Lassen wir uns mitnehmen?!

Über eine notwendige Transformation der deutschen Managementphilosophie

Wo immer das Schiff der Veränderung in See sticht, sind dieser Tage dieselben Appelle zu vernehmen. Man müsse die Leute «mit ins Boot nehmen», sie «zum Mitziehen bringen», sie «dort abholen, wo sie stehen» und dabei «alle mitnehmen». Denn die Veränderung gelinge nur, «wenn wir alle mit dabeihaben».

So häufig diese Appelle bemüht werden, so selten scheinen sie reflektiert zu sein. Inwieweit helfen sie tatsächlich, das Schiff der Veränderung in den nächsten sicheren Hafen zu führen? Diese Reflexionslücke erscheint besonders problematisch, da die Veränderungsfähigkeit von Organisationen in besonderem Maße von der Digitalisierung und der sich anbahnenden Klima­katastrophe herausgefordert wird. Ist die Rede vom Mitnehmen eine leere Formel? Oder haben wir es bei der Unterscheidung in Mitnehmende und Mitzunehmende mit einer leistungsfähigen Unterscheidung zu tun?

Das schwierige Erbe der deutschen Managementphilosophie

Die Ursprünge dieser den deutschen Managementdiskurs so dominierenden Unterscheidung lassen sich spätestens in Erich Gutenbergs «Einführung in die Betriebswirtschaftslehre» aus dem Jahre 1958 finden. Darin beschreibt Gutenberg die Aufgabe der Leitung des Betriebs als ertragreiche Kombination der Ele­mentarfaktoren der menschlichen Arbeitsleistung, der Betriebs­mittel und der Werkstoffe unter Zuhilfenahme der Planung und der Organisation. Der Leitung kommt hier die Funktion eines dispositiven Faktors zu, welcher den Betrieb entlang seiner Vorentscheidungen zu ordnen hat. Nach Gutenberg haben wir es in Betrieben also einerseits mit dispositiven Entscheidern zu tun, und andererseits mit denjenigen, die ihre Arbeitsleistung anbieten, auf Betriebsmittel und Werkstoffe beziehbar machen und dafür durch dispositive Entscheidungen in Position gebracht werden. Hier die Schiffsbrücke, dort der Maschinenraum.

Die Rede vom Mitnehmen reproduziert bis heute diese grund­legende Unterscheidung von Organisationsmitgliedern in die­ jenigen, die vorne sind und wissen, was anzusteuern ist und sol­che, die für die Exekution dieses Kurses nötig sind. Auch wenn wir wohl liberaler geworden sind, und die Leitung in vielen Or­ganisationen vorübergehend auch von einzelnen Fachabtei­lungen eingenommen wird, hat sich an dieser grundlegenden Unterscheidung wenig geändert. Es wird weiterhin eine Unter­scheidung reproduziert, die bei genauerer Beobachtung durch ihre besticht: Wer zum Mitnehmen und Abholen aufruft und deren Wichtigkeit betont, unterstellt, dass er oder sie wisse, wo es hingehe und sich schon im Boot befinde, während dahinge­gen dem Rest zugeschrieben wird, relativ passiv, träge und wi­derständig zu sein und sich jedenfalls noch nicht an Bord zu befinden. Organisationale Veränderung wird so als ein asymme­trisches Geschehen konzeptualisiert, welches sich durch prin­zipiell differente Geschwindigkeiten und Aktivitätsniveaus auszeichnet, und genau diese Differenz zu bearbeiten hat.

Doch warum hält sich diese Unterscheidung so stabil, wenn der Verdacht doch naheliegt, dass sie eine äußerst problemati­sche Seite haben könnte? Was ist ihre Funktion?

Leistungen der Unterscheidung

Zum einen ermöglicht die Rede vom Mitnehmen in Verände­rungsprojekten, sich dafür zu sensibilisieren, dass ihr Erfolg in erheblichem Maße von Entscheidungen der Mitarbeitenden abhängt. Wanda Orlikowski (2000) hat auf die Bedeutung die­ser Entscheidungen in Bezug auf neue IT-­Systeme hingewie­sen, in deren Hand es liege, ob sich Arbeitspraxen nur anpassen oder auch tatsächlich transformieren. Dementsprechend ent­ wickelt sich um Veränderungsprojekte in vielen Betrieben eine rege Betriebsamkeit dazu, akzeptanzsteigernde Maßnahmen und «bessere» Kommunikation anzustrengen, die zahlreiche Agenturen und Beratungen beschäftigt halten.

Zum anderen kommt die Rede vom Mitnehmen einer mo­ralischen Kommunikation gleich, die gegen Kritik immunisiert. Wer offen kommuniziert, mitnehmen zu wollen, dem kann kaum widersprochen werden, so löblich und geachtet erscheint seine Intention. Man signalisiert, «den Menschen» im Blick zu haben und sichert sich damit schon für spätere Kritik am Ver­änderungsprojekt ab. Denn dann kann man hervorheben, dass man immer mitnehmen wollte.

So sehr sich die Rede vom Mitnehmen in diesem Sinne als funktional erweist, so zielsicher steuern in ihr fundierte Ver­ änderungsprojekte immer wieder dieselben problematischen Nebenfolgen an.

Probleme der Unterscheidung

Schein-Konsense: Erfolgreiche Absprachen im Management le­ben davon, dass sie ein synchronisiertes Handeln ermöglichen und zugleich Freiheitsgrade lassen, um auf lokale Gegebenhei­ten reagieren zu können. Bezüglich der Schlagworte wie Mitnehmen und Abholen zeigt sich vielerorts, dass sie als leere Signifikanten (Laclau, 2010) dienen. Durch ihren niedrigen Defini­tionsgrad wirken sie einerseits integrativ, indem sie die Bildung neuer Schein­Konsense ermöglichen. Jede*r scheint zu wissen, was Mitnehmen konkret bedeutet. Andererseits entstehen mit der Nutzung dieses leeren Signifikanten auch große Freiheits­ grade dafür, die Rede vom Mitnehmen mit ganz unterschiedli­chen Bedeutungsgehalten zu füllen. Der eine versteht unter Mitnehmen die gute Kommunikation fertig vorbereiteter Entschei­dungen. Die andere nimmt mit, indem sie Entscheidungen in Runden mit den von ihnen potenziell Betroffenen zur Disposi­tion stellt. Solche unterschiedlichen Auffassungen sind häufig in ein und demselben Betrieb zu finden. Dort treffen sie auf Belegschaften, die ein eigenes Verständnis dazu generieren, was es bedeutet, richtig mitzunehmen bzw. richtig mitgenommen zu werden. In der Folge bilden sich in Belegschaften nicht sel­ten zynische Haltungen heraus, da sich die gleichfalls vom Ma­nagement beeinflussten Erwartungen zum Mitnehmen bzw. zum Mitgenommenwerden nur in Teilen mit dem Handeln des Ma­nagements decken (vgl. Brunsson, 2003). Solche Zynismen kön­ nen Veränderungsprojekte wie ein Schatten begleiten.

«Die Rede vom Mitnehmen kommt einer moralischen Kommunikation gleich.»

Passivität: Nach Günther Ortmann (2021) sind die unseren Dis­kursen unterliegenden Fiktionen dafür entscheidend, welche «künftige Realität … durch ein So­tun­als­ob gerade hervorge­ bracht» wird. Diese Beobachtung spiegelt sich auch in der Re­de des Mitnehmens wieder. Denn wo Mitarbeitende vom Ma­nagement als Mitzunehmende und noch nicht im Boot der Ver­änderung befindliche Abzuholende adressiert werden, werden sie performativ tatsächlich zu jenen relativ passiven Mitarbei­ ter*innen, die mitgenommen werden wollen. Aus dem Kommu­nizieren und Handeln des Managements im Modus des Als-Ob (Ortmann, 2021) entsteht so die Realität, gegen die man eigent­lich anzugehen versucht. Denn in der Rede vom Mitnehmen und Abholen erfahren sich Mitarbeitende stärker als die, die sich außerhalb des Boots befinden, als solche, von denen Verände­rungsimpulse ausgehen und die bei der Kurssetzung gefragt sind. Dadurch werden auch all jene Kommunikationen ange­ regt, die das Management als Meckern beschreibt und in vielen Fällen zum Verzweifeln bringt. Die Passivität mancher Mitar­beitenden und die tatsächliche Notwendigkeit sie mitzuneh­men, ist mindestens so sehr die Folge der Rede über das Mit­nehmen wie ihr Ausgangspunkt.

Lernblockade: Wenn der Fokus in Veränderungsprojekten da­ rauf liegt, wie andere mitgenommen werden können, schrumpft zugleich das Potenzial, aus dem Misserfolg von Veränderungs­vorhaben zu lernen. Denn bei Misserfolgen liegt es dann nahe, entweder ein mangelhaftes Mitnehmen zu monieren oder aus­ gehend vom Befund, man habe doch alle mitgenommen, die Veränderungsfähigkeit und ­willigkeit der Mitzunehmenden in Zweifel zu ziehen. Anstatt also die grundlegenden Entschei­ dungen der Veränderung und ihr was zu hinterfragen oder die Unterscheidung in Mitnehmende und Mitzunehmende zu reflektieren, geraten die Personenhaftigkeit der Mitzunehmend en und die Form des Mitnehmens in den Fokus.

Angesichts dieser möglichen Nebenfolgen der Management­ philosophie des Mitnehmens stellt sich umso stärker die Frage, wie sich diese so transformieren lässt, dass sie bei der Gestal­tung der radikalen Umbrüche unserer Zeit eher helfen kann, als diese zu erschweren?

Gutenberg 2.0?

Bei Erich Gutenberg lässt sich die Grundlegung dieser proble­matischen Denkfigur genauso finden wie ein Ansatz für ihre Weiterentwicklung.  Schon  1958  konstatierte  Gutenberg,  dass neben den führenden Eigentümer*innen der Unternehmen häu­fig  auch  deren  Mitarbeitende  und  damit  Nicht­Eigentümer*­ innen Einfluss auf die Richtungsentscheidungen des Betriebs haben. Es muss deshalb schon mit Gutenberg an einer einfa­chen  Verortung  des  dispositiven  Faktors  gezweifelt  werden, und stattdessen eine betriebliche Willensbildung zu Führungs­entscheidungen unterstellt werden. Wir befinden uns – ob wir wollen oder nicht – in Verhältnissen, in denen von allen Seiten Führungsimpulse in Prozesse betrieblicher Willensbildung ein­ münden. Wenn die Hierarchie hierauf damit reagiert, dass sie diese Multipolarität im Sinne der Unterscheidung des Mitneh­ mens zu ordnen versucht, dann vereinfacht sie diese Verhält­nisse und fällt letztlich hinter Gutenberg und die Entwicklun­gen zu einer immer komplexeren Gesellschaft zurück. Dabei zwingt uns die Multipolarität der betrieblichen Willensbildung und  erst  recht  die  neu  einsickernde  Philosophie  der  Agilität (Schwaber & Sutherland, 2020) geradezu, die Frage des Mitneh­mens umzudrehen: Wie können sich die Hierarchie und auch andere Akteure, die die Funktion des dispositiven Faktors situa­tiv übernehmen, selbst mitnehmen lassen? Und von wem oder was muss man sich dann mitnehmen lassen?

