Laut McKinsey ist ein gutes Verhältnis zu den Führungskräften der wichtigste Faktor für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden, die wiederum der zweitwichtigste Faktor für ihr allgemeines Wohlbefinden ist. Die Regelmäßigkeit von Kommunikation zeigt ebenfalls Wirkung. So bewerten Mitarbeiter*innen ihre Führungskraft entsprechend häufiger als respektvoll, je mehr Kommunikation stattfindet (Decker & Van Quaquebeke, 2016, S. 31).
Laut einer von Gherson & Gratton (2022) zitierten Studie des Beratungsunternehmens O. C. Tanner erhöhen wöchentliche Einzelgespräche mit Führungskräften in unsicheren Zeiten das Engagement der Mitarbeitenden um 54 Prozent sowie die Produktivität um 31 Prozent und verringern Burnout um 15 Prozent sowie Depressionen um 16 Prozent.
Im digitalen Zeitalter nimmt zudem die Bedeutung von Beziehungen und personenorientiertem Führungsverhalten zu (Welpe et al., 2018). Dies umfasst, Mitarbeitenden Interesse, Verständnis und Respekt zu zeigen, um ihr Wohlergehen besorgt zu sein sowie Wertschätzung und Unterstützung auszudrücken. Damit werden deren Selbstbewusstsein und Resilienz gestärkt, schwierige Situationen und Veränderungen meistern zu können. Seit Henry Mintzbergs Studien ist hinlänglich bekannt, dass ein Großteil der Führung im Kontext von vorbereiteter und auch spontaner Kommunikation stattfindet. Gesprächsführungs- und Kommunikationsfähigkeiten gelten daher als eine der wichtigsten Führungskompetenzen (z. B. Nerdinger, 2019).

Gerade weil Kommunikation ständig stattfindet, sehen wir unsere Fähigkeit zu kommunizieren oft als etwas Selbstverständliches an. Unsere Gesprächsgestaltung wird von Gewohnheiten, die unseren Kommunikationsstil ausmachen, oder von unterbewussten Prozessen, die unsere Haltung prägen, dominiert. Mit der Art, wie wir kommunizieren (z. B. von oben herab, mit Unterton, dominant oder oberflächlich) produzieren wir unabsichtlich negative Effekte für die Beziehungsgestaltung. Für tragfähige Beziehungen sind jedoch die Gesprächsqualität und der empfundene Rapport von entscheidender Bedeutung. Das Gefühl einer guten Beziehung entsteht aus der Summe der Erfahrungen in Interaktionssituationen. Aktuelle Interaktionen mit einer Person werden vor dem Hintergrund dieses Erfahrungswissens interpretiert (vgl. Watzlawick et al., 2017).
Weil Führung primär im Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden stattfindet (Hossiep et al., 2020), sind Gespräche ein wesentliches Instrumentarium, um gemäß der Leader-Member-Exchange Theorie eine positive Beziehung zu etablieren und auf zentrale Faktoren Einfluss zu nehmen, wie z. B. die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit, das Commitment zur Aufgabe und zur Organisation sowie die Förderung und Bindung von Talenten, um den eigenen Erfolg als Führungskraft zu erhöhen (z. B. Regnet, 2020;). Jede*r Change Manager*in weiß um die Bedeutung von Mitarbeitergesprächen während Veränderungsvorhaben, um psychologische Sicherheit zu vermitteln.
In Mitarbeitergesprächen erhält eine Vielzahl von Meta-Themen Raum, für die im Alltag zu wenig Gesprächszeit bleibt. Vor dem Hintergrund dieser in Wissenschaft und Praxis etablierten Erkenntnis wundert es, warum das Instrument «Mitarbeitergespräch» als nicht mehr zeitgemäß in Verruf geraten ist. Zumal jede Führungskraft die Gesprächsqualität direkt beeinflussen und Gesprächsinhalte sowie Gesprächsführung auf die jeweilige Situation und Person adaptieren kann. Genau genommen richtet sich die Kritik gegen institutionalisierte Mitarbeitergesprächssysteme, häufig Performance Appraisals oder Jahresgespräche genannt, die formalisiert anhand von Gesprächsleitfäden und Kriterienlisten geführt werden müssen (Trost, 2015). Adhoc-Gespräche und anlassbezogene Gespräche (Winkler & Hofbauer, 2010) sowie regelmäßige Check-ins oder One-on-Ones werden hingegen nach wie vor als wichtiges Abstimmungs- und Strukturierungstool erachtet. Im Instrumentenkasten agiler Methoden finden sich ebenfalls zahlreiche Kommunikationsformate, die auf Dialog und gegenseitiges Feedback setzen. Wo ist dann eigentlich das Problem? Um Mitarbeitergesprächssysteme und die Kritik daran besser zu verstehen, sollten wir einen Blick auf deren Historie werfen.

Entstehungsgeschichte eines strukturierten Gesprächsinstrumentariums

Um Führungskräften ihre Aufgaben und die damit verbundenen Gesprächssituationen zu erleichtern, wurden vielerorts Mitarbeitergesprächssysteme eingeführt, die strukturiert, nach einheitlichen Standards und vorgegebenem Themenfokus durchgeführte Gespräche sicherstellen sollten. Zudem ordnete das 1972 in Kraft getretene Betriebsverfassungsgesetz die Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer maßgeblich neu. Es sieht vor, dass Mitarbeitende Anrecht auf eine Rückmeldung über Leistungen und Verhalten haben. Auch international avancierte das jährliche Mitarbeitergespräch zu den meist verbreiteten Führungsinstrumenten (Trost, 2022). In Ermangelung anderer Instrumentarien, um wesentliche Führungsprozesse abzubilden, wurden institutionalisierte Mitarbeitergespräche vielerorts als Allzweckwaffe konzipiert. Durch Dokumentation der Gesprächsinhalte in einem Formular und Ablage in der Personalakte dienen sie oft als Grundlage zur Zeugniserstellung oder Nachweis der Leistungsbeurteilung, und werden u.U. in arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen herangezogen. Mit verursacht durch die Forderung von Führungskräften und Arbeitnehmervertretung, auch für Ausnahmefälle einen klaren Prozess vorzugeben, entstanden komplexe Systeme mit formalistischem Dokumentationsaufwand.
Da Führung im Gegensatz zu vielen besser definierten Prozessen in Organisationen nach persönlichem Ermessen und abhängig von den Kompetenzen der Führungskraft stattfindet, erhoffte man sich durch einen strukturierten Gesprächsprozess eine gewisse Routinisierung und Qualitätssicherung der Führungsarbeit. Um möglichst viele führungsrelevante Aspekte abzudecken – schließlich kann man damit Führungskräfte dazu verpflichten, zumindest einmal im Jahr über diese Themen mit ihren Mitarbeitenden zu sprechen – sollte das institutionalisierte Mitarbeitergespräch alle möglichen Themen umfassen: Aufgabenprofile, Zielvereinbarungen, Entwicklungsplanung, Job-Zufriedenheit, Leistungsfeedback, Zusammenarbeit, Beurteilungen, Gehalts- und Bonusfestlegungen sowie die Nominierung für Beförderungen oder Förderprogramme. Dass ein Gespräch mit so vielen unterschiedlichen Komponenten und Anforderungen die Teilnehmenden überfordern kann, liegt auf der Hand. Durch den formalen Charakter gehen der im Alltag etablierte Beziehungsrapport und die Natürlichkeit des Gesprächs zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten häufig verloren. Des Weiteren ist es für Mitarbeitende und Führungskräfte nicht leicht, in einem Gespräch je nach Thema zwischen verschiedenen Rollen hin- und herzuwechseln: Bei feedback- und entwicklungsorientierten Gesprächsaspekten ist für Führungskräfte eine coachende und beratende Grundhaltung die zielführendste, weil so eine möglichst große Akzeptanz und Offenheit des Gegenübers erwartet werden kann. Durch Leistungsbeurteilungen oder Entscheidungen über Gehalt und Bonusfestlegungen, die Aufnahme in Förderprogramme oder Beförderungen erhalten sie eine beurteilende Rolle. Auch Mitarbeitende müssen zwischen Gesprächsstrategien wechseln, z. B. vom selbstreflexiven Modus bei Feedback hin zu Selbstmarketing und Verhandlungstechniken, wenn es um monetäre oder aufstiegsorientierte Entscheidungen geht.
Mit der zunehmenden Enthierarchisierung von Organisationen ist in vielen Führungsleitbildern inzwischen eine Präferenz für einen teamorientiertern kollegialen und coachenden Führungsstil zu finden. Damit kollidiert die Rolle des Beurteilers und Vorgesetzten oft mit dem propagierten und von vielen Mitarbeitenden bevorzugten kollegialen Führungsstil. Daraus resultiert eine kognitive Dissonanz, die sich bei Führungskräften häufig in einem mehr oder weniger bewussten emotionalen Widerstand gegenüber Mitarbeitergesprächen mit Beurteilungscharakter äußert. Die Gespräche werden als lästige Pflicht durchgeführt und die Gesprächsqualität sinkt. Oft wäre es beziehungsschonender, kein Gespräch zu führen, als genervt in ein Gespräch zu gehen, das man nicht führen möchte.
Trost (2015, 2022) kritisiert richtigerweise, dass das jährliche Mitarbeitergespräch zu vielen Nutzenerwartungen zu entsprechen versucht und durch sein Format die Vielfalt von Führungssituationen ignoriert. Die zu besprechenden Themen decken zwar den Kern wesentlicher Führungsaufgaben ab, nach Trost ist es jedoch kontraproduktiv, diese alle in einem One-Size-fits-all-Gespräch abdecken zu wollen. Bei stabilen Umfeldern mit vorwiegend hierarchischem Führungsmodell ist es leichter, standardisierte Vorgehensweisen aufrechtzuerhalten. In veränderungsintensiven Kontexten, in denen agil, vorwiegend vernetzt und horizontal «auf Augenhöhe» zusammengearbeitet wird, sind flexibel einsetzbare «on demand-Lösungen» zu präferieren.

Alternative Ansätze

Wie könnte jedoch eine Lösung aussehen? Selbst wenn Mitarbeitende zunehmend gefordert sind, sich selbst und ihre Aufgaben zu strukturieren, auftretende Probleme selbständig zu lösen und Ziele selbstmotiviert zu verfolgen, ist es auch in diesem Kontext notwendig, sich in der Organisation mit Entscheidungsträgern und im Team abzustimmen. Wir benötigen regelmäßige Rückmeldungen im Zusammenarbeits- und Führungsalltag, um koordiniertes, abgestimmtes und eigenständiges Handeln zu ermöglichen. Es bedarf also Gesprächsformate, in denen Rahmenbedingungen und Verantwortlichkeiten geklärt werden, um Rückendeckung und psychologische Sicherheit zu bieten, die eigenständiges Arbeiten benötigt (Edmondson, 2020).
Jüngere Generationen treten zudem mit dem Anspruch ins Berufsleben ein, non-hierarchisch, «auf Augenhöhe» zu interagieren, häufige (vor allem bestärkende) Rückmeldung zu erhalten und gefördert zu werden (vgl. Hurrelmann & Winkler, 2021). Mitarbeitergespräche erleben damit in gewisser Weise eine Renaissance und werden derzeit vielerorts neu erfunden – häufig mit attraktiveren Namen und in modern anmutender digitaler Verpackung. Nüchtern betrachtet, hält sich der Innovationsgrad der Neuentwicklungen alternativer Gesprächsformate in Grenzen. Die adressierten Themen sind den bisherigen sehr ähnlich, da nach wie vor relevant.

Flexible Dialogformate in der New Work-Arbeitswelt

Ein alternativer Ansatz zur Praxis jährlicher Mitarbeitergespräche ist das Baukastenprinzip (Trost, 2022). Dabei wird Führungskräften je nach Nutzenerwartung und Kontext ein flexibles Set an Instrumenten angeboten. Der flexible Einsatz von Instrumentarien erfordert jedoch von Führungskräften, dass sie a) unterschiedliche Gesprächsthemen und -formate kennen und anwenden können und b) sie sich im Jahresverlauf feste Zeiten für diese Gespräche einplanen. Die pure Aufforderung, kontinuierlich im Gespräch mit Mitarbeitenden zu bleiben, verpufft im Tagesgeschäft erfahrungsgemäß. Geführt werden vorwiegend unvorbereitete Adhoc-Gespräche, die prioritär Alltagsthemen umfassen und oft nicht die nötige Gesprächsqualität aufweisen.
Es lohnt sich daher für Führungskräfte, bei Fehlen eines organisational definierten Gesprächsrhythmus eine Gesprächsroutine zu etablieren und bestimmte Metagespräche einzuplanen, wie zu Kompetenz- und Perspektivenentwicklung oder Zielerreichung und längerfristig ausgerichteter Maßnahmenplanung. Eine geeignete Einleitung und damit Kontextuierung durch die Führungskraft («Heute ist es mir ein Anliegen, über… xy mit dir zu sprechen, mit dem Ziel unsere gegenseitigen Vorstellungen abzugleichen und Ideen zu Aktivitäten zu entwickeln, wie wir …») gibt Gesprächen eine Zielrichtung und Bedeutung. Damit ein beidseitiger Dialog entstehen kann, muss echtes Interesse am Gegenüber gezeigt werden, durch Nachfragen, Spiegeln und gemeinsamem Co-Kreieren von Lösungen. Damit werden sie von Mitarbeitenden als nutzbringend erkannt und können die intendierte Wirkung entfalten.