Erst entlang solcher Fragen lassen sich Veränderungsprojek­te jeweils an den Umwelten ausrichten, um die es ihnen geht. So können Veränderungsprojekte am Kunden oder einer spezi­fischen Rolle in der eigenen Organisation orientiert werden, an­statt vor allem den Kontrollansprüchen der Hierarchie und ih­ ren Fiktionen zu genügen. Damit landen wir bei einer Paradoxie, für die uns die Kybernetik (Glanville, 1987) informieren kann: Wer in Organisationen planen und andere mitnehmen möchte, muss sich vor allem die Frage stellen, wie er sich von diesen An­deren (und welchen genau), mitnehmen lassen kann. Das Forschungsprojekt KILPaD, welches vom BMBF gefördert im Ver­ bund an der Universität Witten/Herdecke Kommunikation, In­ novation und Lernen in der Produktionsorganisation unter Bedingungen agiler Digitalisierung erforscht, zeigt: wer die Arbeitsinformationen in der Produktion digitalisieren möchte, muss sich von den Problembeschreibungen der Arbeitsvorbe­reitenden und Maschinenbediener*innen vor Ort mitnehmen lassen, anstatt sie zu bloßen Multiplikator*innen von Vorent­schiedenem zu machen. Andernfalls hat die Digitalisierung der Produktion kaum die Chance, in den mannigfaltigen Entschei­dungen der Produktion einen Unterschied zu machen.

Dass dem dispositiven Faktor in der Kombination der Ele­mentarfaktoren der Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werk­stoffe weiterhin eine wichtige Rolle zukommen wird, erscheint auch in unseren komplexen gesellschaftlichen Verhältnissen naheliegend. Eine Koordination der Kombination dieser Varia­blen ist weiterhin nötig, wenn man Kund*innen immer wie­ der aufs Neue zufriedenstellen möchte. Auch wenn sich dieser dispositive Faktor in Unternehmensorganisationen immer dy­namischer umverteilt, muss er stets im Blick halten, von wem er sich für den nachhaltigen Erfolg der Neu­Kombination der Elementarfaktoren mitnehmen lassen muss, um diese schluss­endlich mitnehmen zu können. In der aufziehenden nächsten Gesellschaft (vgl. Baecker, 2007) stellt dies eine, wenn nicht die zentrale Change-­Kompetenz dar.

Je nach Veränderungsprojekt gilt es die Frage des Mitneh­men­-Lassens neu zu stellen. Die betriebliche Praxis zeigt viele Anstrengungen in diese Richtung, wenn beispielsweise in Pro­jektteams diskutiert wird, wo dem eigenen Urteil über die An­wendenden nicht getraut werden sollte, sondern diese über Workshops oder ein ernsthaftes Prototyping ins Mitentschei­den gebracht werden müssen.

Um der Entstehung von Zynismen in der Belegschaft und folgenschwerer Schein­Konsense unter Projektbeteiligten vor­ zubeugen, erscheint es notwendig, die Frage des Mitnehmen­-Lassens immer wieder zum Anlass zu nehmen, sich darüber zu verständigen, was Mitnehmen-­Lassen denn konkret bedeuten könnte und sollte (vgl. Abbildung 1). Nur so wird aus dem po­tenziell riskanten leeren Signifikaten des Mitnehmens ein The­ma, das der erfolgreichen Veränderung der Organisation mehr dient, als sie zu behindern und mit gefährlichen Folgeproble­ men zu versorgen, die schon die nächsten teure Change­-Projek­te oder Teambuilding­-Maßnahmen nötig machen.

Die Fragen aus Abbildung 1 legen nahe, dass sich Verände­rungsprojekte deutlich konkreter mit den Arbeitspraxen aus­ einandersetzen werden müssen, wenn sie die Aussicht wahren möchten, diese zumindest in Ansätzen zu transformieren. An­statt beispielsweise die Instandhalter*innen von oben zur prä­diktiven Instandhaltung durch neue digitale Systeme anzuhal­ten und auf diese Reise mitnehmen zu wollen, sollte die kon­krete Instandhaltungspraxis als Ausgangspunkt für ihre Trans­formation  genommen  werden.  Wie  kann  man  sich  von  der Instandhaltung auf dem Weg zu einer prädiktiveren Instand­ haltung mitnehmen lassen? Wo empfindet sich die Instandhal­tung schon heute als prädiktiv, und wo sind Hindernisse, die es ihr erschweren noch stärker vorausschauend zu arbeiten? Wie könnten digitale Systeme helfen? Nur wenn sich Veränderungs­projekte derart von lokalen Problembeschreibungen mitneh­men lassen und allzu theoretisch und global gehaltenen Verän­derungsansprüchen im Schema des Mitnehmens misstrauen, werden sie die Transformationsherausforderungen realistischer einschätzen und bearbeitbar machen. Nur wenn Veränderungs­projekte diese unmittelbare Verbindung zu den durch sie fo­kussierten  Arbeitspraxen  aufweisen  und  die  Mitarbeitenden als lernfähig und nicht einfach nur als im oder außerhalb des Boots  befindliche  Akteure  unterstellen,  werden  Dynamiken möglich, die Veränderungsvorhaben tragen und den Wegweisen, anstatt sie zur Plattformen der Bemängelung der Trägheit von Mitarbeitern zu machen.

Eine Gesellschaft im Change?

Kaum jemand wird bestreiten, dass sich die Gesellschaft min­ destens so sehr in einer Phase der grundlegenden Transforma­tion befindet wie ihre Organisationen. Auch im gesellschaft­lichen Diskurs ist vielerorts die Rede vom Mitnehmen zu ver­nehmen. Beispielhaft kündigen sich in Bezug auf die Trans­formation der Kohlereviere gegenwärtig wieder diejenigen an, die die Menschen vor Ort mitnehmen und bei ihnen für Akzep­tanz werben wollen. Damit unterstellen sie gleichsam latent, dass sie unabhängig vom Diskurs mit diesen Mitzunehmenden wüssten, wo es hingehen müsse. Umso wichtiger erscheint das Desiderat, in Organisationen die Change-­Kompetenz des Mit­nehmen­-Lassens auszubilden. Die Gesellschaft könnte auch jen­seits ihrer Unternehmensorganisationen davon profitieren.

 

 

Maximilian Locher
Wiss. Mitarbeiter im BMBF-Projekt KILPaD Universität Witten/Herdecke, Berater bei Metaplan

Literatur

• Baecker, D. (2007). Studien zur nächsten Gesellschaft, Suhrkamp.
• Brunsson, N. (2003). The Consequences of Decision-Making: Talk, Decisions and Actions in Organizations, 2. Aufl., Copenhagen Business School Press.
• Glanville, R. (1987). The Question of Cybernetics, Cybernetics and Systems: An International Journal, 18(2), 99-112.
• Gutenberg, E. (1958). Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Gabler.
• Laclau, E. (2010). Emanzipation und Differenz, 3. Aufl., Turia + Kant.
• Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung, Westdeutscher Verlag.
• Orlikowski, W. J. (2000). Using Technology and Constituting Structures: A Practical Lens for Studying Technology in Organizations, Organization Science, 11(4), 404-428.
• Ortmann, G. (2021). Tom & Jerry. Über notwendige Fiktionen, in: Priddat, B. & Künzel, C. (hrsg.), Fiktion und Narration in der Ökonomie: Interdisziplinäre Perspektiven auf den Umgang mit ungewisser Zukunft, Metropolis.
• Schwaber, K. & Sutherland, J. (2020). The Scrum GuideTM – The Definitive Guide to Scrum – The Rules of the Game, November 2020, abgerufen am 23.07.2021 unter: https://zoe.ch/scrum-guide

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Editorial Ausgabe 1/22

Kompetent kooperieren in einer komplexen Welt

Thomas Müller, Fußballer beim FC Bayern, erklärte den Champions-League-Erfolg seines Teams 2020 damit, dass «wir uns darum streiten, wer den Fehler des anderen wieder gut macht». Auch andere Organisationen wünschen sich diese kollektive Achtsamkeit und dieses Füreinandereinstehen, wenn es um gelingende Kooperation zwischen Geschäftseinheiten, Teams oder Personen geht. Die Organisationspraxis ist oft ernüchternder. Denn: Unser men­tales Modell einer simplen Kooperation à la Bottle-Party («Jede*r bringt etwas mit und am Ende passt es schon») greift zu kurz. In nahezu allen Branchen ist der Komplexitätsgrad durch die Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Sichtweisen und Narrative massiv gestiegen – Stichwort: Corona-Debatte.

Den Themenschwerpunkt haben wir mit viel Lust an der Zusam­men­arbeit zu zweit erarbeitet. Den Auftakt liefert Adam Kahane, der mit seinem Konzept der «stretch collaboration» aufzeigt, wie sich Zusammenarbeit in anspruchsvollen Konstellationen starker Ziel- und Interessenkonflikte gestalten lässt. Beatrix Busse beschreibt am Beispiel der Universität Köln, wie Expertenorganisationen durch ein «Arenenkonzept» Strategien und Kooperationsfähigkeit entwickeln. Monika Wiederhold und Barbara Perner berichten, wie durch eine neue Industriekollaboration innovative, digitale Lösungen für sicheres Reisen in der Covid­-Krise entwickelt wurden. Bei all diesen Herausforderungen bilden nach Jane Dutton und Monica Worline «high-quality connections», d. h. besonders positiv erlebte zwischen­menschliche Begegnungen, eine wichtige, oft vernachlässigte Ressource für Kollaboration.

Außerhalb des Schwerpunkts erwartet Sie ein Blumenstrauß von Themen. In kritischer ZOE-Manier nimmt Maximilian Locher das «Mitnehmen» und «Abholen» im Wandel aufs Korn. Melissa Kowalski und Guido Möllering zeigen das Potenzial von Humor in Orga­nisationen auf, gerade wenn es um Konflikte geht. Drei Bei­träge zum Thema Agilität bieten Orientierung jenseits des Hypes: Herbert Gölzner und Julian Beyer ordnen die Vielfalt agiler Methoden. Sebastian Harrer, Lucie Perrot und Jasmin Drogi berichten über deren Weiterentwicklung bei der ING Deutschland. Sophie Hummel und Ann-Katrin Stehle zeigen anhand von neun Irrtümern, wie Unternehmen agile Methoden konterkarieren – und wie es funk­tionieren kann.

Kooperation ist und bleibt ein grundlegender Prozess für das Überleben und die Entwicklung sozialer Systeme. Mit den Worten von Henry Ford: «Zusammenkommen ist ein Anfang, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.»

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

Herzlich, Ihr Thomas Schumacher mit Torsten Schmid


Editorial Ausgabe 4/21

Alles Gute … und alles gut?

Mit dieser Ausgabe feiern wir den 40. Geburtstag der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung und zugleich die Errungenschaften der gleichnamigen Bewegung, die zum Ziel hatte, eine demo­kra­­tischere und humanere Arbeitswelt zu schaffen. Seither ist viel passiert. Der Blick auf Organisa­tio­nen als soziale und lernende Systeme sowie die Vorstellungen von guter Führung und zukunftsfähigen Organisationskulturen haben sich in den letzten 40 Jahren radikal verändert. Gesellschaft­lich wurde damit ein spürbarer Sinneswandel erreicht. Heute wird die Not­wen­dig­keit der Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit von Or­ga­nisatio­nen für ihr Überleben von keinem ernstzuneh­men­den Manage­ment mehr in Frage gestellt. Mit den durch die Co­vid19-Pan­demie verstärkt Einzug findenden New Work-Para­dig­men realisieren sich sukzessive die schon lange existierenden Ideen zu selbstbestimmter und wertvoller «guter Arbeit». Change Management hat sich zweifellos als wirkungsvolle Pro­fession etabliert. Den differenzierten Erkennt­nisgrad der relativ jungen Disziplin spiegeln alle Beiträge dieser Ausgabe wider.

Zunächst gibt Joachim Freimuth einen kompakten Überblick zu neuesten Konzeptentwicklungen der OE. Arjan Kozica und Philipp Schaller stellen uns mit der experimentellen OE eine weitere, zukunftsfähige Veränderungsmethode vor. Unternehmen können mit dem «Change Readi­ness»-Selbsttest in der Ru­­b­rik Werkzeug ihre Wandlungsfähigkeit überprüfen. Kaum eine Organisation, die Change Manage­ment-Kompetenzen nicht als zentrales Auswahlkriterium für Führungskräfte definiert. Wie dieses komplexe Konstrukt operationalisiert werden kann, erläutert Ina Kohl. Wer sich heutzutage Change-Know-how aneig­nen möchte, trifft auf vielfältigste Ausbildungsangebote, für deren Auswahl Re­na­te Os­terchrist und Kolleg*innen wertvolle Hinweise geben. Eine Vielzahl innovativer Artikel gibt Einblick in die facettenreiche Change Management-Praxis, die methodisch derzeit vom Agilitätshype bestimmt wird. So teilt der Hes­sische Rundfunk selbstkritisch sei­ne Erfahrungen mit agilem HR-Management oder wir erfahren, wie Design Thinking eine innovationsorientierte Un­terneh­mens­­kultur fördert. Als Redak­tion ist es uns ein großes Anliegen, Change Pro­fes­­sionals in ih­rer verantwortungsvollen Rolle zu unterstützen. Ge­meinsam mit lang­j­ährigen Leser*innen reflektieren wir deren zentrale Wandelerkenntnisse und wie die Zeitschrift auch künf­tig als fundierte und praxisnahe Plattform des Wissens­aus­tau­sches fungieren kann. Als Geburtstagsgeschenk für Sie, liebe Leser*­in­nen, haben wir unter https://www.zoe.ch/evergreens ein Kompendium von lesenswerten Artikeln zusammengestellt.

In einer Jubiläumsausgabe, in der man unweigerlich zurück­schaut, darf der Blick nach vorne nicht fehlen. Daher laden uns Andreas Neef und Holger Glockner in eine Coachingsession ins Jahr 2030 ein, in der wir mit der digitalen Coach Allison in einer Retrospektive den bevorstehenden Entwicklungsweg von der agilen zur präadaptiven Organisation reflektieren. Mit Alena Buyx, der Vorsitzenden des deutschen Ethikrats, sprechen wir darüber, warum es künftig geboten ist, ethische Perspektiven in die unternehmerische Praxis zu integrieren.

Und damit alles gut? Es steht außer Frage, dass die nächsten Jahre erhebliche Veränderungen für die Art, wie wir weiter wirt­schaften und leben werden, mit sich bringen. Und wer weiß schon, wo wir in 40 Jahren stehen. Doch wir werden mit unserer redaktionellen Arbeit weiterhin Veränderungsthemen auf der Spur bleiben, um zukunftsfähige Ansätze herauszufiltern, die helfen, die großen Transformationen zu gestalten.

Wir freuen uns, dass Sie mit dabei sind!

Und jetzt wünschen wir anregende Momente bei unserer literarischen Jubiläumsparty.

Herzlich, Ihre

Brigitte Winkler


ABC der Veränderungsmotivation

Ein Glossar zu praxiserprobten und fundierten Methoden und Konzepten

Wie Motivation für Veränderungen verstärkt werden kann, gehört zu den am häufigsten gestellten Fragen im Change Management. In diesem ABC führen wir Sie durch eine Reihe von gut untersuchten Konzepten und praxiserprobten Vorgehensweisen und Tools, die dazu beitragen, Veränderungsmotivation zu stimulieren.

Action learning

Beim Action Learning (Hauser, 2012) arbeitet ein Team an einem für eine Organisation konkreten und relevanten Projekt und reflektiert gleichzeitig den eigenen Lernprozess. Bei dieser Methode des Erfahrungslernens verstehen sich alle Beteiligten als Lernende, die nicht über absolute Wahrheiten verfügen und daher eine offene Haltung einnehmen. Durch die Kombination von Expertenwissen und explorativem Erkunden von Neuland setzen sich die Mitglieder produktiv mit dem Erproben neuer Lösungen auseinander und nutzen regelmäßige Reflexionsphasen, um ihre persönlichen Lerneffekte einzuschätzen. Wird die Mitarbeit an Change-Projekten als Action Learning gerahmt und durch ein anleitendes Coaching begleitet, entsteht durch die explizite Aufforderung zur Exploration von innovativen Lösungen ein motivierendes und lernorientiertes Klima. Ähnlich motivierend wirkt die Mitarbeit in agilen Projektteams, in denen die Projektarbeit durch regelmäßige Reflexionsschleifen (z. B. Retrospektiven) ebenfalls als kollektiver Lernprozess gestaltet wird.

Beteiligung

Es gehört zur gut untersuchten Binsenweisheit des Change Managements, dass die aktive Mitarbeit an Veränderungsvorhaben die Akzeptanz bei den davon Betroffenen erhöht. Doch gut moderierte Beteiligungsformate mit den richtigen Stakeholdern produktiv auszugestalten, ist eine der kniffligsten Herausforderungen für Change Manager*innen. Mit Hilfe von Stakeholderanalysen und Kommunikationsplänen kann entschieden werden, welcher Personenkreis für den Projekterfolg wichtig ist und wie intensiv und häufig, in welcher Rolle und mit welchen Kommunikationsmaßnahmen die Einbindung des Personenkreises in das Projekt erfolgen sollte. Doch Vorsicht: Die Geister, die man durch Einbindungsstrategien ruft, möchten ernstgenommen werden. Werden deren Beiträge zu wenig bei Entscheidungen berücksichtigt oder nicht plausibel erklärt, warum eine Entscheidung doch anders getroffen wurde, entsteht schnell der Eindruck von Pseudopartizipation. Dies kann in Folge mehr Widerstand auslösen, als hätte man niemanden beteiligt.

Comfort Zone

Neue Verhaltensmuster entstehen dadurch, dass man neue Wege geht. Jedoch: Das Austreten aus der Comfort Zone – einem Bereich des Lebens, der durch Routine, Bequemlichkeit und Risikofreiheit geprägt ist – ist anstrengend und erfordert unsere Willenskraft. So unangenehm die ersten Schritte außerhalb der gewohnten und selbstgesteckten Grenzen sein mögen: Sie sind es wert. Wachstum und Entwicklung sind nur möglich, wenn wir uns regelmäßig neuen Aufgaben und Veränderungen stellen. Schon wenn wir kleine Dinge im Alltag anders machen als vorher, kann das dabei helfen, Routinen zu durchbrechen, neue Erfahrungen zu sammeln und die eigene Flexibilität zu erhöhen. Ein anderer Weg zur Arbeit, ein neues Gericht kochen oder eine neue Aufgabe oder Position können dabei helfen. Die Lern- und Wachstumszone beginnt am Ende der Komfortzone. An welcher Stelle öffnen Sie sich für neue Erfahrungen und durchbrechen in nächster Zeit gewohnte Routinen?

Dokumentation

Es ist ein sich selbst verstärkender Prozess: Motivation entsteht, wenn wir Fortschritte sehen können. Fortschritte können wir nur erkennen, indem wir Ergebnisse dokumentieren und im Zeitverlauf vergleichen. Zur Verstärkung dieses Kreislaufs dienen z. B. Tagebücher oder Tracking-Apps, in denen wir unsere messbaren Fortschritte visualisieren. Das steigert die Motivation, sich erneut anzustrengen und damit persönlichen Zielen, die Übung und Disziplin benötigen, näher zu kommen (wie z. B. die sportliche Aktivität zu erhöhen). Auch in Organisationen trägt die Visualisierung von Ergebnissen im Zeitverlauf dazu bei, dass Ansporn und Veränderungsmotivation entstehen, gute Ergebnisse zu halten oder schlechtere Ergebnisse zu verbessern. Außerdem beflügelt ein konstruktiver Austausch zu Erfolgsrezepten mit Gleichgesinnten die eigene Motivation, etwas auszuprobieren.

Empowerment

Die Übertragung von Verantwortung und Handlungsspielraum an Mitarbeitende, um damit deren Grad an Autonomie und Selbstbestimmung zu erhöhen, setzt neue Kräfte frei und motiviert zu selbständigem Handeln. Das belegen Untersuchungen zur Self Determination Theory von Deci & Ryan und zum Empowerment orientierten Führungsstil (vgl. Schermuly, 2016). Außerdem zeigt sich, dass Mitarbeitende umso innovativer sind, je selbstbestimmter sie handeln können. Gerade in Veränderungssituationen geht es häufig darum, das Vertrauen in die eigenen Ressourcen so zu stärken und Gestaltungsräume zu öffnen, damit auch komplexen Aufgaben und Umbrüchen selbständig und kreativ begegnet wird. Allerdings sollte man darauf achten, sich und andere nicht mit der übertragenen Verantwortung zu überfordern.

Feedbackprozesse

Richtig dosiert und übermittelt ist Feedback eine mächtige Intervention, um Veränderungen zu motivieren. Über Survey-Feedbackprozesse oder 360-Grad-Feedbacksysteme können organisationale und individuelle Stärken und Entwicklungsfelder identifiziert werden. Da wir nach der kognitiven Dissonanz-Theorie ein natürliches Bestreben danach haben, einmal erkannte Defizite oder Missstände zu beseitigen, stimuliert Feedback die Motivation, sich zu verbessern und Veränderungsmaßnahmen anzusetzen. Allerdings macht dabei der Ton die Musik. Rückmeldungen über Fähigkeiten, Verhalten und Wirkung sollten wertschätzend und beschreibend statt wertend vorgebracht werden. Feedback muss dazu eng an die Aufgabenrelevanz gekoppelt sein und die Frage beantworten «WAS kann WIE besser gemacht werden?». Das sollte im besten Fall mit konkreten Beispielen unterstützt werden. Bill Gates formulierte einmal treffend: «We all need people who will give us feedback. That’s how we improve».