Förderung von Leistung und Zusammenarbeit

Für das von Trost (2022) vorgeschlagene flexible Baukastenset für Mitarbeitergespräche sollten Führungskräfte für folgende Gesprächsinhalte auf vorbereitete Dialog-Formate samt Qualifizierungsmöglichkeiten zugreifen können:
Standards vereinbaren: Um einen Zusammenarbeits-, Service-, Qualitäts-, oder Leistungsstandard im Team zu installieren, sind explizit ausgesprochene Erwartungen zentral. Führungskräfte erarbeiten mit ihren Teams, was die Erwartungen an einen «guten Job» sind, damit diese als mentales Modell verinnerlicht und umgesetzt werden können. Abweichungen können dann kollektiv oder bilateral besprochen werden.
Meta-Gespräch zur Gestaltung der Zusammenarbeit – «Gebrauchsanweisung»: Missverständnisse in der Zusammenarbeit entstehen, weil Präferenzen, Wünsche und Sensibilitäten der Gesprächspartner*innen unklar sind. Ein Gespräch zu diesen Themen mit pragmatischen Vorschlägen wie Unklarheiten Ärgernisse vermieden werden, hilft, Beziehungen auf gute Beine zu stellen.
Ziele und Ergebniserwartungen verabreden: Mit Zielen bündeln wir unsere Kräfte und richten unser Handeln auf bestimmte zu erreichende Ergebnisse aus. Die Zielsetzungstheorie gehört zu den bestbeforschtesten Motivationstheorien. Eine darauf basierende Weiterentwicklung von «smarten» Zielen ist der OKR-Ansatz. Mit im Team verabredeten OKRs erreichen Führungskräfte, dass alle hinsichtlich des Oberziels an einem Strang ziehen, auch wenn die Maßnahmen zur Erreichung der Key Results auf einzelne Personen im Team verteilt werden. Die Meilensteine für die Erreichung und das Monitoring der Key Results können im Laufe des Jahres fest terminiert werden. Das regelmäßige Gespräch, je nach Bedarf im One-on-One oder mit dem Team, über Zwischenergebnisse stellt sicher, dass genügend Fortschritte gemacht werden, um gesteckte Ziele rechtzeitig zu erreichen. Im Gegensatz zu rein individuellen Zielen fördern Teamziele stärker den Austausch und die Zusammenarbeit untereinander.
Leistungsfeedback geben: Der High Performance Cycle der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham (2002) unterstreicht die Wichtigkeit von Leistungsfeedback und dessen motivierenden Effekt auf die Übernahme herausfordernder Aufgaben. Bleiben Leistungen unbemerkt, sprich: unerwähnt, so stellt sich das Gefühl ein «… interessiert eh keinen…». Das hat unweigerlich zur Folge, dass Mitarbeitende ihren Einsatz zukünftig stärker dosieren werden. Die einfachste Form der Anerkennung von Leistung ist eine Danksagung. Ebenfalls wirksam ist die Anerkennung von Geleistetem in regelmäßigen One-on-Ones oder in Gruppenbesprechungen (z. B. Stand-up Meetings, Jour-fixes, Projektmeetings oder Retrospektiven), wenn die erzielten Resultate auch für andere Teammitglieder bedeutsam sind.
Feedforward als Alternative zu Feedback: Nach Kluger und DeNisi und ihrer Metaanalyse zu Feedbackprozessen (1996) erhöht Feedback mit klarem Bezug zur Aufgabe und mit konkreten Tipps zur Verbesserung die Motivation, Verhalten zu verändern. Mit der Feedforward-Methode entwickeln Mitarbeitende und Führungskraft Ideen, wie Aufgaben und Situationen effektiver oder müheloser gelöst werden können, der Gesprächsverlauf wechselt von einer bewertenden in eine coachende Richtung. Das Gespräch wird auf Entwicklung und Wachstum gerichtet, die Wahrscheinlichkeit, als Kränkung interpretiert zu werden, sinkt, die Veränderungsmotivation wird stimuliert.
Schwache Leistungen sofort besprechen: Wenn Führungskräfte eine geringe Arbeitsmoral und schlechte Leistung Einzelner laufen lassen, frustriert das alle im Team. Daher sollten Leistungsabfälle oder Kompetenzdefizite in einem anlassbezogenen Mitarbeitergespräch sofort besprochen werden.
Bedarfe der Mitarbeitenden erfragen und Unterstützungsmöglichkeiten eruieren: Ob regelmäßiger Check-In, viertel- oder halbjähriger Spaziergang oder Mittagessen: Ein Austausch hierzu kann auf vielerlei Arten erfolgen. Entweder geht der Gesprächsimpuls von Mitarbeitenden aus, die hinsichtlich Arbeitszeit, -ort, Aufgabenspektrum, Entwicklungsmöglichkeiten oder anderen Rahmenbedingungen für effektives Arbeiten Veränderungsbedarf sehen. Oder die Führungskraft entwickelt einen Gesprächsrhythmus, um bei jedem Teammitglied immer wieder «das Ohr an die Schiene zu legen».
Retrospektiven der Zusammenarbeit: Feedbackprozesse sind nur sinnvoll, wenn zahlreiche Erfahrungen in der Zusammenarbeit vorliegen. Ansonsten entstehen Schnappschüsse, die sich in der Regel auf Positives beschränken. Verbesserungstipps oder Empfehlungen bedürfen konkreter Beispiele und einer belastbaren Einschätzungsgrundlage. 360 Grad-Feedback produziert durch die rein zahlenbasierten Erhebungen oft nicht den gleichen Mehrwert wie ein feedbackorientiertes Gespräch zwischen Partnern (Winkler, 2019). Trost (2022) schlägt sogenannte Feedbackpartnerschaften vor. In diesen unterhalten sich Personen, die eng zusammenarbeiten, in regelmäßigen Abständen zu folgenden Fragen: Was läuft gut und sollten wir beibehalten? Was sollten wir in Zukunft besser machen? Die Führungskraft muss hier nicht involviert sein. Sie wird dann wichtig, wenn die Retrospektiven Störungen aufdecken, die die Gesprächspartner*innen nicht alleine lösen können. Natürlich kann auch die Führungskraft regelmäßige bilaterale Retrospektiven der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitenden einplanen.
Kompetenzentwicklung und berufliche Perspektive: In regelmäßigen Abständen sollte ein Abgleich der Anforderungen und der Kompetenzen sowohl für den derzeitigen als auch einen möglichen künftigen Aufgabenbereich erfolgen. Daraus können Entwicklungsmaßnahmen und Lernbedarfe abgeleitet werden. Die Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden und die Einschätzung der Führungskraft sind dabei gleichermaßen relevant.
Zusammenarbeitsscreening: Die Qualität der Zusammenarbeit hat einen hohen Einfluss auf die allgemeine Job-Zufriedenheit. Neben einem Austausch als One-on-One oder im Teamkontext kann ein Soziogramm der Zusammenarbeit aller wichtigen Interaktionspartner*innen die Zusammenarbeitsqualität beleuchten und Verbesserungsmaßnahmen herausarbeiten.

Entlastung von Manager*innen

Führungsaufgaben, die von Führungskräften verlangen, als Beurteilende zu fungieren und bei der Verteilung von Mitteln und Möglichkeiten zwischen Teammitgliedern unterscheiden zu müssen, bergen die Gefahr, dass sie einen negativen Effekt auf die Teamdynamik und auf die individuelle Beziehungsgestaltung haben können. Diese Entscheidungen sind auf organisationaler Ebene leichter zu treffen als durch die individuelle Führungskraft, auch wenn diese aufgrund der Kenntnis ihres Teams relevante Empfehlungen aussprechen kann. Zu diesen Entscheidungen gehören die Identifikation von herausragenden Leistungsträger*innen und deren Honorierung.
Selbst den motiviertesten Protagonisten geht früher oder später der einstige Elan verloren, wenn sie sehen, dass sie im Vergleich zu Kolleg*innen, die nur das Nötigste tun, nicht gewürdigt und honoriert werden. In vielen institutionalisierten Mitarbeitergesprächen haben Führungskräfte die Aufgabe, die Leistungen ihrer Mitarbeitenden möglichst fair zu beurteilen. Als Beurteilender scheuen sie jedoch häufig diese Differenzierung aus Sorge vor der Reaktion des Gegenübers. Beurteilungen bleiben so oft in einem eher engen Spektrum. Wenn ein übergeordnetes Gremium mit größerer Unabhängigkeit High Performer identifiziert und würdigt, kann die direkte Führungskraft zu allen im Team eine gute Beziehung halten. Zugleich bedeutet dies für die ausgezeichnete Person einen höheren Wert, da die Anerkennung in der Organisation über den eigenen Bereich hinaus erfolgt.

Sinnvolle Gestaltung von Meta-Gesprächen

Anhand der skizzierten Gesprächssituationen müsste deutlich geworden sein, dass eine Führungskraft nicht umhinkommt, bestimmte Meta-Gespräche zu führen, um ihrer Führungsaufgabe gerecht zu werden. Sollen flexibel gestaltete Kommunikationsformate die institutionellen Mitarbeitergespräche ersetzen, ist es ratsam, dass sich Führungskräfte mit dem Spektrum an Gesprächsformaten vertraut machen und festlegen, in welchem Rhythmus Gespräche geführt werden sollen. Wem das zu kompliziert wird, der kann einen Mittelweg gehen. Abbildung 1 skizziert die Struktur eines Mitarbeitergesprächs, das wesentliche Themengebiete abdeckt und durch wenig Vorgaben flexibel z. B. zusätzlich zu den im Alltag stattfindenden One-on-Ones, Gruppengesprächen und Adhoc-Gesprächen als Meta-Gespräch und Boxenstopp geführt werden kann. Natürlich macht – wie immer, wenn es um Kommunikation geht – auch hier der Ton die Musik. Aus einer wohlwollenden, klärenden, reflexiven und coachenden Haltung heraus tragen solche Gespräche zur Klärung wesentlicher Themen und zur Festigung von Arbeitsbeziehungen bei. Eine von oben kommende, beurteilende und bevormundende «top-down» Gesprächsführung provoziert hingegen genau das Gegenteil – und nimmt dem Instrumentarium sein Potenzial für Motivation, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitenden. Insofern gilt es in Mitarbeitergesprächen wie generell in der Kommunikation, sich am Zitat der afroamerikanischen Bürgerrechtaktivistin Maya Angelou zu orientierten: «Die Menschen werden vergessen, was Du gesagt hast. Die Menschen werden vergessen, was Du getan hast. Aber die Menschen werden nie vergessen, was sie bei Dir gefühlt haben.»

Prof. Dr. Brigitte Winkler
ZOE-Redakteurin, Geschäftsführende Partnerin von A47 Consulting, Beratung für Unternehmensentwicklung und Managementdiagnostik in München

Literatur:

• Gherson, D. & Gratton, L. (2022). Managers can’t do it all. It’s time to reinvent their role for the new world of work. In Harvard Business Review, March-April, 96-105.
• Hossiep, R., Bittner, J. E. & Berndt, W. (2020). Mitarbeitergespräche. Motivierend, wirksam, nachhaltig. 2. Aufl., Hogrefe.
• Trost, A. (2022). Das richtige Führungsverständnis. Wie Sie Ihre Führungsrolle definieren, vermitteln und wirksam umsetzen. SpringerGabler.
• Trost, A. (2015). Unter den Erwartungen. Warum das jährliche Mitarbeitergespräch in modernen Arbeitswelten versagt. Wiley-VCH.
• Winkler, B. (2019). Wie Feedbackverfahren Führungskräfte in ihrem Rollenbewusstsein verunsichern. OrganisationsEntwicklung, 4, 41-47.
• Winkler, B. & Hofbauer, H. (2010). Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. Handbuch für Führungskräfte und Personalverantwortliche, 4. Aufl., Hanser.

Eine vollständige Literaturliste kann im Redaktionsbüro unter zoe.redaktion@handelsblattgroup.de angefordert werden.

Die Welt steht Kopf und diejenigen, die Orientierung geben sollen, verzetteln sich. So könnte man die Situation in vielen Unternehmen beschreiben, die angesichts der gegenwärtigen Multi-Krisen-Situation herrscht: Ein Change-Programm jagt das nächste – in der Hoffnung auf den Befreiungsschlag, der doch endlich kommen und vom Übel der Überforderung, des andauernden Umsteuerns und unzufriedenstellender unternehmerischer Performance erlösen möge. Doch er kommt nicht. Das Hin- und Her-Wechseln zwischen Organisationsformen in kurzen Zyklen, die x-te Verfeinerung von Unternehmensprozessen, das Implementieren von Hype-Themen wie Agilität, New Work und Diversity scheint jedes Mal wieder die Chance auf Lösung mit sich zu bringen. Meist jedoch steht am Ende nur eine weitere Enttäuschung, wenn groß angekündigte und werbewirksam inszenierte Ziele nicht erreicht und behindernde Kernursachen nicht beseitigt werden.

Die Statistik dazu ist eindeutig: Nur etwa ein Viertel der Change-Vorhaben in der Wirtschaft gelingt (Sackmann & Schmidt, 2018). Diese Quote ist seit Jahren unverändert und sie sollte alarmieren, denn dahinter stehen handfeste wirtschaftliche Nachteile. Schließlich werden Veränderungen in Unternehmen nicht aus Jux und Tollerei angegangen, sondern aus genau einem Grund: um einen unternehmerischen Nutzen und damit einen Vorteil am Markt zu schaffen. Kommt dieser später als geplant oder schlimmstenfalls gar nicht, öffnet das Tür und Tor für Erfolge der Wettbewerber. Der Blick auf prominente Unternehmen wie Quelle, Neckermann, Mediamarkt-Saturn und andere zeigt das drastisch. Die Insolvenzen von Görtz, Hakle und Leoni sind neuere Beispiele.

Doch das Alarmieren scheint auszubleiben. Stattdessen herrscht offenbar die Vorstellung, den Teufel mit dem Beelzebub austreiben zu können. Hat das eine Transformationsprojekt nicht funktioniert, wird ein neues ausgerufen, das die Nachteile des vorherigen beseitigen soll. Darauf das dritte, vierte usw. Geschichten wie die eines Automobilzulieferers, der zunächst Hand an seine Prozesse gelegt, dann Lean-Management eingeführt, eine Qualitätsoffensive durchgezogen, fundamental umorganisiert, agile Methoden ausgerufen hat und jetzt auf Führung und Team-Diversity schaut, sind eher die Regel als die Ausnahme. Darüber vergehen zehn oder mehr Jahre, während das Personal immer noch über ähnliche fundamentale Schwächen klagt wie vor dieser Flut an Veränderungsmaßnahmen.