Growth Mindset

Die Forscherin Carol Dweck hat entdeckt, dass es unterschiedliche Herangehensweisen an Herausforderungen gibt. Während die einen sofort denken «… kann ich nicht», denken andere «… ach, dann lerne ich das halt.» Welcher dieser Gedanken mit höherer Wahrscheinlichkeit auftaucht, entscheidet das Mindset, mit dem wir durch die Welt gehen. Wer ein Growth Mindset, also Wachstumsdenken, hat, der ist überzeugt, seine Fähigkeiten weiterentwickeln und Dinge lernen zu können. Fehler werden dabei als Möglichkeit gesehen, dazuzulernen. Personen mit einem Fixed Mindset, dem statischen Denken, sind davon überzeugt, dass es rein vom Talent abhängt, ob man etwas kann oder nicht. Gelernt wird nur, um positives Feedback zu bekommen, während Fehler als Bedrohung oder Abwertung der eigenen Person gesehen werden. Mit der Übernahme eines Growth Mindset verfolgen wir eine Denkweise, die unsere Offenheit gegenüber Neuem und unseren proaktiven Umgang mit Veränderungen fördert.

Herdentrieb

Wie zahlreiche sozialpsychologische Experimente belegen: Menschen haben die Neigung, sich mit ihrer Meinung und Verhalten der Gruppe, der sie sich zugehörig fühlen, anzupassen. Diese Art der Gruppendynamik kann im Change-Prozess genutzt werden. Hat man die Mehrheit der Gruppenmitglieder oder auch einflussreiche «Herdenführer» im Boot, werden Gruppenmitglieder leichter für anstehende Veränderungen zu motivieren sein.

Incentives

Es ist nicht zu leugnen: Ein Teil von uns tickt nach dem Homo Oeconomicus Prinzip. Menschen reagieren auf Belohnungen und Anreizsysteme. Ist eine Veränderung mit positiven Anreizen verbunden, sind wir motivierter, diese mitzugehen. Im inneren Dialog überprüfen wir ständig die Chancen und Risiken, die mit Veränderungen verbunden sind. Monetäre Anreize, die an die Erreichung von Veränderungszielen gekoppelt sind, großzügige Abfindungen, die Mitarbeitende veranlassen, zu gehen, oder Stay-on Boni, die für Veränderungen relevante Schlüsselpersonen in der Firma halten, sollen bei der  Veränderungsmotivation nachhelfen. Jedoch gilt es, Incentives mit Bedacht einzusetzen. Untersuchungen zeigen, dass die intrinsische Motivation durch Anreizsysteme beeinträchtigt werden kann und nur noch das getan wird, was auch bezahlt wird. Zugleich sollte man Anreizsysteme so transparent anlegen, dass deutlich wird, was genau belohnt wird und was getan werden kann, um den Anreiz zu erhalten, damit es nicht zur Demotivation derer kommt, die keine Incentives erhalten.

Juristischer Rahmen

Gesetze sind ein wesentlicher Hebel, um im großen Rahmen Veränderungen herbeizuführen. Erst mit den gesetzlichen Regularien zum Nichtraucherschutz konnte ein deutlicher Rückgang in der Raucherquote von Jugendlichen und jüngeren Erwachsenen erreicht werden. Das gesetzliche Verbot für Einweg-Plastik ab Juli 2021 oder auch die Einführung des CO2-Preises für Heizöl, Erdgas und Diesel werden Verbraucher*innen und Unternehmen dazu veranlassen, klimafreundlichere Lösungen zu nutzen. Rechtliche Gesetzgebung wie das Recht auf Teilzeit oder Homeoffice beschleunigen neue Arbeitskulturen. Aber auch verbindliche Policies in Organisationen tragen dazu bei, Veränderungsmotivation dafür zu schaffen, bestimmte Maßnahmen zu realisieren (wie z. B. Compliance Vorgaben oder die Berücksichtigung von Quoten bei Einstellungen und Beförderungen).

Kommunikation

Eine gute Change-Kommunikation trägt dazu bei, das Warum, das Was und das Wie von  Veränderungsmaßnahmen zu verdeutlichen. Ist unklar, warum eine Veränderung notwendig ist, was genau verändert werden soll, und mit welchem zu erwartenden Ergebnis und wie das genau von statten gehen soll, können wir Veränderungen nicht nachvollziehen und uns schlechter mit ihnen identifizieren. Gleichzeitig stellt sich bei jeder Veränderung die Frage, welche Auswirkungen für uns persönlich damit einhergehen und ob das eher bedrohlich oder wünschenswert erscheint. Deshalb sollte eine gute Change-Kommunikation emotional ansprechende Argumente beinhalten, um den Betroffenen den individuellen Nutzen für sie selbst und für andere wichtige Anspruchsgruppen deutlich zu machen, damit sie sich der Initiative auch emotional und motivational anschließen können.

Learning Journey

Es ist motivierend zu sehen, dass andere Personen oder Organisationen schon das geschafft haben, was noch vor uns liegt. Daher inspirieren Learning Journeys auf vielfältige Weise unsere Veränderungsmotivation. Wir können uns durch Vor-Ort-Besuche ein Bild davon machen, wie es ist, wenn ein neues Organisationsmodell, eine andere Arbeitskultur, ein digitalisierter Workflow oder eine neue Customer Journey schon umgesetzt wurden. Mit den relevanten Akteuren können Best-Practice Erfahrungen ausgetauscht werden, um eigene Fehler in der Umsetzung zu vermeiden. Was davon in der eigenen Organisation oder von einem selbst übernommen werden kann und sollte, ist der begleitende Gedanke jeder Learning Journey. Eine anschließend differenzierte Auswertung der Erlebnisse hilft Entscheidungen zu treffen und die eigene Veränderungsmotivation («… ich/wir können das auch») zu verstärken.

Motivierende Gesprächsführung

In zahlreichen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass die Technik der motivierenden  Gesprächsführung die Veränderungsbereitschaft einer Person signifikant steigern hilft. Ursprünglich wurde dieser Beratungsansatz von Miller & Rodnick entwickelt, um Suchtklient*innen mit geringer Veränderungsbereitschaft im persönlichen Gespräch zu einer Behandlung zu motivieren. Jedoch kann die Technik leicht auf andere Kontexte übertragen werden, in denen es darum geht, innere Ambivalenzen zu erforschen, aufzulösen und intrinsische Veränderungsmotivation zu fördern. Bei der motivierenden Gesprächsführung wird explizit auf ein konfrontatives Vorgehen verzichtet. Vielmehr konzentriert man sich darauf, die Gründe für oder gegen die Veränderung in einer Atmosphäre von Akzeptanz und Anteilnahme zu erforschen, Ambivalenzen deutlich zu machen und die persönliche Motivation bzw. Änderungsbereitschaft für ein bestimmtes Ziel zu stärken.

Nudging

Sogar mit einem Nobelpreis wurde das von dem US-Ökonomieprofessor Richard Thaler entwickelte «Nudging»-Konzept geehrt, das Menschen zu gewünschten Verhaltensveränderungen anstößt. Dem zugrunde liegt die Idee, dass der Mensch Entscheidungen nicht immer rational trifft und nicht ausschließlich seinen eigenen Nutzen optimieren will. Stattdessen können Menschen auch durch bewusst gestaltete Informationen oder unterschwellig wirkende, psychologisch durchdachte Maßnahmen dazu bewegt werden, etwas Bestimmtes einmalig oder dauerhaft zu tun oder zu lassen. Wird zum Beispiel die Organspende als Normalfall gesetzt und muss man sich schriftlich dagegen äußern, wenn man dies nicht will, steigt die Zahl der Organspender*innen deutlich an. Oder: eine Fliege in einem Urinal verführt Männer beim Urinieren dazu, auf diese zu zielen. Essgewohnheiten werden verändert, wenn die Platzierung von gesunden Lebensmitteln im Buffet in Griffnähe ist. Nudging verändert also  Entscheidungssettings und macht eine Wahloption wahrscheinlicher. Man spricht aber nur dann von einem Nudge, wenn die Entscheidungsfreiheit nicht eingegrenzt wird und das Entscheidungssetting transparent ist. Das bedeutet als politisches Instrument sollten Nudges sichtbar sein oder in der Öffentlichkeit diskutiert werden, damit sie nicht als Manipulation gesehen werden.

Optionen sondieren

Love it, change it or leave it. Das selbstreflektierte Durchdenken dieser drei sehr einfachen Handlungsoptionen und ihrer Konsequenzen kann bereits helfen, um Entscheidungen zu treffen, wenn man sich in einer Situation gefangen fühlt, man eigentlich etwas verändern sollte, jedoch nicht weiß, wohin die Reise gehen soll. Was müsste ich verändern, damit ich mit der Situation besser zurechtkäme und was wären die längerfristigen Konsequenzen? Was könnten ich oder andere tun, um die Situation zu verändern, und was wären dabei Chancen und Risiken? Was müsste ich tun und was würde passieren, wenn ich mich aus der Situation herausbewege? Das Betrachten dieser drei Handlungsvarianten hilft, die Richtung der Veränderung zu bestimmen und die Motivation und einen Leitfaden für das weitere Vorgehen zu erarbeiten.

Prozessfairness

Eine wesentliche Erkenntnis der Fairnessforschung ist die Entdeckung des «Fair Process Effekts» (Folger, Rosenfield, Grove & Corkran, 1979). Dieser besagt, dass eine Person eher bereit ist, eine für sie ungünstige Entscheidung zu akzeptieren, wenn sie den Prozess, der zu der Entscheidung geführt hat, als gerecht empfindet. Um einen Prozess als fair zu empfinden, sind drei Faktoren besonders entscheidend: Mitsprache bei Entscheidungen zu haben, die die eigene Person betreffen, die Hintergründe von Entscheidungen verstehen zu können und die transparente Information über Vorgehensweisen und Prozessschritte. Ohne Prozessgerechtigkeit sind selbst von den Mitarbeitenden befürwortete Veränderungen oft schwer zu erreichen. Daher ist bei der Architektur von Veränderungsvorhaben auf die Gestaltung von fair gestalteten Prozessschritten zu achten, um Akzeptanz und Motivation für Veränderungen zu erhalten.

Qualifizierung

Verändern sich Rollen und Aufgaben, verändern sich auch die Anforderungen. Damit Betroffene sich für neue Aufgaben und Rollen gut gewappnet fühlen, sollten sie die Möglichkeit erhalten, die benötigten Fähigkeiten zu erlernen und ihr Rollenbewusstsein auszubauen. Qualifizierungsmaßnahmen on- oder off-the-job, verbunden mit der durch Coachingprozesse angeleiteten Reflexion der Erwartungen an die neue Aufgabe und Rolle, können fachliche und soziale Kompetenzen stärken und eine positive Einstellung gegenüber Veränderung, Wachstum und Weiterentwicklung fördern.

Real Time Strategic Change Konferenz

Mit der Methodologie der Real Time Strategic Change-Konferenz (Bonsen et al., 2008) geht es darum, die Teilnehmenden durch einen strukturierten Analyse- und Diskussionsprozess für die strategischen Ziele des Unternehmens und für die aktuelle Beteiligung an Veränderungsinitiativen zu gewinnen. Dabei durchlaufen alle Teilnehmenden mehrere Diskussionsrunden, in denen sie miteinander und mit der Führungsspitze in zwei bis drei Tagen folgende Agenda gestalten: 1) Überblick zur aktuellen Situation vermitteln, um die Augen für bestehende Probleme zu öffnen (z. B. wie sehen die Kund*innen die Firma wirklich? Welche internen Veränderungen sind unvermeidlich? 2) strategische Ziele und Programme vorstellen, 3) diskutieren, wie diese zur Lösung der bestehenden Probleme beitragen können und 4) Ziele und Lösungen definieren und zusammentragen, um daraus Maßnahmen für die zukünftige Zusammenarbeit zu planen. Durch die gemeinsame Reflexion der Notwendigkeit und der zu ergreifenden Maßnahmen wird das Verständnis für die Veränderung und die Motivation, sich aktiv daran zu beteiligen, verstärkt.

Szenariotechnik

Ziel von Szenarien ist es, mögliche Entwicklungen der Zukunft zu analysieren und zusammenhängend darzustellen (vgl. Roehl & Minx, 2012). Die Grundlage für die Entwicklung von Szenarien bilden Annahmenbündel, deren Eintreffen sehr wahrscheinlich ist. Ziel ist es, die in Szenarien dargestellten verschiedenen möglichen Zukünfte durchzuspielen, um für bestimmte Entwicklungen Gegenmaßnahmen einplanen zu können. Durch die Antizipation und die Vorherschau auf mögliche Entwicklungen entsteht ein gemeinsames Verständnis für das, was kommt, und zugleich ein «sense of urgency», um zukünftigen Entwicklungen schon vorausschauend mit passenden Veränderungsmaßnahmen zu begegnen. Die Szenariotechnik eignet sich daher gut, um Veränderungsmotivation für notwendige  unternehmerische Entscheidungen und Maßnahmen auf der Basis gemeinsam reflektierter möglicher Zukünfte zu schaffen.

Konsequente

Terminierung

Jeder von uns kennt das Phänomen. Wir haben vieles im Kopf, das wir eigentlich strategisch gerne in Angriff nehmen wollen und was unser (Arbeits-)leben verändern würde. Doch dafür finden wir im Alltag einfach keine Zeit. Indem wir uns für bestimmte Veränderungsaktivitäten feste Termine setzen, um konsequent in diesem Zeitraum wichtige notwendige Schritte dafür durchzuführen, treiben wir uns bewusst an, unseren Zielen näher zu kommen. Das wiederum fördert unsere Motivation, weiter dran zu bleiben. Auch für organisationale Veränderungen schafft ein Zeitplan die Möglichkeit, vorherzusehen, wann welcher Veränderungsschritt gegangen wird und was wann von jemandem erwartet wird. Metaphorisch betrachtet liefert ein realistischer Zeitplan den Beat für den Veränderungsprozess.

Unterstützungssysteme

Alles fällt leichter, wenn man sich in einen unterstützenden Kontext eingebettet fühlt. Zahlreiche empirische Belege (z. B. Sarason, 2013) beweisen, dass soziale Unterstützung bei der Bewältigung von herausfordernden und belastenden Situationen hilft. Selbsthilfegruppen basieren auf dieser Erkenntnis und helfen dabei, die Motivation zu stärken, um individuelle Veränderungsziele, beispielsweise Gewichtsabnahme, zu verfolgen oder um kritische Lebensereignisse zu bewältigen. Um Mitarbeitende beim Umgang mit Veränderungen ihrer Aufgaben und Rollen in organisationalen Veränderungssituationen zu ermutigen und zu stärken, sind Führungskräfte in der Verantwortung, ein unterstützendes Umfeld zu schaffen. Dieses reicht von praktischen Tipps zur Problemlösung bis hin zur emotionalen Unterstützung durch Gesprächsmöglichkeiten, wie z. B. Intervisionsgruppen, in denen über Veränderungshürden und deren Bewältigung offen gesprochen werden und über eine verständnisvolle und ermutigende Gesprächsatmosphäre Veränderungsmotivation geschaffen werden kann (Lippmann, 2012). Damit die Unterstützung durch Führungskräfte auch auf fruchtbaren Boden fallen kann und nicht als Mikromanagement interpretiert wird, sollte auf ein angemessenes Timing, Rollenklarheit und eine adäquate Taktung der Unterstützung geachtet werden, wie in einer Studie von Fisher, Amabile und Pillemer (2021) dargestellt wird.

Vision

Jede Organisation kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich Mitarbeitende mit dem Unternehmen identifizieren. Sie wollen wissen, wofür ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat (z. B. Hurst, 2016). Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeitenden ableitet. Daher enthält eine wirksame Vision emotionale Botschaften (z. B. Walt Disney: «We make people happy»). Zahlenbasierte oder rein wirtschaftliche Visionen («Wir sind Marktführer in …») können diese Identifikationskraft nicht entfalten. Die Vision bildet den Wesenskern eines Unternehmens ab, neudeutsch: den Purpose, der für lange Zeit eine verlässliche Konstante bietet. Eine starke Vision gibt Antworten auf folgende Fragen: Warum tun wir das, was wir heute tun? Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen? Welche Werte würden wir auch dann verfolgen, wenn das Unternehmen turbulenten Zeiten ausgeliefert ist oder wenn es ein (scheinbarer) Nachteil im Wettbewerb wäre? Wird eine Veränderungsmaßnahme im Einklang mit höherstehenden Werten wahrgenommen und zahlt damit gefühlt auf die Erreichung der Vision ein, kann sie leichter mitgetragen werden.

Widerstandsanalyse

Werden Veränderungen als überraschend, unbequem oder bedrohlich erlebt, ist es sehr wahrscheinlich, dass wir darauf zunächst mit Ablehnung und Abwehr reagieren. Häufig entsteht diese Ablehnung aus einer Kombination von rational belegbaren Argumenten zu möglichen Einbußen, Mehraufwänden und Risiken, die mit der Veränderung verbunden sind, und emotionalen Ängsten, die Veränderung nicht bewältigen zu können. Oft sind den Betroffenen die Beweggründe für die Ablehnung der Veränderung selbst nicht vollumfänglich klar. Diese mangelnde innere Geordnetheit wiederum prägt das Argumentationsverhalten und führt bisweilen zu emotional aufgeladenen Diskussionen. Um herauszufinden, welche Faktoren maßgeblich die Abwehrreaktion prägen, gibt es nur einen Weg: ins Gespräch kommen und über eine fragende Haltung die Ursachen dafür miteinander zu eruieren. An welcher Stelle fehlen Informationen? Welche Fragen oder Zweifel bestehen zum weiteren Vorgehen? Bei welchen Themen wird Unterstützung gewünscht? Auf der rationalen Ebene der Abwehr kann durch informative Change-Kommunikation zu den Hintergründen, zum geplanten Vorgehen, zum erwarteten Nutzen bzw. Folgen der Veränderung für den betroffenen Personenkreis und zu Unterstützungsangeboten der Organisation das Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung erhöht werden. Wesentlich schwieriger, jedoch umso wichtiger ist es, die emotionalen Blockaden oder Widerstände besprechbar zu machen. Wie sieht die persönliche Nutzenanalyse aus? An welcher Stelle werden Mehraufwände, Einbußen, Risiken vermutet? Wo liegen Befürchtungen? Wo bestehen etwaige Zielkonflikte?

E

Xploration und KompleXitätsreduktion

Erscheinen uns Veränderungssituationen oder -ziele zu komplex oder zu langwierig zu erreichen, neigen wir dazu, zu kapitulieren,
bevor wir überhaupt angefangen haben. Wenn wir jedoch die anzugehenden Veränderungen gemäß der Salamitaktik in kleine bewältigbare Schritte zerlegen und mit einem explorativen Mindset die ersten Schritte probehalber angehen, kann sich die Veränderungsmotivation im Prozess des Ausprobierens entwickeln. Eine explorative Herangehensweise bedeutet, dass man sich nicht von Anfang an verpflichten muss, die Veränderung bis ans Ende zu gehen, sondern es einem zugestanden wird (oder wir es uns selbst zugestehen), nach einiger Zeit wieder aufhören zu dürfen, wenn sich unüberwindbare Hürden zeigen oder sich die gewünschten Ergebnisse nicht einstellen. So kann die Bereitschaft, z. B. bei einer Umstrukturierung eine veränderte Rolle oder Aufgabe anzunehmen, dadurch entstehen, dass z. B. für ein paar Tage im neuen Aufgabenfeld bzw. im neuen Team hospitiert wird, um dann zu entscheiden, ob man dorthin wechseln möchte. Die Implementierungsphase einer organisationalen Veränderung kann bewusst explorierend gestaltet werden, wenn angekündigt wird, dass in einem Evaluationsgespräch offen darüber gesprochen wird, ob die neue Vorgehensweise übernommen werden soll oder an welchen Stellen Anpassungen von Nöten sind. Dieser zugestandene Explorationsraum verbunden mit Entscheidungsfreiheit, verstärkt die Offenheit, Neues auszuprobieren.

Yoga

Wenn sich Dinge verändern, fühlt sich das manchmal so an, als würden wir den Boden unter den Füßen verlieren, und dieses Gefühl löst Angst aus. Yoga, Meditation und andere Entspannungstechniken sowie regelmäßige sportliche Aktivitäten können dabei helfen, negative Gedanken zu unterbrechen und Ängste zu reduzieren. Wir lernen uns mit und durch unseren Körper selbst zu beruhigen, unsere Gedanken zu steuern und auf neue oder belastende Situationen mit größerer Gelassenheit zu reagieren. Manchmal braucht es auch «nur» die richtige Atemtechnik, um zu erkennen, dass wir darauf vertrauen können, dass nach dem Ausatmen von ganz allein das Einatmen geschieht – unabhängig von jeder Veränderung um uns herum.

Ziele

Die von Locke und Latham intensiv erforschte Zielsetzungstheorie gehört zu den am besten belegten Motivationstheorien. Indem wir uns Ziele setzen, bündeln wir unsere Kräfte und fokussieren unsere Anstrengungen auf ein bestimmtes Ergebnis, sind in der Lage unser Vorgehen in Etappen und Zwischenziele einzuteilen und können unsere Fortschritte kontinuierlich monitoren. Daher ist das Setzen von Zielen und die Definition von dazugehörigen Umsetzungsmaßnahmen eine Voraussetzung, um intendierte Veränderungen in die Realisierung zu bringen. Werden herausfordernde Ziele erreicht, beflügelt das die Selbstwirksamkeit und die Bereitschaft sich weiteren Zielen zu stellen und ein High Performance Cycle setzt sich in Gang. Dabei ist jedoch die richtige Gestaltung von Zielen zu beachten, damit sie motivatorische Kraft entfalten können. Unrealistische Ziele werden gar nicht erst begonnen und Ziele, die mit den eigenen Werten im Konflikt stehen, nicht konsequent verfolgt.


Unsichere Überflieger

Ein Gespräch mit Manfred Kets de Vries über Mut in der Führung

Von der dominanten und Pflichterfüllung einfordernden Ersatz-Vaterfigur in den 50er-, 60er- und 70er-Jahren, über den funktionalen, kennzahlengetriebenen Manager (by Objectives) in den 80er- und 90er-Jahren bis zum heute geforderten Rahmen-gebenden und sinnstiftenden Coach und Begleiter – Führungskräfte sind und bleiben nicht nur ein Spiegel organisationskultureller Veränderungen, sondern sind ein immanenter Teil davon. Doch wie steht es heute um Mut bei Führungskräften? Unser Redakteur Oliver Haas hat zu dieser Frage mit Organisationswissenschaftler und Führungsexperte Manfred Kets de Vries Pulsmessung betrieben.