Vielfalt und Komplexität
Dazu passt das Phänomen, dass ob des rapiden technologischen und gesellschaftlichen Wandels, dem Unternehmen ausgesetzt sind, die Anzahl an Transformationsprogrammen geradezu explodiert ist, während gleichzeitig deren Laufzeiten kürzer und kürzer werden sollen. Der Bereichsleiter eines Energie-Unternehmens beklagte jüngst, dass er angesichts der schieren Menge der laufenden Change-Initiativen keinen Durchblick mehr hätte und nicht mehr in der Lage sei, für seine Teams vernünftig zu priorisieren. Neben drei konzern- und zwei bereichsweiten großen Programmen liefen noch mindestens zehn kleinere Vorgänge.
Was dann passiert, liegt auf der Hand: Die Programme kannibalisieren sich gegenseitig, buhlen konkurrierend um Aufmerksamkeit und Ressourcen. Wer am lautesten schreit und den größten Druck übers Management aufbaut, findet temporär Gehör. Kann das funktionieren? Natürlich nicht. Der Effekt ist Beliebigkeit: Es spielt keine Rolle, welches Vorhaben gelingt, und das oft über Jahre hinweg. Dieser Zustand kommt einem «Change-Overkill» gleich und ist unternehmerisch hoch kontraproduktiv. Ihn herbeizuführen ist leicht, das Rezept steht oben. Aus ihm herauszukommen, ist hingegen anstrengend und mühsam. Hauptursache Nummer eins für die geringe Erfolgsquote von Veränderungen ist also eine unüberschaubare Vielfalt und Komplexität der Change-Programme, die nicht mehr verstanden wird – weder von der Unternehmensleitung noch von den Führungskräften noch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern –, und die dazu führt, dass der unternehmerische Nutzen aus dem Blick gerät.

Fehlendes Verständnis
Sind Menschen dieser Situation über lange Zeit hinweg ausgesetzt, reagieren viele von ihnen mit Change-Müdigkeit. Sie geben es auf, die Zusammenhänge verstehen zu wollen, warten an der Seitenlinie ab und sehen zu oder machen gar Dienst nach Vorschrift. Dass sich darin ein Vertrauensverlust in diejenigen ausdrückt, die mit einer derart untauglichen Change-Architektur hantieren, wird meist nicht bemerkt. Dem Gelingen scheinen ja sachliche Gründe entgegenzustehen. Dann muss man sich eben gemeinsam mehr anstrengen und alles öfter erklären. Doch dieses Sich-Anstrengen kann nicht zum Erfolg führen, denn es ist wie der Versuch des Fahrens mit Vollgas bei gleichzeitig angezogener Bremse. Das führt zur Hauptursache Nummer zwei: Es fehlen sowohl das Verständnis dafür als auch der Fokus darauf, was Menschen brauchen, um sich auf Veränderungen einzulassen – oder anders gesagt: was sie treibt und dazu veranlasst, sich zu bewegen und gewohnte Pfade zu verlassen.

«Hat das eine Transformationsprojekt nicht funktioniert, wird ein neues ausgerufen.»

Dabei geht es am Ende durchwegs um Verhaltensänderungen, also um ein «heute so» und «morgen anders», ohne die es keinen wirksamen Change geben kann. Wer schon einmal versucht hat, mehr Sport zu machen, abzunehmen oder mit dem Rauchen aufzuhören und es dann doch nicht getan oder nicht durchgehalten hat, weiß, wie hoch die Hürde für eine konsequente Verhaltensänderung ist. Überforderung und Vertrauensverlust sind definitiv keine geeignete Basis dafür.

Lösung I: Fokus auf unternehmerischen Nutzen

Im Grunde ist die Logik einfach: Der Dreh- und Angelpunkt jedes Change-Programms ist der angestrebte unternehmerische Nutzen. Woher auch sonst sollte die Motivation dafür kommen? Dieser Nutzen kann sehr vielfältig sein: Eine effizientere Projektbearbeitung, die die Gewinnmarge erhöht, fällt genauso darunter wie die Vereinfachung der Produktarchitektur, die Ausfallraten und damit Gewährleistungskosten senkt, oder die Hinzunahme neuer Marketingkanäle, die zu mehr Anfragen und Verkäufen führt. Nicht darunter fallen hingegen die Einführung eines neuen Werkzeugs oder einer neuen Methode um ihrer selbst willen oder das blinde Nachahmen dessen, was Wettbewerber tun, im Sinne von «me too». Auch eine persönliche Vorliebe oder Meinung, und sei sie noch so stark, ist kein Hinweis auf den unternehmerischen Nutzen. Beispiele für fehlenden Nutzen könnten unzählige aufgeführt werden. Ganz prominent sind «Agilität einführen» oder «New Work einführen» mit einer diffusen Vorstellung davon, was nach der Einführung anders ist als vorher. Kurze Iterationszyklen, mehr Kundenorientierung und Team-Empowerment sollen daraus resultieren, eine höhere Motivation und Wertschätzung werden auch gerne genannt. Das hört sich zwar gut und erstrebenswert an, doch es ist durch die Bank kein unternehmerischer Nutzen und taugt folglich nicht zur Motivation von Veränderungsaktivitäten.
Es muss also entweder weiter gedacht werden, etwa mit der Frage, welcher Mehrwert aus kurzen Iterationszyklen folgt und woran er festgemacht werden kann, oder der Rotstift angesetzt werden. Es könnte sein, dass der Hype «Agilität» nicht zum aktuellen Entwicklungsstand des eigenen Unternehmens passt oder nicht den Nutzen verspricht, den die Literatur anpreist. Dann heißt es, die Finger davon zu lassen, und wenn die Wettbewerber noch so stark darauf setzen.

Kein Change ohne Nutzen
Der Mehrwert von Change- und Transformations-Prozessen muss also unmissverständlich klar sein, um darin zu investieren. So bestechend einfach und nachvollziehbar diese Logik ist, so sehr wird sie in der Praxis verwässert. Erfahrungsgemäß ist bei der Vielfalt der Veränderungsaktivitäten in Unternehmen nur für weniger als die Hälfte der Vorgänge klar, was sie bringen sollen. Ein einfaches Gedankenspiel kann erste Hinweise auf die Situation in der eigenen Organisation geben: Man stelle sich nacheinander die gerade laufenden Change-Initiativen vor. Welche davon soll welchen Nutzen liefern? Die Antworten müssen wie aus der Pistole geschossen kommen. Tun sie es nicht, besteht zumindest Klärungs-, oft auch Handlungsbedarf. Für jede Veränderungsaktivität muss zweifelsfrei klar sein, welcher Vorteil daraus folgt. Diesbezüglich dürfen keine Unklarheiten bestehen bleiben, denn auf dem Fundament des Nutzens baut alles Weitere auf: Die Ziele und die Strategie des Change-Programms, das Einschätzen des Fortschritts und der Zielerreichung wie auch die Führung und die Kommunikation. Der zu erreichende unternehmerische Nutzen ist die einzige Legitimation für  Veränderungen. Es sei angemerkt, dass der Nutzen nicht unmittelbar ein monetärer sein muss, auch wenn ein grobes Überschlagen hilft. Geht es beispielsweise um ein Programm zur Förderung der Bindung ans Unternehmen, ist es angeraten, sich die unterschiedlichen Effekte klarzumachen, die davon zu erwarten sind – neben der offensichtlichen Einsparung beim Recruiting.
Was also ist zu tun? Erstens, das konsequente Filtern der Change-Vorgänge mit Blick auf ihren unternehmerischen Mehrwert (siehe Kasten). Zweitens, das ersatzlose Streichen derjenigen Vorgänge, deren Mehrwert in Zweifel steht. Drittens, das Konzentrieren mit aller Kraft auf diejenigen Vorgänge, die die eigene Organisation wirklich voranbringen. Das klingt eingängig und nachvollziehbar? Das ist es auch. Das ist leicht umzusetzen? Oft nicht so einfach, wie es klingt. Unterschiedliche Interessenslagen im Management-Team, Ängste und andere Befindlichkeiten spielen dagegen, bisweilen sogar recht massiv. Mittels solcher Entscheidungen werden Machtkämpfe in Unternehmen ausgetragen und Politik gemacht. Das Verfolgen der Devise «ohne klaren Nutzen kein Change-Programm» braucht ggf. härtere Bandagen und Durchhaltevermögen.

Überlastung vermeiden
Die weiteren Vorteile dieser konsequenten Haltung sind das Freiwerden von Ressourcen und das Entkommen aus dem sich immer schneller drehenden Hamsterrad des Change-Overkills. Wenn eine Auswirkung der Krisen der letzten Jahre prominent im Vordergrund steht, dann ist es die Überlastung von Organisationen und der Menschen darin. Dieser könnte mit bewusster Fokussierung und Entlastung entgegengetreten werden, stattdessen ist ein erratisches Anstoßen von Change-Programmen nach dem Motto «viel hilft viel» verbreitet. Das ist vor dem Hintergrund der Ungewissheit in Krisen und damit einhergehender Ängste zwar erklärbar, verstärkt jedoch die Überforderung. Abhilfe schafft das Fokussieren auf den unternehmerischen Nutzen. Wird die Landschaft der Veränderungsvorhaben im eigenen Unternehmen um die Hälfte ausgedünnt und auf das Wesentliche konzentriert, das tatsächlich entscheidend weiterhilft, folgt eine deutliche Entlastung für Führungskräfte wie auch für ihre Teams. Zudem entsteht dadurch ein Gewinn an Klarheit für den unternehmerischen Kurs. Genau dort geht es lang.

Lösung II: Fokus auf Menschen

Kaum wird ein Change-Programm angekündigt, schon reagieren Führungskräfte wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ganz unterschiedlich darauf. Die einen freuen sich über die schon lange überfällige Veränderung und gehen begeistert mit, die anderen wollen nichts davon wissen und lassen keine Gelegenheit aus, ihre Missbilligung kundzutun sowie dagegen zu arbeiten. Dazwischen gibt es jede Menge weiterer Positionen. Dabei ist klar: Solange der einzelne Mensch in seinem Denken und Verhalten nichts verändert, sondern morgen genauso denkt und handelt wie heute, bleibt alles beim Alten. Dazu kommt, dass die einzelnen Menschen nicht unabhängig voneinander agieren, sondern Teil des durchaus komplexen sozialen Systems «Unternehmen» sind, in dem es Beziehungen und Abhängigkeiten gibt, eine Historie und gespeicherte Erfahrungen sowie die Fähigkeit der Selbststabilisierung. Letztere ist etwa bei einem Führungswechsel beobachtbar: Die davon Betroffenen richten ihr Verhalten zügig an den neuen Macht- und Einflussstrukturen aus, unabhängig davon, ob das unternehmerisch günstig und so gewünscht ist. Zudem sind Menschen aus konstruktivistischer Sicht als autopoietisch zu verstehen (Stangl, 1989). Das bedeutet, dass der Einzelne seine Existenz und sein Verhalten aus sich heraus erzeugt, seine Zustände und Zustandsänderungen selbst steuert, seine Beziehung zu seiner Umgebung selbst wählt und gegenüber dieser autonom ist. Oder anders gesagt: Jeder Mensch entscheidet basierend auf seiner eigenen Wahrnehmung über den Sinn und die Machbarkeit einer anstehenden Transformation. Jeglicher Versuch des Verordnens oder Überstülpens von Veränderungen muss also fehlschlagen. Vielmehr kommt es darauf an, das Angebot «Change» so zu gestalten, dass es eher anzieht als abstößt.

Emotionen sind der Schlüssel
Wie geht das? Die Grundhaltung dazu ist, Change-Programme so anzugehen, dass Menschen bereit sind, Selbstveränderungen zu initiieren, die günstig sind für die gewünschte unternehmerische Richtung – also den Fokus auf das zu legen, was Menschen brauchen, um sich auf Veränderungen einzulassen. Entscheidend dafür ist das Verständnis, dass Menschen sich dann bewegen, wenn sie emotional dabei sind (Lederer, 2022). Sind sie nur rational dabei, bewegen sie sich nur mit Mühe (siehe Kasten S. 57). Zwar ist diese Erkenntnis nicht neu, gleichwohl fehlt in der Regel das Verständnis dafür und folglich auch die Umsetzung. «Bei uns wird rational und sachorientiert entschieden, Gefühle haben dabei nichts verloren», ist die überwiegend anzutreffende Einstellung; also Sachorientierung statt Menschenorientierung. Damit ist in puncto Change kein Staat zu machen. Die Notwendigkeit der emotionalen Zustimmung zu ignorieren, ist die prominenteste Ursache für die geringe Erfolgsquote von Veränderungsvorhaben. Menschen sind keine hochgradig rationalen Wesen, denen man nur erklären müsste, was warum nötig ist, damit sie gewohnte Verhaltensmuster ändern. Unzählige Veränderungsprogramme, in denen es nicht oder nur sehr zäh vorangeht, sprechen eine deutliche Sprache. Sowohl Sachorientierung als auch Menschenorientierung ist die Lösung.