ZOE: Stellen Sie sich die folgende Coaching-Situation vor: Sie haben einen Klienten, eine Führungskraft, die geradlinig ist und stets ihre Meinung sagt. Leider erweist sich das organisationale Umfeld, in dem diese Person arbeitet, als geprägt von Angst und Toxizität. Ihre Aufgabe als Coach ist es, «das Problem zu lösen» und die Person auf die Organisation auszurichten. Würden Sie den Auftrag annehmen?

Kets de Vries: Ich bekomme regelmäßig solche Anfragen. Als Coach fühle ich mich manchmal wie eine Kreuzung zwischen Kummerkasten und der «Jerry Springer Show» angesichts der Probleme, die mir präsentiert werden. In diesem Fall wäre es wahrscheinlich am besten, wenn die Person die Organisation verlässt, es sei denn, sie hat eine masochistische Veranlagung. Wenn ja, gut, dann soll sie in der Organisation bleiben. Aber wenn sie nicht die Kraft hat, gegen das System zu arbeiten, d. h. wenn sie ihre Arbeit als nicht sinnstiftend erlebt, dann würde ich ihr raten von dort zu verschwinden. Gehen Sie nicht das Risiko ein, durch eine giftige Umgebung verseucht zu werden. Genauso wie Menschen Sie in den Wahnsinn treiben können, können das auch Organisationen. Das Leben ist zu kurz. Das Leben ist keine Probe. Die Zeit, die Sie auf Erden haben, sollten Sie versuchen sinnvoll zu leben.

«Gehen Sie nicht das Risiko ein, durch eine giftige Umgebung verseucht zu werden. Auch Organisationen können Sie in den Wahnsinn treiben.»

ZOE: So sehr ich den Diskurs über Sinnstiftung schätze, am Ende muss man seinen Lebensunterhalt verdienen. Ist das nicht ein bisschen einfach zu sagen: Dann geh! Veränderung erfordert auch die Kraft, für etwas einzustehen, was man für richtig hält, finden Sie nicht?

Kets de Vries: Natürlich gibt es Momente im Leben, in denen Sie das tun sollten, wovon Sie fest überzeugt sind. Es gibt Momente, in denen man Mut zeigen sollte. Sie können beispielsweise zum Informanten werden. Leider ist die Art und Weise, wie Whistleblower enden, nicht immer sehr ermutigend. Aber sprechen Sie es aus, wenn Sie fest daran glauben, dass die Dinge nicht richtig sind. Ich glaube aber auch, dass es klug ist, im Vorfeld eine Art Kosten-Nutzen-Analyse zu machen. Seien Sie bei den Entscheidungen, die Sie treffen, immer bedacht.

Angesichts der vielen verfügbaren Optionen ist es nicht immer einfach, die richtige Wahl zu treffen. Dabei denke ich an meine MBA-Studierenden. Diese müssen in ihrer aktuellen Lebensphase zwei wichtige Entscheidungen treffen: Die eine ist, einen Partner zu finden. Darin sind sie schrecklich, wenn man an die Scheidungsrate denkt. Die andere ist, das Unternehmen zu finden, das ihren Werten und ihrem Glaubenssystem entspricht. Auch diesbezüglich leisten sie oft einen furchtbaren Job. Das ist sehr häufig ein Missverhältnis. Deshalb ist es wichtig zu wissen, was man wirklich vom Leben will.

Paradoxerweise ist die Coronavirus-Pandemie eine großartige Gelegenheit, darüber nachzudenken, was einem wirklich wichtig ist. In so einer Zeit gehen manche Menschen in eine eher nachdenkliche Phase. Andere werden aggressiv und leiden möglicherweise unter dem «Kabinenfieber-Syndrom» – diesem Gefühl der Klaustrophobie, mit all seinen psychischen Gesundheitsproblemen eingesperrt zu sein. Wieder andere werden depressiv.

ZOE: Als Coach begleiten Sie seit vielen Jahren Führungskräfte. Wenn Sie heute auf Führungskräfte schauen, wie ist es um deren Mut bestellt?

Kets de Vries: Die meisten Führungskräfte heute sind ziemlich unsicher. Das sollten Sie wissen.

ZOE: Ich wollte es von Ihnen hören.

Kets de Vries: Ja, sie sind ziemlich verunsichert. Wissen Sie wie die Berater von McKinsey sich selbst beschreiben? Als unsichere Überflieger. Aber Sie können diese Unsicherheit auch als den Stoff betrachten, der Sie antreibt. Viele von ihnen versuchen jedoch den Eindruck zu erwecken ziemlich sicher zu sein. Tief im Inneren ist das nicht der Fall. Das ist wie die Metapher von den Enten, die über dem Wasser recht entspannt
wirken, so wie sie sich vorwärtsbewegen, aber unter Wasser paddeln sie wie verrückt.

ZOE: Woher rührt diese Unsicherheit?

Kets de Vries: Nun, was glauben Sie, warum es so viele Trainer*innen und so viele Berater*innen auf der Welt gibt?

ZOE: Weil es eine Nachfrage gibt. Aber warum gibt es sie?

Kets de Vries: Ein Großteil der Arbeit von Berater*innen und Trainer*innen hat damit zu tun, diesen Menschen eine gewisse Beruhigung zu geben; ihnen zu helfen, ihre Unsicherheiten zu überwinden. Natürlich sind die Voraussetzungen für diesen Geisteszustand schon recht früh im Leben gegeben. Es ist der Entwicklungspfad, der zählt. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Kind kommt nach Hause und der Vater fragt: «Kann ich Dein Zeugnis sehen?» Er sieht es sich an und sagt: «Es ist ausgezeichnet, aber eine Eins minus. Wer hat die Eins?» Was auch immer das Kind macht, es scheint nie gut genug zu sein. Also hängt sich das Kind noch mehr rein. Vielleicht ist dies das Profil des typischen McKinsey-Beraters. Und ich habe mit ziemlich vielen Führungskräften zu tun, die diese Art von Modus Operandus haben.

Das hat mit der narzisstischen Entwicklung eines Menschen zu tun. Natürlich brauchen wir alle eine gewisse Dosis Narzissmus. Natürlich hilft es, wenn man ein Gefühl des Selbstvertrauens hat. Aber es gibt Menschen, die an übermäßigem Narzissmus leiden. Wenn das der Fall ist, kann das zu einem Problem werden. Ich meine, schauen Sie sich einige der führenden Politiker der Welt heutzutage an. Nehmen Sie Donald Trump. Er ist ein sehr gutes Beispiel für eine besondere Form des Narzissmus: die bösartige Art. Abgesehen davon, dass er eine narzisstische Veranlagung hat, wurde ihm eine Dosis Psychopathie
beigemischt, die ein sehr giftiges Gebräu ergibt.

Diese Art von Persönlichkeits-Make-up impliziert, dass man sehr wenig oder gar kein Einfühlungsvermögen hat. Da fragt man sich, was mit Trump in seinen jungen Jahren passiert ist. Etwas ging da sehr, sehr schief.

«Ich versuche, Führungskräfte zu entwickeln, die bescheiden, human und inspirierend sind. Dienende Führende.»

ZOE: Mit Psychopathen kann man wunderbar streiten, denn sie kümmern sich nicht um die Gefühlslage der anderen Person.

Kets de Vries: Sie sind völlig egozentrisch. Es dreht sich alles um sie. In jeder Situation wollen sie gewinnen. Gleichzeitig kann es sehr schön sein, ein Gespräch mit Psychopathen zu führen, denn um Sie zu verführen, werden sie Ihnen sagen, was Sie gerne hören möchten. Am Anfang fühlt man sich dabei ganz gut. Aber es endet nicht gut.

ZOE: Psychopathen sind weit davon entfernt, Menschen zu befähigen, zu ermächtigen oder zu coachen.

Kets de Vries: Nichts liegt ihnen ferner. In meiner Arbeit versuche ich, reflektierende und reflektierte Führungskräfte zu schaffen – Führungskräfte, die menschenzentrierte Organisationen leiten. Ich möchte den Menschen zurück in die Organisation bringen. Meine Hoffnung ist, dass ich in der Zusammenarbeit mit Führungskräften, die mich um Hilfe bitten, sie ein bisschen netter, ein bisschen menschlicher und vielleicht
auch effektiver machen kann. Wenn ich Erfolg habe, hoffe ich, dass dies einen Kaskadeneffekt in der Organisation auslösen kann. Das ist mein kleiner Beitrag für die Welt. Mit anderen Worten, ich versuche, Führungskräfte zu entwickeln, die bescheiden, human und inspirierend sind. Dienende Führende.

Leider dreht sich in vielen der veröffentlichten Bücher über Führung alles darum, nach der Nummer Eins Ausschau zu halten. Wenn Sie diesen Autor*innen glauben, vergessen Sie die Demut, vergessen Sie die Menschlichkeit.

ZOE: Mut kann viele Gesichter haben. Würden Sie sagen, dass sich in Extremsituationen, zum Beispiel in einer Krise, Mut anders zeigt als in Zeiten, wenn die Dinge stabil sind?

Kets de Vries: Es gibt eine psychologische Erklärung zu dieser Frage, die Freud bereits in seinem Buch «Das Unbehagen in der Kultur» angesprochen hat. In Krisensituationen gibt es eine Tendenz zum Rückschritt. Hilflos, wie wir glauben, dass wir es sind, geraten wir in ein Abhängigkeitsmuster. Wir beginnen, nach Rettern zu suchen – nach Führern, die uns zu Hilfe kommen. Außerdem gibt es so etwas wie eine Identifikation mit dem Aggressor. Wir mögen den Führer fürchten, aber indem wir uns mit ihm identifizieren, fühlen wir uns mächtiger. Wir glauben, dass ein Teil der Macht auf uns übertragen wird. Darüber
hinaus lassen wir den Führenden die Kontrolle übernehmen.

Wir geben uns der Illusion hin, dass er oder sie – in der Regel ist es ein Er – moralisch für alles, was geschieht, verantwortlich ist. Mit anderen Worten, wir verzichten auf persönliche Verantwortung.

«Wie schafft man Führungspersönlichkeiten mit moralischem Mut? Die Antwort ist: Bildung, Bildung, Bildung.»

Autokraten machen sich diese psychologischen Prozesse zunutze. Daher auch das Sprichwort: «Macht korrumpiert, absolute Macht korrumpiert absolut». Angesichts dieser psychologischen Dynamik braucht man Kräfte, die diesem Phänomen entgegenwirken, wie eine unabhängige Justiz und eine unabhängige Presse. Man braucht Gegenkräfte in Form eines institutionellen Rahmens. Es stellt sich die Frage, ob diese Gegenmächte stark genug sein werden. Leider bin ich etwas pessimistisch. Oftmals werden die Autokraten Erfolg haben. Natürlich habe ich die Hoffnung, dass uns die mit der Corona-Pandemie ausgelöste Krise an einen Punkt bringt, an dem wir die Art von Führungspersönlichkeiten, die wir brauchen, neu überdenken.

Heute befinden wir uns in der Situation eines perfekten Sturms. Wir haben die globale Erwärmung, wir haben die anhaltende Gefahr eines nuklearen Holocaust, wir haben toxische politische Führungen, wir haben übermäßige Einkommensungleichheiten und wir haben die Pandemie. Wir sollten besser etwas tun, um eine lebenswerte Welt für die nächste Generation zu schaffen.