Die Salutogenese hilft
Damit stellt sich die nächste Frage: Wie kann emotionale Zustimmung erreicht werden? Eine überaus nützliche Handreichung dafür sind die Prinzipien der Salutogenese, die auf Forschungen des amerikanisch-israelischen Medizin-Soziologen und Stressforschers Aaron Antonovsky zurückgehen (Antonovsky, 1997). Deren essenzieller Kern ist, dass es Menschen gut geht und sie ein Grundvertrauen darin empfinden, an sie gestellte Anforderungen bewältigen zu können, wie etwa diejenigen, die aus Change-Programmen kommen, wenn Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit und Handhabbarkeit gegeben sind – und zwar aus der individuellen Perspektive des und der Einzelnen. Die Summe dieser drei Aspekte nennt Antonovsky Kohärenzgefühl. Das Spannende daran ist die Einfachheit bei gleichzeitiger Wirksamkeit, mit der diese Prinzipien in der Praxis anwendbar sind. Im Grunde wird daraus ein Filter, mit dem sämtliche Aspekte und Aktivitäten einer Change-Initiative bewertet werden können (siehe Kasten). Sowohl mit Blick auf die Veränderungsstrategie als auch auf Führung, Kommunikation, Umsetzung etc. fragt man sich, ob aus Sicht der Betroffenen Kohärenz gegeben sein kann, und steuert nach, falls nicht. Die gute Nachricht: Die konsequente Anwendung bringt unmittelbar voran. Die schlechte: Man wird auf Widerstände treffen, denn es fehlt oft an Sensibilität und Einsicht dafür, dass derartiger «Psychokram» helfen kann. Eine von oben verkündete Veränderungsstrategie sowie eine Reihe Change-Manager und -Workshops werden es schon richten, oder? Nein, das werden sie nicht. Kohärenz entsteht u. a. dann, wenn Führungskräfte ihren Teams vermitteln können, was sich an ihren täglichen Abläufen  verändert, mit welchen Mitteln diese Veränderungen umgesetzt werden und wie das zum gewünschten unternehmerischen Nutzen beiträgt. Die Erfolgsaussichten derart getrimmter Transformationsprozesse steigen signifikant, da via des Abklopfens auf Kohärenz bereits im Vorfeld die Weichen Richtung hoher Akzeptanz gestellt werden. Umgekehrt ist bei schiefgehenden Veränderungen zu beobachten, dass mindestens eines, häufig
sogar zwei oder alle drei Kohärenzprinzipien nicht erfüllt sind.

Cut-off-Punkt
Ein weiterer Punkt verdient besondere Aufmerksamkeit: Das Vermeiden von Überforderung beim Change, und zwar sowohl des Unternehmens als Ganzes wie auch des Managements und der Belegschaft. Überforderungsvermeidung ist sowohl im Kontext des Fokussierens auf den unternehmerischen Nutzen relevant, siehe oben, als auch mit Blick auf das menschenorientierte Gestalten von Change. Dabei spielen einerseits Kontextwechsel aufgrund von Unterbrechungen der «regulären Arbeit» durch vielfältige Change-Aktivitäten eine Rolle. Diese führen nicht nur zu einem Mehrbedarf an Zeit und Ressourcen aufgrund der erforderlichen Re-Fokussierung, sondern auch zu einem gesteigerten Stressempfinden (Starker et al., 2022). Zwar sind die Effekte solcher Kontextwechsel bekannt, doch wird in Transformationsprozessen kaum Rücksicht darauf genommen. Gang und gäbe ist die Metapher vom «Umbau des Vehikels bei voller Fahrt», die die sofortige produktive Anwendung des Neuen erwartet, ohne Spielraum dafür einzuräumen – offensichtlich eine Illusion.
Andererseits bedeutet das Sich-Einlassen auf Veränderungen, unbekanntes Terrain zu beschreiten und damit per se Unsicherheit und Belastung. Die Neurobiologie verweist darauf, dass unser Gehirn viel leichter und mit deutlich geringerem Energieaufwand gewohnte Pfade beschreitet als neue (Roth, 2007). Das Bilden neuer Verknüpfungen im Gehirn braucht Aufmerksamkeit und Wiederholungen. Kein Wunder also, dass Überforderung ein schlechter Ratgeber für Change-Prozesse ist und dem Beibehalten eingeübter Arbeitsweisen bzw. dem Rückfall dazu Tür und Tor öffnet. Daraus folgt: Wenn Veränderungen gelingen und zum «neuen Normal» werden sollen, braucht es Spielraum. Weder mit Blick auf Kontextwechsel noch auf den Lernvorgang im Gehirn, funktioniert «viel hilft viel», ganz im Gegenteil. Der einzelne Mensch wie das ganze Unternehmen vertragen nur eine sehr begrenzte Anzahl an Change-Vorgängen, wenn der Fokus nicht verloren gehen und die Erfolgswahrscheinlichkeit hoch sein soll. Als Faustregel kann gelten: Zwei größere und zwei kleinere Change-Vorgänge sind der Cut-off-Punkt für den einzelnen Menschen, etwa zehn Prozent der Personalkapazität derjenige fürs ganze Unternehmen – siehe den Aspekt der Handhabbarkeit Handhabbarkeit aus der Salutogenese. Das überrascht viele Führungskräfte, wenn sie an ihre unüberschaubare «Change-Tapete» denken. Zudem kommt häufig das Argument, dass eine derartige Begrenzung zu langsam mache gegenüber dem Wettbewerb. Doch das zieht nicht, denn nichts macht langsamer als misslingende Change-Programme, von denen es gemäß Statistik nach wie vor viel zu viele gibt.

«Der einzelne Mensch wie das ganze Unternehmen vertragen nur eine sehr begrenzte Anzahl an Change-Vorgängen.»

Fazit

Es ist an der Zeit, den unternehmensschädlichen Trend mehrheitlich fehlschlagender Veränderungsprozesse umzukehren. Die konsequente Fokussierung auf deren unternehmerischen Nutzen sowie die  Berücksichtigung dessen, was Menschen brauchen, um neue Wege einzuschlagen, sind zwei wirksame Mittel der Wahl. Beide erlauben die einfache Bewertung von Change-Programmen hinsichtlich ihrer unternehmerischen Tauglichkeit. Diese Bewertung führt einerseits zur Reduktion der Change-Last in Unternehmen und andererseits zu einer deutlich höheren Erfolgsrate. Das ist nicht nur in Zeiten knapper Ressourcen eine Win-win-Strategie.

Dr. Dieter Lederer
Unternehmensberater, Executive-Coach, Autor und Investor Dr. Lederer Consulting GmbH

Literatur:

• Antonovsky, A. (1997). Salutogenese. dgvt.
• Lederer, D. (2022). Der Change-Code. Wiley.
• Roth, G. (2007). Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Klett-Cotta.
• Sackmann, S. & Schmidt, C. (2018). Change-Fitness-Studie 2018. Mutaree GmbH & Universität der Bundeswehr München.
• Schiffer, E. (2013). Wie Gesundheit entsteht. Beltz.
• Stangl, W. (1989). Das neue Paradigma der Psychologie. Vieweg.
• Starker, V., Bracht, E., Roos, K. & van Dick, R. (2022). Gehirngerechtes Arbeiten. OrganisationsEntwicklung, 4, 76-78.

ZOE: Herr Strasheim, Eintracht Frankfurt blickt seit der Gründung 1899 auf eine Vereinsgeschichte voller legendärer Geschichten zurück. Was ist so besonders an diesem Fußballverein?

Strasheim: Es sind die Menschen, die ihn tragen. Eintracht Frankfurt bezeichnet sich selbst als basisorientiert, versucht die Anliegen im Umfeld ernst zu nehmen und nach außen zu transportieren. Ein Bekenntnis zur Tradition, zur Region heißt hier nicht, dass man kleinbürgerlich und verbohrt ist. Frankfurt als historische Handelsstadt ist seit jeher weltoffen, war immer Verkehrsknotenpunkt in Europa und hat schon immer Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zusammengebracht. Eintracht Frankfurt ist auch international ausgerichtet und trotz des sehr traditionell geprägten Leitbildes immer wieder im Modernisierungsprozess. Und dies in aller Offenheit mit dem Anspruch sich weiterzuentwickeln mit dem Wissen nicht fehlerfrei zu sein. Aufgrund vieler Tiefpunkte in der Vergangenheit – wie es viele Traditionsklubs erleben mussten und müssen – ist ein besonderes Zusammengehörigkeitsgefühl über die Jahre entstanden. Das war aus meiner Sicht mit ausschlaggebend für zuletzt zwei Titelgewinne in vier Jahren. Für einen Klub wie Eintracht Frankfurt eine außergewöhnliche Bilanz.

ZOE: Ein Klassiker des Storytellings ist das Personifizieren von Marken oder Organisationen. Die Eintracht hat eine für einen Fußballklub ungewöhnliche Persona. Sie wird auch die «launische Diva» genannt. Sogar in der Vereins-Hymne wird sie so besungen: «Mit dem Adler im Herzen, sind wir geboren. Die launische Diva, hat uns auserkoren.» Können Sie uns das erklären?

Strasheim: Es ist eine Frage der Herkunft und der Geschichte. Als junger Fan habe ich es oft gespürt. Hohe Ambitionen, große Ideen, viele Hoffnungen – Eintracht Frankfurt war auch aufgrund des medialen Umfeldes gut darin, Hoffnungen zu wecken, Luftschlösser zu bauen. Teilweise wurde spektakulärer Fußball gespielt, auf der Zielgeraden der entsprechenden Wettbewerbe sorgten oftmals Unstimmigkeiten im Klub für ein Scheitern. Man hatte oft das Gefühl, dass in diesem Klub mehr möglich gewesen wäre, durch divenhaftes Verhalten aber letztlich verhindert wurde. Es hatte immer ein bisschen was von Selbstzerstörung. Aber: Auch das hat eine Faszination ausgemacht. Eintracht Frankfurt war dennoch irgendwie immer liebenswert und hat spannende Geschichten produziert. Das ist bis heute so. Und gehört auch im Narrativ zum Klub.

«Die Auf jetzt!-Kampagne war nur erfolgreich, weil sie aus der Fan-Szene kam.»

ZOE: Im Profisport sind Gewinnen und Verlieren, Jubel und Enttäuschung ständige Begleiter. Hilft dieses gelernte Auf und Ab auch mit nichtsportlichen Krisensituationen umzugehen, wie zum Beispiel der Corona-Pandemie?

Strasheim: Davon bin ich überzeugt. Fußballvereine insgesamt haben in den letzten Jahren eine enorme Resilienz aufgebaut. In der Pandemie hat man gespürt, dass wir Organisationen sind, die nicht nur Sportler weiterentwickeln, sondern auch sportliches Denken in uns tragen. Wir haben die Situation als Herausforderung angenommen und sind meiner Meinung nach deshalb stark aus der Pandemie zurückgekommen. Ich erinnere mich gut an all die Termine und Telefonate, die wir in der Anfangszeit hatten – wie viele andere Organisationen hatten wir regelrechte Existenzängste. Wenn ich Revue passieren lasse, wie wir aus dieser schwierigen Zeit rausgekommen sind – vor allem auch aus der medialen Perspektive – war es erfolgreich.

ZOE: In der Pandemie mussten sportliche Erfolge und Niederlagen ganz anders erzählt werden als in Zeiten, in denen Fans im Stadion hautnah mitfiebern. Was haben Sie in dieser Zeit kommunikativ anders gemacht, um die Fans der Sportgemeinde Eintracht (SGE) bei der Stange zu halten?

Strasheim: In Deutschland entstanden zu Beginn der Pandemie enorme Ressentiments gegen den Profifußball, weil versucht wurde, trotz allem den Spielbetrieb aufrecht zu halten. Der Fußball lebt ja in allererster Linie von TV-Geldern als eine der wichtigsten Einnahmequellen. Es wäre ein wirtschaftliches Fiasko gewesen, die Saison nicht mehr zu Ende spielen zu können. Wir hatten also die große Aufgabe, den Menschen zu erklären,warum es trotz der Pandemie diese speziellen Rechte für den Fußball gibt. Dass Vereine mittelständische Unternehmen sind, dass weitaus mehr daran hängt als «nur» Profifußballer. Aber natürlich gab es das Bild: der Profifußball hier, Schulen und Krankenhäuser dort. Auf der anderen Seite war es für uns enorm wichtig, während der Pandemie-Jahre zu versuchen, die emotionale Bindung zu dem Verein nicht verloren gehen zu lassen.

ZOE: Damals haben Sie ein bereits bewährtes Krisennarrativ zu neuem Leben erweckt. Ich spiele auf die Kampagne «Auf jetzt!» an. Was hat es damit auf sich?

Strasheim: Die Kampagne hatten wir 2016 ins Leben gerufen, als Eintracht Frankfurt mit dem Rücken zur Wand stand. Damals ist die Mannschaft dem Abstieg knapp entronnen. Es wirkte alles zersplittet: enttäuschte Fans, verunsicherte Spieler und Tristesse im Gesamtumfeld. Wir brauchten etwas, was diesen Zeitraum begleitet, vereint und uns mit den Fans gemeinsam die Möglichkeit gab, nach vorne zu schauen. Das war die Kampagne «Auf jetzt». Der damalige Trainer Niko Kovac unterstützte uns redlich und hatte den verbindenden Charakter verstanden. Die Idee des Claims und weitreichende Formen der Umsetzung kam direkt aus der Fanszene. Es war also keine klassische PR sondern ein Gemeinschaftsprojekt. Ich glaube, das hat dem Klub sehr geholfen zusammenzufinden.

ZOE: Was macht so eine Geschichte glaubhaft für Fans?

Strasheim: «Auf Jetzt!» ruft man als Fan, wenn man einen Impuls erhofft, einen Schub geben will. Es kommt von den Menschen und übersetzt man es, passt es wieder zur «Diva»: «Kommt schon, ihr könnt es doch.» Das Sentiment hinter dem Ausdruck kommt ursprünglich aus der Fanszene und musste nicht erst glaubhaft gemacht werden. Das Team hat damals den Klassenerhalt geschafft und das «Auf jetzt!» ist als Erfolgskampagne im Gedächtnis geblieben. Es war der Auftakt einer erfolgreichen Gesamtkommunikation bei Eintracht Frankfurt und hat natürlich, ob bewusst oder nicht, zur Schärfung des Markenbildes beigetragen. Auch zu Beginn der Pandemie hatte «Auf Jetzt!» sehr gut gepasst zur Stärkung des sozialen Miteinanders und wichtiger sozialer Institutionen. Wir haben damit die Tafeln, die Arche, das Uniklinikum Frankfurt, die Diakonie oder das Rote Kreuz gemeinsam mit Fans unterstützt und sind dem gesamtgesellschaftlichen Auftrag des Vereins nachgekommen.

ZOE: Wie wichtig ist der partizipative Austausch mit den Fans, um Geschichten Leben einzuhauchen?

Strasheim: Enorm wichtig. Die Auf jetzt!-Kampagne war nur erfolgreich, weil sie aus der Fan-Szene kam. Wir hatten zuerst die Idee, eine Agentur mit einer Kampagne zu beauftragen, haben dann aber schnell gemerkt, dass das nichts wäre, was die Leute fesselt oder bindet, weil es nicht authentisch ist. Es war wichtig, dass der Haupt-Input aus der Fan-Szene kommt. Das zeigt auch der Gegenwind, den wir bekommen haben, als wir nach der Pandemie kurzzeitig mit Influencern zusammengearbeitet haben. Wir wussten damals nicht, ob die Stadien jemals wieder ausverkauft werden würden und haben dementsprechend im Rahmen eines Europa-League-Spiels, das noch unter Teilausschluss stattgefunden hat, einen kommunikativen Zugang zu jüngeren Zielgruppen versucht über diese Influencer zu erschließen. Dafür haben wir von den Fans ganz schön auf die Mütze bekommen. Das meiste, was in den vergangenen Jahren bei Eintracht Frankfurt in Sachen Medienarbeit erfolgreich geschehen ist, ist Hand in Hand mit der Fan-Szene – ja sogar größtenteils aus der Fan-Szene heraus – geboren und entwickelt worden.

ZOE: Was können andere Organisationen vom Profisport in Sachen Krisenkommunikation lernen?

Strasheim: Wenn man so will, findet im Profifußball jeden Tag Krisenkommunikation statt. Es gibt wahrscheinlich keine Organisation in Deutschland, die so stark im Rampenlicht steht und aus der – egal was passiert – alles sofort an die Öffentlichkeit dringt. Wichtig ist, Krisensituationen zu antizipieren, indem man sie mit Erfahrungswerten abgleicht und verschiedene Szenarien und deren kommunikativen Umgang in der Tasche hat, bevor sie überhaupt stattfinden. Und es braucht gutes Teamwork und klare Kommunikationswege innerhalb der Organisation. Ohne eine reibungslose interne Kommunikation gelingt auch eine gute Kommunikation in der Öffentlichkeit nicht. Das ist unter Druck nicht immer leicht und erfordert viel Verständnis von allen Beteiligten.

ZOE: Im Bereich des Profifußballs ist Ihre Organisation Vorreiter in Sachen Owned Platform Kommunikation. Sie nutzen zur Gestaltung Ihrer Narrative hauptsächlich Ihre eigene Website und Ihren eigenen Web-TV-Sender, für den Sie Reportagen, Interviews und Hintergrundberichte produzieren. Wie gelang es Ihnen, aus einer Sportorganisation heraus ein Medienunternehmen zu schaffen?

Strasheim: Startschuss war die besagte Kampagne 2016. Es gab daraufhin den Auftrag, die Medienarbeit des Vereins vollständig zu verändern. Wir waren damals eine Presseabteilung von fünf Personen und waren nicht dafür aufgestellt, Profifußball auf höchstem Niveau medial zu gestalten. Zunächst haben wir uns als Ziel gesetzt, den Verein sauber darzustellen. Wir haben neue Formate und Kanäle entwickelt und unglaublich viel ausprobieren dürfen in dieser ersten Phase. Wir kamen so ein bisschen als Underdog und konnten deshalb Dinge in einer Weise tun, wie sie sich gestandene Klubs sicher nie hätten erlauben können, weil sie immer kritischer beäugt worden wären. Mit dem DFB-Pokalsieg 2018 haben wir dann den Flow in das Wachstum der Organisation mitgenommen.

ZOE: Ein Plädoyer dafür, Kommunikation auch immer Hand in Hand mit dem Wachstum der Organisation zu entwickeln?

Strasheim: Die Kommunikation ist bei Sportclubs neben dem eigentlichen Sport mit das Wichtigste, weil man so viele Themen steuern kann und auch muss. Sie ist markenprägend und markenbildend. Aus meiner Sicht geht dies nicht anders.

«Ohne eine reibungslose interne Kommunikation gelingt auch eine gute Kommunikation in der Öffentlichkeit nicht.»

ZOE: Neben den Fans sorgen im Profifußball auch immer wieder Spieler für Negativschlagzeilen. Bei der Eintracht war bis zu seinem Karriereende im vergangenen Jahr «Hinti», also Martin Hinteregger, eine solch schillernde Figur. Ein erstklassiger Abwehrchef, der aber mit Party-Exzessen, Spielsucht und Kontakten zu einem rechtspopulistischen FPÖ-Mann für Aufsehen sorgte. Wie fängt man eine solche kommunikative «loose cannon» in den eigenen Reihen ein?

Strasheim: Ganz und gar auffangen kann man so etwas nie. Und vielleicht muss man das auch gar nicht. Auf der einen Seite wird zwar erwartet, dass Fußballprofis top-professionell auftreten, sich dem Sport unterordnen und funktionieren, auf der anderen Seite aber wünscht sich die Öffentlichkeit den kernigen Kumpel von nebenan auf dem Platz. Martin Hinteregger ist es einige Jahre sehr gut gelungen, beides zu vereinen und damit zu einer echten Identifikationsfigur zu werden. Solange es eine Mannschaft mitträgt, dass einer aus der Reihe tanzt, ist das okay und er war mit seinen Ecken und Kanten auch jemand, der gut zu dem «unperfekten» Image von Eintracht Frankfurt gepasst hat. In einem gewissen Rahmen gibt so etwas dem Klub Profil. Aber es gab einen Punkt, an dem es schwierig wurde, die öffentliche Meinung und auch der Rückhalt der Medien gekippt ist, und ich schätze es persönlich sehr, dass Martin für sich die richtigen Schlüsse daraus gezogen hat.

ZOE: Ihre Organisation hat klare Werte, die immer wieder in Narrativen verankert werden. Bis hin dazu, dass in Paragraf 2 der Satzung des Vereins festgehalten ist, dass die Vereinsfarben nicht etwa Schwarz-Weiß-Rot sind, sondern Rot-Schwarz-Weiß – um sich von der Reichsfahne zu distanzieren. Wie wichtig ist es, unternehmenseigene Werte immer wieder aktiv in Geschichten umzusetzen?

Strasheim: Natürlich geht es darum, immer wieder auf die eigene Historie aufmerksam zu machen. Das Hervorheben der Tradition – aber auch die Schicksale in der Nazi-Zeit und die daraus entstandene Haltung des Klubs muss belegbar und erlebbar gemacht werden. Das Narrativ wird von vielen Menschen im Klub – aber vor allem von den Fans – entwickelt und gelebt. Mit dem Eintracht Museum haben wir zudem eine Institution, die Fahrten nach Dachau anbietet oder den KZ-Überlebenden Helmut «Sonny» Sonneberg begleitet und seine Geschichte erzählt. Das ist ungemein wichtig, weil man nicht nur darüber spricht sondern auch handelt.

ZOE: Lassen Sie uns ein wenig über Transformationsgeschichten sprechen. Vergangenes Jahr hat in Frankfurt der Umbau Ihres Stadions begonnen, das um 10.000 Stehplätze erweitert werden soll – bei laufendem Betrieb. Dafür müssen erst einmal Sitzreihen abgebaut werden, Dauerkartenbesitzer verlieren ihre angestammten Plätze: Wie haben Sie die Kommunikation zu dieser spürbaren Veränderung gestaltet?

Strasheim: Das Projekt wurde bereits vor vier Jahren öffentlich aufgegriffen und erklärt warum dieser Umbau notwendig ist. Unser Ansatz war ein inklusiver: Junge Menschen, die als Kind mit dem Vater ins Stadion gegangen sind, sollten die Möglichkeit haben, sich auch als Studierende oder Auszubildende einen Stadionbesuch leisten zu können. Dafür ist es nötig, neben den Logen und Business-Seats auch genügend Stehplätze anzubieten. Die persönliche Fan-Biografie kann vom Kind, über den jungen Menschen mit schmalem Budget bis hin zum Dauerkartenbesitzer mit Sitzplatz oder sogar zum Logen-Mieter gehen.Wenn man sagt, dass Fußball für alle da ist, dann ist es wichtig, dies auch zu leben.

ZOE: Das Stadion als Abbild des persönlichen Lebenswegs…

Strasheim: Das ist genau der Punkt. Einer unserer wesentlichen Erfolge ist, dass sich der Verein in den letzten Jahren für viele zu einem Lebensmittelpunkt entwickelt hat. Es gibt in der Gesellschaft nicht mehr viele solcher Orte, an denen Austausch zwischen Menschen unterschiedlichster Prägung stattfindet. Dieses Vereinende ist eine große Kraft des Sports im Allgemeinen und des Fußballs im Besonderen.

ZOE: Was macht für Sie eine gute Veränderungsgeschichte aus?

Strasheim: Das Wichtigste ist, dass die Veränderung authentisch und glaubhaft ist. Die Organisation muss, egal wohin sie sich entwickelt, im Kern bei sich bleiben. Und wenn man von etwas überzeugt ist, muss man es auch durchziehen – bis zur letzten Konsequenz. Wir müssen stetig, durch die Transferfenster im Halbjahresrhythmus, Veränderung kommunizieren und gleichzeitig vermitteln, dass wir bei all dieser Veränderung immer Eintracht Frankfurt bleiben. Das ist immer wieder spannend.

Jan Martin Strasheim
Bereichsleiter Medien und Kommunikation, Eintracht Frankfurt Fußball AG

Anne Meyer-Minnemann
Geschäftsführende Gesellschafterin, Kessel & Kessel GmbH

Gesellschaft und Organisationen verändern sich unter dem Druck neuer Technologien, Krisen und komplexer Umweltbedingungen, was paradoxe Herausforderungen mit sich bringt: kurzfristige und langfristige Ziele, soziale und wirtschaftliche Ziele, Wandel und Stabilität. Solche Paradoxien werden zunehmend zu einem integralen Merkmal von Organisationen und stellen eine Herausforderung für Management- und Organisationswissenschaftler*innen sowie -praktiker*innen dar. Organisationen, die sich nicht für ein Entweder-oder entscheiden, sondern einen Sowohl-als-auch-Ansatz im Umgang mit Paradoxien verfolgen, sind in der Regel innovativer, nachhaltiger und origineller. Allerdings können Paradoxien auch zu Dysfunktion und Dramen führen, insbesondere wenn sie zu weit gehen.

Die Aufnahme von Paradoxien als «Stretch Goals» oder ambitionierte Ziele kann zu höheren Leistungen anregen und die Aufmerksamkeit vieler Menschen auf sich ziehen (Cunha et al. 2017). Stretch Goals sind praktisch unerreichbare oder scheinbar unmögliche Ziele, die wenn sie nicht erreicht werden, zu einem Gesichtsverlust für die Protagonisten führen. Wenn solche Stretch-Ziele nicht erreicht werden, geben Protagonisten bisweilen ihr Scheitern nicht zu, sondern betreiben lieber Impression Management. Die widersprüchlichen Ziele werden als erreicht dargestellt, während die eigentlichen Ursachen der Spannungen, die dem Paradox zugrunde liegen, in der Praxis nicht angegangen werden. So wird das Paradoxon durch Illusionen und Rhetorik «aufgelöst» und nur zum Schein bearbeitet: Es entsteht eine Differenz zwischen dem paradoxen Versprechen und der tatsächlichen Praxis.

Dies entspricht dem von Goffman (1959) beschriebenen Prozess des Impression Managements, bei dem Menschen versuchen, die Wahrnehmung einer Person, eines Objekts oder eines Ereignisses durch andere zu beeinflussen. Ähnlich lässt sich der Versuch einer Organisation beschreiben, eine gewünschte Identität zu gewährleisten. So vermittelte beispielsweise die Werbung von Volkswagen für schnelle, billige und umweltfreundliche Fahrzeuge nach außen hin einen Eindruck, der nicht der Realität entsprach. Die gleichzeitige Erfüllung der Anforderungen an Leistung, Effizienz und Emissionen ist paradox, da die Anforderungen widersprüchlich sind und sich gegenseitig bedingen. Ein höherer Wirkungsgrad des Dieselmotors geht mit höheren Emissionen einher. Ebenso bedeutet eine höhere Leistung ab einer bestimmten Geschwindigkeit eine geringere Kraftstoffeffizienz.

Das Paradoxon war für viele Elite-Autohersteller nicht leicht zu lösen und auch VW schaffte es nur verbal. Die Herstellung eines schnellen, billigen und umweltfreundlichen Dieselmotors wurde durch den Einbau einer Abschalteinrichtung erreicht, die das Abgasreinigungssystem dann einschaltete, wenn die Fahrzeuge einer Abgasuntersuchung unterzogen wurden. Das paradoxe Stretch Goal, das sich als unerreichbar erwies, zeigt die dunkle Seite des Paradoxie-Managements. Diess versuchte, die tatsächliche Überforderung durch Impression Management zu kaschieren und wurde durch den von Angst und Einschüchterung geprägten Entscheidungskontext ermöglicht und aufrechterhalten.

Wenn Paradoxien, die zu weit gehen, auf der obersten Hierarchieebene festgelegt werden und ein Scheitern kostspielig ist, besteht eine Möglichkeit des Umgangs auf der unteren Ebene darin, die Illusion zu erwecken, das Paradox erfolgreich zu lösen, statt sich tatsächlich mit diesem zu befassen. Ein typischer Fall ist das sogenannte Greenwashing, bei dem eine schlechte Umweltleistung mit einer positiven Kommunikation über grüne Werte verbunden wird – auch wenn dabei der erweckte Eindruck und die Realität erheblich auseinanderklaffen. Diese Praxis wird von Goffman als Gesichtsarbeit (face-work) beschrieben, etwa wenn Organisationen behaupten, Ziele erreicht zu haben, die bemerkenswert erscheinen, während die Realität nicht mit dem Image übereinstimmt. Organisationen geben dann z. B. vor, Vorschriften einzuhalten zu denen sie verpflichtet sind, indem sie oberflächliche Aktivitäten durchführen, um Legitimität zu erlangen, während sie ihr Business as usual fortführen.