Manfred Kets de Vries — Biografie

Manfred Kets de Vries ist emerierter Professor am Raoul de Vitry d’Avaucourt-Lehrstuhl für Führungskräfte-Entwicklung und organisationale Veränderung bei INSEAD, Frankreich, Singapur und Abu Dhabi. Er ist außerdem Gründer des INSEAD Global Leadership Centers, Autor, Co-Autor oder Herausgeber von mehr als 49 Büchern und über 400 Artikeln. Er ist Programmdirektor von INSEADs Top-Management-Programm «The challenge of Leadership» und wissenschaftlicher Direktor des Programms «Executive Master Degree in Consulting and Coaching for Change.» Er ist Mitglied in 17 Editorial Boards. Er wurde zum Fellow of the Academy of Management gewählt. Er wurde außerdem mit dem International Leadership Association Lifetime Achievement Award für seine Beiträge zur Führungsforschung und -entwicklung ausgezeichnet. Zusätzlich hat er den «Vision of Excellence Award» des Harvard Institutes of Coaching erhalten.

ZOE: Je nach Sichtweise ist das Leben eine lange Verkettung von Krisen. Fallen Führungskräfte in Krisensituation der Verführung des autoritären Handelns zum Opfer?

Kets de Vries: Viele tun das. Außerdem neigen Menschen in Stress- und Krisensituationen dazu etwas darwinistisch zu werden. Wir greifen schnell zu Kampf- oder Fluchtreaktionen. Aber die jüngere Generation gibt mir viel Hoffnung. Sie hat ein viel größeres Bewusstsein für die Umwelt und damit zusammenhängende Fragen. Bei alldem sollten wir jedoch nie die Gefahr der menschlichen Gier vergessen. Ein guter Indikator sind die gegenwärtigen Einkommensunterschiede, insbesondere in den Vereinigten Staaten. Das ist ein Rezept für soziale Unruhen. Schauen Sie sich beispielsweise die Gehaltsniveaus vieler CEOs im Vergleich zum Einkommen des durchschnittlichen Arbeitnehmers an. Das ist einfach verrückt. Viele CEOs wissen, wie sie Umsatzzahlen so manipulieren können, dass ihr Einkommen steigt. Es ist gefährlich, nur den Shareholder Value zu berücksichtigen.

Leider gibt es, obwohl wir es heute besser wissen sollten, immer noch viele Finanzprofessoren an Wirtschaftshochschulen, die den vereinfachenden Begriff des Shareholder Value propagieren. Schauen Sie sich nur die Fluggesellschaften während des Corona-Ausbruchs an. Sie haben zuvor eine Menge Geld verdient. Als sie finanzielle Überschüsse hatten – wohl wissend, dass das Airline-Geschäft zyklisch ist – beschlossen
sie trotzdem, Aktien zurückzukaufen, um den Aktienkurs anzukurbeln, um bessere Boni zu erhalten. In der Krise baten sie dann um Almosen vom Staat.

ZOE: Wo sind denn dann die mutigen, widerstandsfähigen und zukunftsorientierten Organisationen, die auf das Allgemeinwohl ausgerichtet sind und auf dieses hinarbeiten?

Kets de Vries: Es gibt viele NGOs, die versuchen, diesem Anspruch gerecht zu werden. Die Sache ist nur, dass viele von ihnen – trotz ihrer edlen Ziele – dazu neigen, ziemlich dysfunktional zu sein. Ich habe zum Beispiel kürzlich mit dem Leiter einer Organisation gesprochen, die sich um Flüchtlingsprogramme kümmert. Er erzählte mir, wie schwierig es ist, mutig zu sein. In vielen dieser Organisationen gibt es zu viele Ansprüche, denen man allen gerecht werden muss. Wenn man versucht, etwas Mutiges zu tun, tritt man schnell bestimmten Interessengruppen auf die Füße. Glücklicherweise fühlen sich trotz ihrer möglichen Nachteile immer noch viele Menschen von dieser Art von Organisationen angezogen.

ZOE: Was sollte die Führungskräfte von morgen ausmachen?

Kets de Vries: So wie es kein Kind ohne Mutter gibt, so gibt es auch keine Führungskraft ohne Kontext. Nicht alle Führungspersönlichkeiten sind gleich. Jeder von uns hat ein anderes inneres Theater. Jeder von uns hat einen anderen Antrieb. Einige Leute anzustoßen wird einfach sein, für andere kann es ziemlich schwierig sein. Wenn ich meinen Hut als Berater aufsetze, kann ich Führungspersönlichkeiten ein wenig drängen, damit sie mutiger werden, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen. Ich kann ihnen helfen, bestimmte Dinge zu üben, sie ermutigen.

Wenn ich das Handeln globaler Führungspersönlichkeiten in Zeiten des Ausbruchs der Corona-Pandemie reflektiere, muss ich jedoch sagen, dass ich nicht optimistisch bin. Ich denke, dass hier viele politische Führer kläglich versagt haben. War es nicht Warren Buffett, der einmal sagte: «Wenn die Ebbe einsetzt, entdeckt man, wer nackt geschwommen ist»? Viele unserer politischen Führer entpuppten sich als ziemlich nackt. Aber ich muss zugeben, dass ich nicht viele politische Führer in meinem Programm habe. Normalerweise sind es Führungskräfte aus der Wirtschaft.

ZOE: Was können Führungskräfte also tun, um nicht nackt dazustehen?

Kets de Vries: Vorbildliche Vorbilder haben hilft immer. Die Menschen können sich nach ihnen richten. Ich erinnere mich, dass ich die Führungskräfte in meinen Führungsseminaren gefragt habe, wer die  Führungskraft ist, die sie am meisten bewundern, und die meistgenannte Antwort war Nelson Mandela. Natürlich hatte das mit seiner Bereitschaft zu verzeihen zu tun, nachdem er so lange inhaftiert war. Diese Fähigkeit zu haben, ist unbezahlbar.

Die Frage ist, wie man eine wertorientierte Führung in Menschen schafft. Wie schafft man Führungspersönlichkeiten mit moralischem Mut? Die Antwort ist: Bildung, Bildung, Bildung. Und dieser Bildungsprozess beginnt in einem sehr jungen Alter. Mein allgemeiner Rat ist, bessere Bildungsprogramme für unsere Jugend zu schaffen. Ich denke, das ist die beste Investition, die ein Land in die Zukunft tätigen kann. Und
wenn Sie an Bildung für die Jugend denken, welches Land fällt Ihrer Meinung nach besonders auf?

ZOE: Ich vermute, es muss ein skandinavisches Land sein. Vielleicht Schweden?

Kets de Vries: Nah dran. Aber nein, es ist Finnland. Als die UdSSR zerfiel, erkannten die Finnen, dass sie keine natürlichen Ressourcen hatten. Also investierten sie in Bildung. Sie starteten ein hochkarätiges Lehrerausbildungsprogramm und schufen Bedingungen, unter denen kein Kind zurückgelassen werden sollte. Die Ergebnisse kann man heute sehen. In der Bildung braucht man eine zehnjährige, vielleicht sogar 15-jährige Perspektive. Das widerspricht leider sehr stark dem Vierjahreszyklus der Wahlen in der Politik.

ZOE: Wir danken Ihnen für das Gespräch.

Das Gespräch führte ZOE-Redakteur Oliver Haas.


Editorial Ausgabe 3/21

Momente des Muts

Montagmorgen, kurz vor 9 Uhr. In wenigen Minuten beginnt mein Workshop mit der Leitungsebene eines mittelständischen Unternehmens. Ich schaue nochmal über den Ablauf, als mir jemand von hinten auf die Schulter klopft: «Gut, dass Sie hier sind. Wir haben ein echtes Führungsproblem.» In kurzen Hauptsätzen skizziert mir mein Gegenüber ein düsteres Bild der im Unternehmen gelebten Führungspraxis. Sie enden mit einem aufforderungsvollen «Das wird sich ja jetzt alles mit Ihnen ändern.» Während die ersten Teilnehmer­innen und Teil­nehmer den Raum betreten, werde ich nochmal behutsam zur Seite genommen. «Schauen Sie mal wie sich die Müller macht. Die hat Potenzial. Bei dem Schmidt habe ich ja kein gutes Gefühl. Fühlen Sie dem ruhig mal auf den Zahn.» Ich spüre ein un­gutes Gefühl in mir aufkommen: «Wissen Sie, ich mache Füh­rungskräfteentwicklung, kein Assessment.» Stirn­runzeln und Regungslosigkeit bei meinem Gegenüber. Ich lege nach: «Ich kann den Leuten hier nicht sagen, dass Sie sich öffnen sollen, bewerte sie aber nebenbei und lege Ihnen dann die Ergebnisse vor.» «Doch, das können Sie und das erwarte ich auch.» Ich halte kurz inne, in mir arbeitet es: Wenn ich diesen Workshop jetzt absage, springt mir der Kunde vermutlich ab. Wenn ich dem vorgeschlagenen Vorgehen zustimme, belüge ich mich selbst. Ich entscheide mich: «Dann bin ich die falsche Person und wir müssen den Termin heute leider platzen lassen.»

Kennen Sie solche Situationen? Momente, in denen wir an der Schwelle stehen. Augenblicke, in denen wir uns mit Bedenken und Ängsten konfrontiert fühlen, gleich­zeitig aber auch den Drang haben, uns diesen zu widersetzen und über uns hin­aus zu wachsen. Sich zu trauen, etwas zu wagen. Kurz gesagt: Mutig zu sein. Doch was heißt das überhaupt? Mut wird meist etwas Positives und Aktivierendes zugewiesen. Etwas Heldenhaftes. Ist das wirklich so? Sind Menschen, die mit niederen Absichten Regeln brechen, nicht auch mutig? Wie entsteht Mut und ist er erlernbar? Vielleicht ist Mut ja vielmehr eine Zuschreibung von außen als eine Wirkung, die man sich selbst zuschreibt? Sie merken, Mut ist ein vielschichtiges und damit ideales Thema, um mit dem Blick auf Menschen in Organisa­tionen einmal genauer hinzuschauen.

Deshalb haben wir in dieser Ausgabe das Thema Mut aus sehr unterschiedlichen Perspektiven in den Fokus genommen. Was in unserem Gehirn vor sich geht, wenn wir uns mutig verhalten, erläutert eindrucksvoll Prof. Peter Falkai, Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie. Mit Stephen Shedletzky, «Igni­ter» bei Simon Sinek, schauen wir optimistisch auf Mut in der Führungsarbeit, nur um von Manfred Kets de Vries zu erfahren, dass Führungskräfte heute eher zutiefst verunsichert sind und sich zunehmend als entmutigt erleben. Dass Mut gerade in Krisenzeiten flüchtig ist, lernen wir anhand eines konkreten Veränderungsprojekts von Marcus Quinlivan.

Unternehmerisches Handeln wird meist mit mutigem Handeln gleichgesetzt. Ob dies tatsächlich der Fall ist, prüfen jeweils Nadine Kammerlander und Reinhard Sprenger. Was haben der Leiter einer Intensivstation, ein CNN-Reporter und ein Stuntman gemeinsam? Genau: Mut sitzt in ihrem im beruflichen Alltag quasi immer unsichtbar mit am Tisch. Ganz beson­ders gefreut haben wir uns auch, dass «Bürokratie-Exorzist» Gary Hamel seinen Blick auf die menschenzentrierte Organisation der Zukunft mit uns geteilt hat.