Im VW-Dieselskandal wurde durch die Werbung und Kommunikation des Unternehmens der Eindruck eines erfolgreichen Paradoxien-Managements erweckt. Die damit verbundenen Täuschungen wirkten auf verschiedenen Ebenen, führten zu unbeabsichtigten Dynamiken, zu sich verselbstständigenden Verbindungen zwischen Versprechen und Handlungen und endeten in einem Teufelskreis. Der VW-Skandal stellt ein Extrembeispiel dar, an dem sich das Verständnis für die Gefahren von Paradoxien weiterentwickeln und Implikationen für das Management von Paradoxien ableiten lassen. Dieser Beitrag stützt sich auf Daten aus einer Vielzahl von veröffentlichten Quellen, wichtigen Medien, Unternehmens-Pressemitteilungen sowie Kongressanhörungen.

Die Chronologie des Skandals

Der Skandal wurde im September 2015 bekannt, als die amerikanische Umweltschutzbehörde (EPA) enthüllte, dass viele von VW in Amerika verkaufte Dieselfahrzeuge in ihren Motoren ein Gerät haben, das Labortests erkennen und Leistungsmessungen entsprechend verändern konnte. Nur mit dieser Vorrichtung war es möglich, die vorgeschriebenen Abgasnormen zu erfüllen. VW hat mittlerweile zugegeben, bei Abgastests in den USA betrogen zu haben.

Kaum ein anderes Unternehmen in Deutschland steht wie VW als Symbol für die technische Leistungsfähigkeit des Landes. Anfang der 2000er Jahre setzte sich das Unternehmen das Ziel, der weltweit führende Automobilhersteller zu werden. Dazu gehörte schon früh, die zufriedensten Kunden und die zufriedensten Mitarbeitenden zu haben und gute Unternehmensergebnisse zu erzielen, um über Investitionen in die Zukunft die besten Autos zu bauen. Das Ziel, bis 2018 der weltweit führende Automobilhersteller zu sein (Strategie 2018), geht bereits auf Ferdinand Piëch, den Pionier des Dieselmotors im Pkw, und auf die 1990er Jahre zurück, als VW auf Wachstum um jeden Preis setzte.

«Das paradoxe Stretch Goal zeigt die dunkle Seite des Paradoxie-Managements.»

Bei seinen Bemühungen, den für VW so wichtigen US-Markt zu erobern, um der weltweit führende Automobilhersteller zu werden, setzte VW vor allem auf Dieselfahrzeuge. Während diese in Europa beliebt waren, waren Dieselfahrzeuge in den USA unüblich. Dabei sind Dieselmotoren sparsamer und effizienter als Ottomotoren, stoßen aber aus technischen Gründen größere Mengen an Stickoxiden (NOx) und Ruß aus. Hinzu kam im Jahr 1990 die Überarbeitung des Clean Air Act durch den US-Kongress. Dies bewirkte, dass alle in den USA verkauften Autos wesentlich strengere US-Bundesabgasnormen erfüllen mussten.

Die Herausforderung für VW bestand darin, die intern gesetzten Wachstumsziele und die gestiegenen externen Anforderungen in Einklang zu bringen. Die Lösung sahen die Ingenieure darin, einen Dieselmotor zu entwickeln, der effizient, leistungsstark und sauber war. In Europa war VW bereits führend bei der Einführung des Dieselmotors für Pkw und produzierte Motoren mit geringerem Geräusch- und Geruchspegel bei gleichzeitig hervorragender Beschleunigung und niedrigem Kraftstoffverbrauch. Das grundsätzliche Spannungsverhältnis zwischen Effizienz und Leistung auf Kosten höherer Emissionen blieb jedoch bestehen, auch wenn der Dieselmotor und die Abgastechnologie als Piëchs persönliches Innovationsideal verstanden wurden.

Bei seinem Versuch, den US-Markt zu erobern, baute VW auf die Idee des sauberen Diesels und warb in den USA 2015 mit Fernsehspots, in denen VW-Dieselfahrzeuge als «saubere Diesel» beworben wurden, welche die US-Abgasnormen erfüllen. Die bessere Leistung und die geringeren Emissionen bedeuteten, dass sich die Besitzer*innen sowohl für Subventionen als auch für Steuerbefreiungen qualifizierten. VW-Mitarbeitende hatten sich schon früh darüber beschwert, dass die Emissionsanforderungen der kalifornischen EPA unrealistisch und für VW fast unmöglich zu erfüllen seien. Dies galt insbesondere in Verbindung mit den formulierten Leistungs- und Effizienzzielen. Für diejenigen, die das paradoxe Versprechen eines «schnellen, billigen und umweltfreundlichen» Dieselfahrzeugs einlösen mussten, erwies es sich als ein unlösbares technisches Rätsel.

Die Wettbewerber des Unternehmens gingen mit diesem Paradoxon unterschiedlich um. Sowohl BMW als auch Mercedes-Benz stellten fest, dass dies ein nahezu unmögliches Ziel war. BMW erfüllte die Emissionsanforderungen durch eine Verringerung der Kraftstoffeffizienz. Dies erhöhte letztlich den Preis des Fahrzeugs, da zusätzliche technische Maßnahmen erforderlich waren – für Piëchs ideale Lösung war dies nicht akzeptabel. Um Leistungsdefizite auszugleichen, spritzte Mercedes-Benz zusätzlich Harnstoff ein, um NOx in weniger schädliche Stoffe umzuwandeln. Der Ansatz führte zu mehr Leistung und geringerem Kraftstoffverbrauch, erforderte aber einen separaten Tank für den Harnstoff. Dieser musste regelmäßig nachgefüllt werden, was zusätzliche Kosten und Unannehmlichkeiten für die Autobesitzer*innen bedeutete, was wiederum für das VW-Ideal, den Dreifacherfolg zu erzielen, nicht akzeptabel war. Ungeachtet dieser Herausforderung drängte VW weiterhin auf einen Dieselmotor, der die Kundenwünsche nach Leistung und Effizienz erfüllt und zugleich die US-Emissionsziele erreicht.

Kontext des Skandals

Ehrgeizige Ziele waren bei VW unter dem früheren Vorstandsvorsitzenden Ferdinand Piëch und CEO Martin Winterkorn die Regel, getreu dem Motto «Geht nicht, gibt’s nicht». Piëch war dafür bekannt, Ingenieure mit schwierigen Aufgaben zu betrauen Bei Nichtbestehen drohte ihnen die Entlassung. Wenn Ingenieure berichteten, dass sie den Abgastest angesichts der Technologie nicht bestehen könnten, sagte Piëch: «Ihr werdet bestehen, ich verlange es! Oder ich werde jemanden finden, der es schafft». Zwischen 2008 und 2015 verkündete VW dann öffentlich, das Paradox gemeistert und Leistung, Effizienz und Emissionen in Einklang gebracht zu haben. In der Praxis gelang es den VW-Ingenieuren jedoch nicht, dieses Ziel zu erreichen.

Als VW mit der Entwicklung des umweltfreundlichen Motors begann, wurde bald klar, dass dieser nicht gleichzeitig die Erwartungen der Kunden als auch die neuen, strengeren US-Abgasnormen erfüllen konnte. Anstatt das Versagen einzugestehen, entwickelten die VW-Ingenieure also eine Software, die erkannte, wann das Auto einem Test unterzogen wurde, und die Emissionskontrollen ein schaltete. Nach Bekanntwerden des Skandals bekannte sich einer der beteiligten Ingenieure schuldig und gab die Entwicklung zu, die die Abgasreinigung unter Laborbedingungen automatisch aktivierte. Die Abschalteinrichtung
sorgte dafür, dass der saubere Diesel von VW den Anschein erweckte, Leistung, Effizienz und Emissionen in Einklang zu bringen: das TDI-Wunder. Anfangs waren Technologen und Umweltschützer gleichermaßen von der neuen VW-Technologie fasziniert. Skeptische Experten fragten sich schon damals, wie diese Autos so gut sein konnten. Als einige Datenunregelmäßigkeiten auftauchten, wuchs der Argwohn. Eine unabhängige Analyse ergab, dass die Software den Fahrzeugen ermöglichte, einen niedrigeren Kraftstoffverbrauch auf Kosten höherer Stickoxidemissionen zu erreichen, wobei die NOx-Emissionen auf der Straße bis zum 40-fachen der Norm lagen. Der Abgasskandal flog am 18. September 2015 auf. VW gab später zu, dass die Software in elf Millionen Autos installiert wurde, von denen acht Millionen Fahrzeuge in Europa und fast eine halbe Million in den Vereinigten Staaten verkauft worden waren. Obwohl die Abschalteinrichtung – letztlich nur ein paar Zeilen Computercode – in der Entwicklung nur einige Tausend Euro kostete, führte sie zu einem gigantischen wirtschaftlichen Schaden.

Der weitere Verlauf des Skandals wurde von mehreren Dementis und verschiedenen Anschuldigungen begleitet. So beschuldigte der US-VW-Vorstandsvorsitzende Michael Horn vor einem Kongressausschuss die Software-Ingenieure und behauptete, der Betrug sei nicht von der Unternehmensspitze ausgegangen. Weitere Untersuchungen ergaben allerdings, dass der Betrug systematisch betrieben, die Vertuschung auf höchster Unternehmensebene inszeniert und gebilligt wurde, dieser mehr als ein Jahrzehnt dauerte und dabei Dutzende von Ingenieuren beteiligt waren.

Verschärfend zu dem, was in der Branche als normal galt, war die VW-Führungskultur von Angst und Einschüchterung geprägt. Zudem bestand im Unternehmen eine Führungsstruktur, die durch Familienkontrolle, Staatseigentum und Mitarbeitereinfluss gekennzeichnet war und die VW von externen Stimmen und Einflüssen abschirmte. Diese Mischung in Verbindung mit einem Führungsstil, der durch «Führen durch Angst» beschrieben wird, könnte erklären, warum diejenigen, die das paradoxe Versprechen einlösen mussten, eher zur Täuschung griffen, als ein Scheitern zuzugeben. Als Reaktion auf die gravierenden Regelverstöße betonte der Nachfolger Winterkorns, wie wichtig es sei, das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit nach dem Skandal wiederherzustellen. Er versprach verbesserte Betriebsabläufe sowie Berichts- und Kontrollsysteme, um die Verantwortlichkeiten zu klären und ein robusteres System für Hinweisgeber zu gewährleisten. Vier Jahre nach dem Skandal endet der Werbespot von VW mit «in the darkness, we found the light», unterlegt mit «Hello darkness, my old friend». Damit unterstreicht das Unternehmen sein Engagement für die Elektromobilität, einhergehend mit der Zustimmung, zwei Milliarden Dollar für die Infrastruktur von Elektrofahrzeugen auszugeben und den Skandal so hinter sich zu lassen.

«Geldstrafen, Entschädigungen, Rückrufkosten, Auswirkungen auf die Autopreise, höhere Kreditkosten.»

Die Auswirkungen

Der VW-Dieselskandal hatte drastische Folgen für Investoren, Händler sowie Kunden und wirkte sich auf die gesamte Automobilbranche aus – u. a. verloren Dieselmotoren massiv an Popularität. Neben Auswirkungen rechtlicher Natur führte der Skandal zu Umsatzeinbußen sowie zu einem Image- und Reputationsverlust der Marke. Die Werbung für «saubere Dieselfahrzeuge» führte zu einer systematischen Täuschung der Kunden. Betroffene Käufer sahen sich einem geringeren Wiederverkaufswert gegenüber, da der Name der Marke durch den Skandal in Verruf geraten war.

Die finanziellen Auswirkungen für das Unternehmen waren vielfältig: Geldstrafen und Entschädigungen, Rückrufkosten, Auswirkungen auf die Autopreise und höhere Kreditkosten. Nach dem Skandal wurden Sammelklagen und mehrere Klagen gegen VW eingereicht. Diese kamen von Aufsichtsbehörden, Verbraucher*innen, Investor*innen und dem Vertragshandel. Für das Managementteam war der Skandal mit zahlreichen Klagen, strafrechtlichen Verurteilungen, Rücktritten, Suspendierungen und Untersuchungen verbunden.

Der Betrugsprozess in Deutschland gegen vier ehemalige VW-Manager kommt nur langsam voran, weil die meisten Zeugen von ihrem Zeugnisverweigerungsrecht Gebrauch machen. Viele Verhandlungstermine wurden wegen der Corona-Pandemie abgesagt, der Vorstandsvorsitzende Winterkorn ist wegen eines ärztlichen Gutachtens noch nicht vor Gericht erschienen. Seit 2018 läuft zudem ein Gerichtsverfahren, in dem vor allem institutionelle Anleger Ansprüche in Milliardenhöhe geltend machen. VW soll lange Zeit Informationen über den Abgasskandal geheim gehalten haben, wodurch Anleger einen finanziellen Schaden erlitten haben.

VW gibt zu, dass sich die Kosten für Rückkäufe, Reparaturen und Rechtsstreitigkeiten bisher auf mehr als 32 Milliarden belaufen – vor allem in Form von Bußgeldern und Schadensersatzzahlungen in Nordamerika. Ein zentrales Thema für Aufsichtsbehörden und Umweltbehörden war der Status der Vergünstigungen, die VW für seine angeblichen Umweltinitiativen gewährt wurden. VW beging Betrug, indem das Unternehmen unter Vorspiegelung falscher Tatsachen Steuererleichterungen in Anspruch nahm, um den Verkauf vermeintlich schadstoffarmer Autos zu fördern. Ironischerweise wurde VW in den Jahren 2009 und 2010 die Auszeichnung «Umweltfreundlichstes Auto des Jahres» verliehen. Auch wenn die Auszeichnung später zurückgezogen wurde, bot sie für lange Zeit kostenlose Werbung.

Die Auswirkungen auf den Aktienmarkt waren für VW immens: In den ersten beiden Handelstagen nach Bekanntwerden des Skandals verlor die Aktie rund ein Drittel ihres Wertes und verharrte lange Zeit auf diesem Niveau. Die Anleger beklagten, dass VW den Finanzmärkten Informationen über den Dieselbetrug vorenthalten habe, wofür sie angesichts des durch den Betrug verursachten Wertverlusts eine Entschädigung fordern. Der Skandal betraf aber auch die Automobilindustrie als Ganzes. Andere Automobilhersteller gerieten ebenfalls ins Visier der Aufsichtsbehörden. Händler mussten mit einem Bestand an schwer verkäuflichen Autos umgehen und stoppten den Verkauf, Zulieferer von Komponenten für die Dieseltechnologie und andere von VW abhängige Lieferanten waren massiv betroffen. Die gesamte Branche wurde in Mitleidenschaft gezogen. Schließlich litten auch die Beschäftigten unter den folgenden Kostensenkungs-und Rationalisierungsprogrammen.

Die Folgen für Umwelt und Gesundheit sind schwer zu beziffern. Die verursachte Luftverschmutzung begünstigte Smog und wurde mit einer Zunahme von Asthma- und Atemwegserkrankungen sowie vorzeitigen Todesfällen in Verbindung gebracht. VW versuchte, den Schaden durch Vergleiche, Entschädigungen, Rückrufe und eine Behebung der Mängel durch technische Änderungen an den betreffenden Modellen zu beheben. In den meisten Fällen konnten die Fahrzeuge in Europa mit einem einfachen Software-Update und einer kurzen Fahrt zur Werkstatt repariert werden. In schwierigeren Fällen war eine kleinere Hardware-Reparatur erforderlich.

In den USA, insbesondere bei Fahrzeugen der ersten Generation, war die Angelegenheit komplizierter. VW schlug den Geschädigten vor, einen neuen Katalysator in diese Fahrzeuge einzubauen. Der Versuch, die Motoren zu reparieren, um die Abgasnorm zu erfüllen, beeinträchtigte allerdings die Leistung und Effizienz, diese stand allerdings im Mittelpunkt des Versprechens von VW. Die Kunden beschwerten sich daraufhin, dass ihre Fahrzeuge einen höheren Kraftstoffverbrauch und eine geringere Leistung aufwiesen. Bei der Anhörung vor dem US-Kongress räumte der für das US-Geschäft zuständige CEO ein, dass die Leistung der Fahrzeuge leiden könnte, wenn die Abgasnormen eingehalten würden. Auf die Frage einer Kongressabgeordneten, warum VW kein Auto baue, das diese Ziele erfülle, erklärte er «ich denke, weil Schummeln billiger ist.»

Die dunkle Seite des paradoxen Managements

Der Verlauf des VW-Skandals zeigt, wie das Unternehmen Impression Management einsetzte, um mit Paradoxien umzugehen, die durch internen (hochgesteckte Ziele und Ambitionen) und externen Druck (gesetzliche Anforderungen, starker Wettbewerb, Kundenerwartungen) ausgelöst wurden. Der von Angst und Einschüchterung geprägte Führungskontext spielte dabei eine entscheidende Rolle.

Die vermeintliche Behebung eines technischen Problems mit einer Lösung, die sich letztlich als Illusion herausstellte, führte dazu, dass VW sich noch tiefer in das ursprüngliche Paradoxon verstrickte. Ohne eine technische Lösung für die Herausforderung erwies sich die Bewältigung des Paradoxons als unmöglich. Der dramatische Fall zeigt deutlich die Schattenseiten des falschen Umgangs mit Paradoxien und organisatorischem Fehlverhalten.

Die Kombination aus paradoxen Versprechen, Stretch Goals, technischer Unmöglichkeit und externem wie internem Druck kann Unternehmen dazu verleiten, Fassaden zu entwickeln, die mit der Realität wenig zu tun haben. Der VW-Abgasskandal zeigt eindrucksvoll die Risiken und dysfunktionalen Folgen eines Impression Managements, welches die Kluft zwischen paradoxen Versprechen und der Praxis überbrückt.

In Anbetracht des paradoxen, von der Unternehmensleitung gesetzten ambitionierten Ziels kann man davon ausgehen, dass die Manager*innen der unteren Ebenen keine andere Wahl hatten, als die Unmöglichkeit zuzugeben – oder die Illusion zu schaffen, das Unmögliche erreicht zu haben. Sie waren machtlos angesichts einer Lose-Lose-Situation – verdammt, etwas zusagen, verdammt, dies nicht zu tun.

In gewisser Weise delegierte die Unternehmensleitung ein unmögliches Paradoxon an die Ingenieure, was letztlich zu einer Diskrepanz zwischen den Unternehmenszielen und den Handlungen der Akteure sowie zur Aufrechterhaltung einer Illusion führte. Während das Topmanagement in Unternehmen solche Paradoxien als lösbare Herausforderung ansieht, erleben untere Ebenen sie als unlösbar und managen angesichts der Unmöglichkeit wie im Fall von VW eher Eindrücke als Emissionen.

Angesichts der zunehmenden gesellschaftlichen und organisatorischen Komplexität, des Wandels und diverser Knappheiten wird die Fähigkeit, mit Paradoxien umzugehen, immer wichtiger. Es ist unbestritten, dass Führungsstrukturen, die Organisationsmitglieder davon abhalten, schlechte Nachrichten zu übermitteln, genau wie eine Kultur, in der «der Zweck die Mittel heiligt» und Angst und Einschüchterung vorherrschen, sowie Anreizsysteme, die zu unethischen Verhaltensweisen einschließlich Betrug und Fälschung führen, ein zweifelhaftes Management von Paradoxien wie im Fall von VW fördern. In einem solchen Kontext begünstigt der permanente Druck auf das mittlere Management nach Ergebnissen und Zielen die Entwicklung eines Umfelds, in dem die unausgesprochene Akzeptanz von Illegalität und das Wegschauen bei Abweichungen zum akzeptieren Ausweg werden.

Noch bedrohlicher ist, dass das falsche Management von Paradoxien dazu führt, dass die oberste Führungsebene ihre eigenen Problemlösungskapazitäten und die Ressourcen des Unternehmens überschätzt und möglicherweise Eindrucksmanagement und Selbstbetrug weitertreiben. Aus Angst, das Gesicht zu verlieren und kritisiert zu werden, bemühen sich die unteren Ebenen, das von der Spitze geschaffene Narrativ zu schützen, statt das Topmanagement mit den praktischen Schwierigkeiten eines «Sowohl-als-auch»-Ansatzes zu konfrontieren.

Umgang mit Paradoxien

Der VW-Dieselskandal ist ein Beispiel für eine paradoxe Herausforderung, bei der das Unmögliche möglich erscheint. Ein Fall, in dem der falsche Umgang mit Paradoxien zu dysfunktionalen Verhaltensweisen führt und in einem kolossalen Misserfolg mündet, und in dem Erzählung und Praxis auseinanderdriften. Paradoxien, die technisch nicht zu bewältigen sind, sollten Anlass für Organisationen, ihre Mitglieder und Berater*innen sein, achtsamer und bescheidener mit ihnen umzugehen und übereilten «Lösungen» für komplexe Probleme kritischer gegenüberzustehen.

Manager*innen sollten sich bewusst sein, dass vertraute und einfache Lösungen mit der Zeit zur Selbstverständlichkeit und im Laufe der Zeit zu einem Problem werden können. Lösungen können gerade dann problematisch werden, wenn sie automatisch greifen und unhinterfragt bleiben, nur weil sie in der Vergangenheit funktioniert haben. Es ist daher wichtig, eine kritische Haltung gegenüber routinemäßigen Lösungen und Organisationsrezepten zu entwickeln. Immer dann, wenn eine Lösung schleichend zur Gewohnheit wird, birgt sie das Risiko, zum Problem zu werden.

Der vorliegende Fall zeigt, wie der Umgang mit Paradoxien zu unangenehmen Überraschungen und Teufelskreisen führen kann, die sich nur schwer einfangen lassen. Die Arbeit am System statt im System, das Überschreiten bestehender Grenzen und das Erforschen und Sichtbarmachen gegensätzlicher Ansichten sind wichtige Voraussetzungen für ein wirksames Paradoxie Management. Auch und gerade die nähere Beschäftigung mit den Schattenseiten paradoxer Konstellationen eröffnet Organisationen die Möglichkeit, komplexe Situationen positiv und nachhaltig zu gestalten. Eine Organisationskultur, die Führungskräften und Mitarbeitern*innen ausreichend Gelegenheit gibt, aus Verlusten zu lernen und die die psychologische Sicherheit bietet, Misserfolge zuzugeben, ist eher in der Lage, mit komplexen und widersprüchlichen Zielen umzugehen.

Berater*innen können für Organisationen, die mit Paradoxien konfrontiert sind, unterstützend hilfreich sein, um organisatorische Herausforderungen und deren Kompromisse verständlich zu machen, zum Umdenken aufzufordern und einen Entwicklungsraum zu schaffen, in dem widersprüchliche Ziele diskutiert und bewältigt werden können. Ihre Rolle kann z. B. darin bestehen, latente Spannungen sichtbar zu machen oder eine andere Rahmung der Spannungen anzubieten, um so die Paradoxien besser handhabbar zu machen. Oder sie dienen als «dritte Person», um widersprüchlichen Ideen genügend Raum zu geben und eine Außenseiterperspektive einzubringen.

Organisationen oder Führungskräfte neigen mitunter dazu, Widersprüche durch Entweder-oder-Lösungen aufzulösen (siehe Interview mit Barry Johnson auf Seite 33), um sehr managementorientiert zu erscheinen. Ein solcher Umgang mit Paradoxien mag kurzfristig ein gutes Image vermitteln und Ängste abbauen, es birgt aber die Gefahr, langfristig ineffektiv zu sein. Auch hier können Berater*innen hilfreich sein, indem sie gemeinsam Annahmen entlarven, den Status quo in Frage stellen, Spannungen und Widersprüche sichtbar machen und die Fähigkeit zu paradoxem Denken und Handeln fördern. Beratende können einen Raum schaffen und Manager*innen dazu ermutigen, Widersprüchlichkeit zuzulassen und gegensätzliche Forderungen zu vertreten, ohne dass das eine auf Kosten des anderen gehen muss. Genauer gesagt, können sie Manager*innen dabei helfen, die Neugierde auf Widersprüche und versteckte Gegensätze, die Akzeptanz von Konflikten, die Fähigkeit und Freiheit, Fragen zu stellen, die Bereitschaft, Komplexität zu steigern, statt diese zu reduzieren, und die Wertschätzung widersprüchlicher Erkenntnisse zu fördern. Ein erfolgsversprechender Bearbeitungsprozess setzt voraus, dass die Gegensätze nicht (mehr) als unabhängig betrachtet werden. Ein solcher Ansatz schafft die Voraussetzung für das Erkennen der Verbindung zwischen den in Spannung stehenden Kräften, integriert Perspektiven und ermöglicht ein Verständnis, dass die Welt auch Spannungen und Widersprüchen besteht.

Schließlich sollten Führungskräfte in die Tiefe und in die Breite gehen. Sie müssen in die Tiefe gehen, um ihre Organisation zu verstehen. Und sie müssen in die Breite gehen, um die Welt und ihre komplexen Zusammenhänge zu verstehen. Unabdingbar dafür sind Zeit oder Raum für Reflexion, um nicht den einfachen Weg zu wählen, sondern Gelegenheiten wahrzunehmen, sich mit Paradoxien auseinanderzusetzen, die Chancen des Lernens durch Erkundung zu nutzen und Rückblick, Einsicht und Vorausschau zu verbinden.

Prof. Miguel Pina e Cunha
Nova School of Business and Economics, Carcavelos, Portugal

Prof. Medhanie Gaim
Associate Professor und Dozent, Umeå School of Business and Economics, Schweden

Prof. Dr. Stewart Clegg
Emeritus Professor, UTS Business School und Professor, University of Sydney Faculty of Engineering, School of Project Management

Prof. Dr. Thomas Schumacher
ZOE-Redakteur, Prof. für Organisation und Führung, Kath. Hochschule Freiburg, Lehrbeauftragter Univ. St. Gallen, Partner osb-international, Wien

Literatur

• Berti, M. & Simpson, A. V. (2021). Die dunkle Seite der organisatorischen Paradoxien: The dynamics of disempowerment. Academy of Management Review.
• Borgeest, K. (2021). Manipulation von Abgaswerten. Springer Fachmedien.
• Cunha, M. P., Giustiniano, L., Rego, A. & Clegg, S. (2017). Mission impossible? The paradoxes of stretch goal setting. Management Learning.
• Cunha, M. P., Clegg, S. R., Rego, A. & Berti, M. (2021). Paradoxien von Macht und Führung. Routledge.
• Ewing, J. (2017). Schneller, höher, weiter: The inside story of the Volkswagen scandal. Random House.
• Gaim, M., Clegg, S. & Cunha, M. P. (2021). Managing Impressions Rather Than Emissions: Volkswagen und die falsche Beherrschung des Paradoxen. Organization Studies.
• Gaim, M., Clegg, S., Cunha, M.P. & Berti, M. (2022). Organisatorisches Paradoxon. Cambridge University Press.
• Goffman, E. (1959). Die Darstellung des Selbst im täglichen Leben. Anchor.
• Lutz, B. (2015). Ein Mann etablierte die Kultur, die zu VWs Abgasskandal führte: A diesel dictatorship. Road and Track.
https://zoe-online.org/vw-diesel-fiasco
• Pradies, C., Tunarosa, A., Lewis, M. W. & Courtois, J. (2021). Von bösartigen zu tugendhaften paradoxen Dynamiken: Die sozialsymbolische Arbeit von Unterstützungsakteuren. Organization Studies.
• Smith, W. & Lewis, M. (2022). Beides und Denken. Harvard Business Review Press.

In vielen Unternehmen ist der Alltag geprägt von Lärm in Großraumbüros, Fragmentierung, Multitasking, Informationsüberflutung, ineffizienten Meetings und einer Kultur der ständigen Erreichbarkeit. Drei Tage pro Monat kosten uns Arbeitsunterbrechungen, ermittelte nun die erste große Tagebuchstudie zu Fragmentierung im Büroalltag, die in 25 Unternehmen aus zwölf Branchen durchgeführt wurde (Starker et al, 2022). «Tagebuchstudie» bedeutet hier, dass die Befragten mittels einer App an drei Arbeitstagen gebeten wurden, mehrfach pro Tag mit kurzen Fragebögen bzw. Strichlisten alle Unterbrechungen zu registrieren.

Zusätzlich erleben wir einen Boom der Online-Meetings, wobei die Studienteilnehmenden unabhängig davon, ob die Meetings in Präsenz oder virtuell stattfinden, angaben, dass mindestens 35 Prozent aller Meetings irrelevant für sie waren. So verlieren wir zwei weitere Tage und kommen auf insgesamt fünf Tage Zeitverlust pro Monat. Gleichzeitig mehren sich die Rufe nach einer 42-Stunden-Woche, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Dabei wurden laut Statista in Deutschland 2021 bereits über 1,7 Mrd. Überstunden geleistet. Eine Verlängerung der Arbeitszeit wäre lediglich mehr desselben, und das Potenzial gehirngerechteren Arbeitens, das die Studie ermittelt hat, bliebe unbeachtet.

Die gute alte E-Mail führt die Liste der Arbeitsunterbrecher an, auch wenn alle an der Studie beteiligten Unternehmen einen hohen Digitalisierungsgrad aufweisen. Die im Schnitt gemessenen 15 Unterbrechungen pro Stunde führen zu einem Zeitverlust von drei vollen Tagen pro Monat, weil unser Gehirn nach jeder Unterbrechung eine Re-Fokussierungszeit braucht. Diese liegt bei einfachen Aufgaben bei 15 Prozent, um die sich die Bearbeitung einer Aufgabe verlängert, und bei komplexen Aufgaben bei bis zu 28 Prozent. Von den 15 gemessenen Unterbrechungen erfolgen neun durch äußere Störungen und sechs sind darauf zurückzuführen, dass wir uns selbst unterbrechen, z. B. indem wir ohne äußeren Anlass den E-Mail-Posteingang prüfen. Offenbar sind wir die Unterbrechungsimpulse derart gewöhnt, dass wir sie aktiv suchen, wenn sie von außen nicht erfolgen. Diese per Tagebuch gemessenen Arbeitsunterbrechungen lösen eine Belastung von 58 Mrd. Euro p. a. für deutsche Unternehmen aus.

Wir verbringen zu viel Zeit in Meetings, die wir nicht brauchen oder die unproduktiv sind. Die in der Tagebuchstudie als irrelevant eingeschätzten 35 Prozent der Meetings bedeuten zwei volle Tage verlorene Zeit pro Monat pro Beschäftigtem und kosten die deutschen Unternehmen weitere 56 Mrd. Euro p. a. Hybrides Arbeiten verschärft die Situation: Laut der Microsoft Trend Studie 2021 ist ein rasanter Anstieg der Online-Meetings um 148 Prozent zu verzeichnen. Da 62 Prozent davon nicht geplant werden, wird der Arbeitstag noch stärker fragmentiert.

Je mehr Technik, desto erschöpfter sind wir

In der Tagebuchstudie konnte ermittelt werden, dass bei höherem Digitalisierungsgrad die Multitasking- und Unterbrechungshäufigkeit höher ist und damit einhergehend das Stresserleben. Mit anderen Worten: Je mehr digitale Tools Beschäftigte verwenden, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie durch diese Tools unterbrochen werden oder sich dazu verleiten lassen, mehrere Aufgaben parallel zu bearbeiten. Um die Informationsdichte und die Anforderungen zu bewältigen, schalten die meisten Beschäftigten in den Multitasking-Modus, um möglichst viel erledigt zu bekommen. Allerdings ist das menschliche Gehirn nicht dazu in der Lage, zwei oder mehr konzentrationsbedürftige Inhalte parallel zu bearbeiten. Auf der Strecke bleiben wichtige kognitive Kompetenzen wie Fehlererkennung oder Entscheidungsfindung sowie emotionale Ausgeglichenheit und Impulskontrolle. Die Folge: mehr Fehler und noch mehr Stress. Nach Schätzungen der BAuA entfallen jährlich 36,1 Mrd. Euro – das entsprach 2019 über ein Prozent des Bruttonationaleinkommens – auf stressbedingte Ausfallkosten. Mehr digitale Tools machen also nicht automatisch produktiver, sondern bergen die Gefahr, uns unproduktiver zu machen. In der Studie wurde deutlich, dass eine hohe Identifikation mit der Führungskraft eine stresssenkende Wirkung hat, allerdings stellten wir auch fest, dass der aus Fragmentierung und Multitasking resultierende Stress ein spezifischer Stress ist, der nicht über Identifikation und gute Führung kompensiert werden kann. Es braucht die Fragmentierung reduzierende Maßnahmen, um ihn zu minimieren. Dabei hat die Führungskraft natürlich eine Vorbildfunktion. Die Studie zeigt allerdings, dass Meeting-Intensität und Fragmentierung des Arbeitsalltags in der Hierarchie nach oben hin ansteigen.

Gehirngerechtes Arbeiten als Antwort

42,3 Prozent der Wertschöpfung in Deutschland sind laut Statista den wissensintensiven Dienstleistungen zuzuordnen. Die Fragmentierung der (Wissens-)Arbeit stellt daher ein ernstzunehmendes Problem dar, insbesondere wenn wir über Innovation und Kreativität sprechen. Im Gegensatz zu den individuell ausgerichteten Selbst- und Zeitmanagementansätzen der vergangenen zehn Jahre, die auf das Individuum zielten, sind nun systemisch-integrierte Ansätze nötig, da es in der vernetzten Arbeitswelt mit ihrer wechselseitigen Abhängigkeit (z. B. in der Projektarbeit), nicht mehr ausreicht, wenn Einzelne gut organisiert sind. Denn schon ein einziges Teammitglied kann durch unproduktives Zeit- und Arbeitsverhalten, wie das Senden von zu vielen E-Mails an zu große Verteiler, ständig verspätetes Eintreffen bei Meetings, Kalenderüberbuchung etc. viele andere Menschen in ihrer Produktivität stören. Daher braucht es kollektive Prinzipien, die systemisch wirken. Nachfolgend werden ausgewählte Maßnahmen des The-Focused-Company-Modells (TFC) vorgestellt, das Unternehmen ermöglicht, systematisch konzentriertes und fokussiertes Arbeiten einzuführen. Das Modell wird als Framework eingesetzt und adressiert die relevanten Handlungsfelder innerhalb eines Unternehmens, um spezifische Lösungen zu finden, Arbeit gehirngerechter und fokussierter zu gestalten. Das Vorgehen gemäß TFC-Modell umfasst zunächst eine Standortanalyse, der drei Remote Sprints zur Diskussion und Vereinbarung von Maßnahmen folgen. Der Weg zu einer Focused Company wird begleitet durch ein Prozesshandbuch sowie die Ausbildung von Führungskräften und internen Coaches zu «hybrid gehirngerechter Führung». Nach ca. 18 Monaten wird die Wirksamkeit gemessen und ggf. nachgesteuert.

Fokuszeit im gesamten Unternehmen

Kernmaßnahme von TFC ist die Einführung einer zweistündigen kollektiven Fokuszeit, in der die gesamte Belegschaft aller Hierarchieebenen des Unternehmens bis auf die notwendigsten Kommunikationskontakte ungestört und konzentriert arbeiten kann (Starker & Schneider, 2020). Die zu bearbeitenden Inhalte der Fokuszeit werden selbstbestimmt festgelegt, sodass automatisch das Selbstwirksamkeitserleben erhöht wird. Dieses geht oft verloren, wenn Beschäftigte den Arbeitstag komplett fremdbestimmt verbringen müssen. Die Fokuszeit sollte idealerweise auf den Vormittag gelegt werden, weil dann der Cortisolspiegel in der Regel am höchsten ist. Studien bestätigen, dass Beschäftigte versuchen, in Meetings ihre Aufgaben abzuarbeiten, wenn längere Treffen am Vormittag keinen Raum für Konzentration lassen (Cao et. al, 2021). Diese Meetings sind daher deutlich unproduktiver. Wenn Beschäftigten und Führungskräften hingegen die Möglichkeit eingeräumt wird, ihre konzentrationsbedürftigen Aufgaben am Vormittag ungestört zu erledigen, bekommt der Tag eine stressfreiere Dynamik (Busch, 2021).

Fokussierter Einsatz digitaler Tools

Es ist nicht die Menge an Tools, die uns produktiv macht – im Gegenteil. Im Rahmen des TFC-Modells wird ein zielgerichteter und intelligenter Einsatz von Technik angestrebt. Gleichzeitig wird festgelegt, über welche Kanäle synchrone bzw. asynchrone Kommunikation geführt wird. Da dies unternehmensspezifisch ist, gibt es keine Blaupause. Jedes Unternehmen findet über die Anwendung des TFC-Modells als Framework eigene Lösungen.

Radikale Meeting-Inventur

Meeting- und E-Mail-Overflow haben viele Firmen längst als Problem erkannt und reflexhaft mit Regeln darauf reagiert: E-Mail-Regeln, Slack-Regeln, Meeting-Regeln etc. Hinterfragt man deren Wirksamkeit, erntet man allerdings Kopfschütteln. Unnötige Meetings frustrieren und demotivieren; umgekehrt zeigen Studien (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock, 2012), dass eine hohe Effizienz von Meetings mit Unternehmenserfolgen korreliert. Um Meetings, insbesondere im hybriden Arbeiten, effizienter zu gestalten, braucht es eine kollektive Meeting-Inventur im gesamten Unternehmen. Das lässt sich nicht über Meeting-Regeln lösen, sondern nur über den unternehmerischen Entschluss, Wertschöpfung insgesamt fokussierter zu gestalten, denn die Meeting-Problematik liegt auf der Symptom- und nicht auf der Ursachenebene. Ob Meetings effizient durchgeführt werden, darf künftig nicht mehr dem Zufall oder den Kompetenzen Einzelner überlassen werden; ein unternehmensweites funktionsorientiertes Verständnis von Meetings ist unerlässlich und zentrale Führungsaufgabe.

Fokussierung der Initiativen

Viele Unternehmen starten mehrere Veränderungsprozesse parallel, wie z. B. Leitbildprozesse, agile Führung, New Work, digitale Transformation, Werteprozesse, betriebliches Gesundheitsmanagement, um nur einige zu nennen. Gleichzeitig gibt es operative Initiativen, die isoliert davon ablaufen, u. a. in Vertrieb und Marketing. Das alles spaltet den Fokus und nimmt Energie, zumal diese Prozesse oft nicht in ein strategisches Gesamtkonzept integriert sind. Eine deutliche Reduzierung und Fokussierung der strategischen Initiativen, die in die Unternehmensstrategie übernommen werden müssen, lässt einen roten Faden entstehen und erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit.

Neue Wertschätzungsanker

Überstunden machen, keine Pausen nehmen, ständig erreichbar sein und eine hohe (Meeting)-Präsenz – das wird von vielen Führungskräften als Engagement wahrgenommen und entsprechend wertgeschätzt. Aus neurowissenschaftlicher Sicht ist das Gegenteil förderlich. Um eine hohe Produktivität, Kreativität und Innovationskraft zu fördern, sollten Führungskräfte die Grundmechanismen von gehirngerechter Führung kennen, die ebenfalls im TFC-Prozess vermittelt werden. Wertzuschätzen, wenn jemand regelmäßig seine Pausen nimmt, so effizient und effektiv arbeitet, dass selten Überstunden notwendig sind, und im Urlaub abschaltet, lässt eine Kultur entstehen, in der konzentriertes, produktives Arbeiten wichtiger ist als ständige Erreichbarkeit – und in der eine hohe Leistungsfähigkeit entsteht (Sonnentag, Venz & Casper, 2017).

Fazit

Arbeiten im digitalen Zeitalter muss gehirngerecht gestaltet werden. Hier setzt das TFC-Modell an, indem es in einem zeitlich sehr komprimierten Remote-Prozess eingeführt und maßgeblich autonom durch das Unternehmen gesteuert wird. Ausgangspunkt ist eine digitale Standortbestimmung, um die Veränderungserfolge gezielt messen zu können. Durch die sofortige Einführung der Fokuszeit wird die Veränderung unmittelbar für jeden positiv erlebbar, was erfahrungsgemäß dazu führt, dass der zu beobachtende Kulturwandel nicht mehrere Jahre dauert, sondern schon nach dem Durchlaufen des Prozesses erreicht wird.

Vera Starker
MBA, Wirtschaftspsychologin, Autorin und Co-Founderin des Berliner Think Tanks Next Work Innovation

Dr. Eva Bracht
Beraterin, Netzwert Partner GmbH

Dr. Katharina Roos
Expertin für Unternehmensbefragungen, Geschäftsführerin Netztwert Partner GmbH

Prof. Dr. Rolf van Dick
Professor für Sozialpsychologie, Wissenschaftlicher Direktor des «Center for Leadership and Behavior in Organizations» (CLBO) und Vizepräsident an der Goethe Universität Frankfurt

Literatur

• Busch, V. (2021). Kopf frei. Wie Sie Klarheit, Konzentration und Kreativität gewinnen, 153-154.
• Cao et. al (2021). Large Scale Analysis of Multitasking Behavior During Remote Meetings, Proceedings of the 2021 CHI Conference on Human Factors in Computing Systems.
• Kauffeld, S. & Lehmann-Willenbrock, N. (2012). Meetings Matter: Effects of Team Meetings on Team and Organizational Success, Small Group Research, 43(2), 130-158.
• Sonnentag, S., Venz, L. & Casper, A. (2017). Advances in recovery research: What have we learned? What should be done next? Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 365-380.
• Starker et. al (2022). Kosten von Arbeitsunterbrechungen für deutsche Unternehmen. Auswirkungen von Fragmentierung auf Produktivität und Stressentwicklung. Wissenschaftlicher Beirat der Studie: Prof. Dr. Volker Busch und Prof. Dr. Rolf van Dick.
• Starker, V. & Schneider, M. (2020). Endlich wieder konzentriert arbeiten! Wertschöpfung im digitalen Zeitalter wirklich, wirklich neu denken. The Focused Company. New Work-Book für Unternehmen, Rossberg.