Zurück im Seminarraum: «Nun gut. Aber wie es gelaufen ist sagen Sie mir danach schon, oder?» «Sehr gerne», bestätige ich, «ich schaue nach dem Workshop bei Ihnen vorbei.»

Ich wünsche Ihnen eine ermutigende Lektüre!

Herzlich, Ihr

Oliver Haas

 


Kleines ABC des Streitens

Ein Glossar zum Thema Dissens

Ansätze, Erfolgsfaktoren und Fachbegriffe für Konflikt-Kompetenz und eine organisationale Dissens-Kultur. In unserem kleinen ABC des Streiten bringen wir die wichtigsten Begriffe zum Thema Dissens auf den Punkt.

Meinungsverschiedenheiten können Wandelprozesse verzögern oder gar zum Scheitern bringen. Sie sind jedoch auch eine Chance, dazuzulernen und Probleme zu antizipieren. Dafür braucht es neben einer organisationsweiten Streitkultur echte Dissens-Kompetenz. Um diese zu fördern, kann das nachfolgende ABC gute Dienste leisten. Es versucht, mit einem Augenzwinkern, wichtige Ansätze und Erfolgsfaktoren des produktiven Streitens auf den Punkt zu bringen. Zudem erklärt das kleine ABC des Streitens einige wichtige Fachbegriffe aus der einschlägigen, oft englischsprachigen Verhandlungs- und Konfliktmanagement-Literatur. Wir hoffen, Sie sehen das (nicht) anders.

Argument

Z.B. bei einer Debatte oder Meinungsverschiedenheit: Eine Reihe von logisch verknüpften Belegen, um eine These oder Meinung zu stützen. Eine alternative Definition: Wenn Sie recht haben, es andere aber noch nicht kapieren.

BATNA

(Best alternative to a negotiated agreement): Was einem als Rückzugsposition bleibt, wenn man bei einer Diskussion keinen Konsens erreicht. Die BATNA ist ein zentrales Konzept der Harvard Verhandlungsmethode von Fisher, Ury und Patton («Getting to Yes»). Bevor man sich in eine Verhandlung oder eine Streitdiskussion begibt, sollte man sich klar machen (am besten schriftlich), was als beste Alternative bleibt, falls man sich nicht einig wird.

Blindwiderstand: siehe Reaktanz

 

Believability Weighting (Glaubwürdigkeitsgewichtung)

Gemäß Finanzgenie Ray Dalio (in seinem Buch «Principles») besteht eine Glaubwürdigkeitsgewichtung daraus, dass man bei einer Meinungsverschiedenheit die Expertise der jeweiligen Person auf dem Streitgebiet explizit einbezieht und entsprechend gewichtet.

CFU (Checking for Understanding)

Eine wichtige Streitregel, die folgendes besagt: Bevor man jemanden attackiert, sollte man zunächst sicherstellen, dass man die Meinung (und dahinterliegende Annahmen) des anderen auch wirklich versteht und diese/r die eigene Sicht zumindest korrekt verstanden hat. Vgl. auch > Fragen

Delphi-Methode

Bei dieser Befragungsmethode werden in zwei Runden Expertenmeinungen zu einer Fragestellung (schriftlich) gesammelt und dann wiederum den Experten zur Kommentierung zur Verfügung gestellt. Konsens- und Dissens-Bereiche der Experten werden so sichtbar und diskutierbar.

Disagree and commit

(«erst streiten, dann mitreiten») Dieses Managementprinzip besagt, dass Meinungsverschiedenheiten vor allem in der frühen Phase eines Entscheidungsprozesses gefördert werden sollten, so dass nach der Entscheidung das gesamte Team diese mitträgt. Das Prinzip versucht, eine Dissens-Paralyse zu vermeiden, indem früh und zeitlich begrenzt Dissens kultiviert wird.

Dissens (expliziter oder impliziter)

Aus dem lateinischen dissentire = uneins sein. Ein Zustand, bei dem (bewusst oder unbewusst) Meinungsverschiedenheit (z. B. in einer Gruppe) herrscht. Das Gegenteil von > Konsens. Eine alternative Definition: eine wunderbare Gelegenheit, um dazu zu lernen und durch Perspektivenvielfalt ein ganzheitlicheres Bild einer Sachlage zu gewinnen (wenn man ausreichend > Empathie mitbringt).

Empathie

Die Fähigkeit, sich in die Perspektive des anderen einzufühlen, z. B. dessen Position, Emotionen und Geschichte zu verstehen, statt ihn oder sie nur zu verurteilen. Definition der amerikanischen Ureinwohner: Eine Meile in den Mokassins eines anderen gehen.

Fragen

konstruktive, verständnisorientierte, offene und respektvolle Fragen sind das wichtigste Instrument für Konfliktlösung, Verhandlungsführung, oder Streitklärung. Meine Top 3 Fragen für richtiges Streiten sind: 1. Was meinst Du damit? 2. Was brauchst Du von mir? 3. Wie können wir hier gemeinsam weiterkommen?

Fixe Positionen

Gemäß der Harvard Verhandlungsmethode eine der größten Barrieren für Konsens oder gute Verhandlungsresultate. Anstatt auf einer fixen, unflexiblen Position oder Meinung zu beharren, sollte man offen kommunizieren und die eigenen Interessen und Grundannahmen mit den anderen teilen und so ganz neue Konsens-Lösungen ermöglichen.

Groupthink

Ein gruppendynamisches Phänomen, bei dem ein Scheinkonsens entsteht, weil sich Andersdenkende aufgrund von subtilem Gruppendruck selbst zensieren und ihre Meinung zurückhalten. Alternative Definition: eine Art kommunikativer Team-Autismus, bei dem sich eine Gruppe gegen (interne und externe) Kritik immunisiert und deshalb wichtige Informationen, Risiken oder Nebenziele ignoriert.

Gruppenpolarisierung

Ein gruppendynamisches Phänomen, bei dem Meinungsverschiedenheiten eskalieren, weil man sich von der anderen Teilgruppe abgrenzen möchte und insbesondere (vor der eigenen Subgruppe) nicht als Verlierer dastehen will. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einer Diskussion radikalisieren sich gegenseitig und entwickeln Extrempositionen, statt einen Konsens zu finden.

Hierarchie

Für richtig gutes Streiten, Argumentieren und Konfliktlösen ist eine starre Hierarchieorientierung oft hinderlich. Ermöglichen Sie, wenn immer machbar, ein möglichst hierarchiefreies Streit-Ambiente, bei dem das beste Argument zählt. Wie dies gelingt? Indem die Ranghöheren ihre Argumente jeweils als Letzte präsentieren.

Interessen

Die gemeinsamen Interessen der Streit- oder Verhandlungspartner zu klären und zu betonen, schafft Vertrauen und Lösungsmöglichkeiten. Eigene Interessen und Bedürfnisse mit anderen zu teilen, ist oft hilfreicher, als die Betonung der eigenen > fixen Positionen.

Jasager

Achten Sie gerade als Führungskraft darauf, dass Sie sich nicht nur mit Jasagern umgeben, die Entscheide direkt übernehmen, ohne sie in Frage zu stellen (vgl. auch > kill the messenger). Kultivieren Sie stattdessen eine Debatten- oder > Streitkultur.

Konfliktvermeidung

Statt sie zu klären, kann man Konflikte natürlich auch ignorieren, verharmlosen, verschieben, oder verdrängen. Keine dieser Taktiken hilft letztlich. Konfliktvermeidung kann Streitigkeiten im Endeffekt verschlimmern. Es gilt jedoch, den richtigen Zeitpunkt für die Konfliktaustragung zu wählen (z. B. bezüglich emotionaler, sozialer und örtlicher Lage).

Konsens

Die übereinstimmende Meinung von Personen zu einer bestimmten Frage, Problematik oder Sachlage ohne verdeckten oder offenen Widerspruch. Alternative Definition: Das mögliche Endresultat einer radikal offenen, sachbezogenen Diskussion ohne Statusdenken und versteckte Absichten.

Konsentverfahren

Das Konsentverfahren ist ein alternatives Entschlussfassungsverfahren, bei dem eine Entscheidung erst dann als getroffen gilt, wenn keine/r, der/die am Prozess der Entscheidungsfindung Involvierten einen wesentlichen Einwand hat.

Kognitive Dissonanz

Eine Art intrapersonaler Dissens, bei der eine Person gleichzeitig zwei verschiedene, unvereinbare Meinungen hält; also etwa, wenn man entgegen einer festen Überzeugung etwas tut, z. B. raucht, obwohl man weiß, dass es schädlich ist. Diesen impliziten internen Dissens löst man für sich meist dadurch, dass man eine der beiden Überzeugungen relativiert bzw. weniger wichtig nimmt. Eine echte Lösung des Problems ist dies nicht.

Kill the messenger

Wenn Mitarbeitende, die Ihnen schlechte Nachrichten oder alternative Meinungen bringen von Ihnen schlecht behandelt werden (z. B. mit abschätzigen Kommentaren), so nennt man das «kill (oder shoot) the messenger». Der Leitsatz für Manager lautet deshalb: don’t shoot the messenger (of bad news)! Wenn andere sehen, dass Sie Mitarbeitende, die sich kritisch äußern, nicht schätzen, schaffen Sie unbewusst eine > Jasager– Kultur statt eine > Streitkultur.

Low Lights

Um eine selbstkritische (> Streit-)Kultur bei Microsoft zu schaffen, bat Bill Gates seine Mitarbeitenden, bei jedem Projekt Review Meeting als allererste Folie die sogenannten Low Lights des Projektes zusammenzustellen, also all das zu benennen, was im Projekt nicht gut funktioniert hat. Oft ergab das lebhafte Debatten, darüber wie man diese Fehler hätte vermeiden können und wie man in Zukunft besser vorgehen könnte. Falls eine Führungskraft diese Low Lights nicht proaktiv einfordert, kann dies zu einer Pseudokonsens- oder Kuschelkultur führen.

Mediation

Ein Ansatz zur außergerichtlichen Schlichtung von Konflikten unter Zuhilfenahme eines Mediators und eines Mediationsprozesses.

Normenkonflikt

Wenn Regelungen oder Werte einander widersprechen oder nur schwer vereinbar sind. Gelöst werden derartige Konflikte indem entweder eine Norm (von den Beteiligten) höher gewertet wird oder sie durch eine höhere Instanz bestimmt wird.

Optionen

Bei Konflikten sollte man sich über Lösungsmöglichkeiten streiten und nicht gegen Menschen argumentieren.

Pareto-Optimum

Ein Zustand, bei dem es nicht möglich ist, ein Ziel zu verbessern, ohne ein anderes zu verschlechtern bzw. eine Person besser zu stellen, ohne zugleich eine andere schlechter zu stellen. Es sollte in der Regel so lange gestritten bzw. verhandelt werden, bis ein solcher Pareto-Zustand erreicht wird (sonst vergibt man sich Optimierungspotenzial das niemandem schadet, aber einigen nützen kann).

Reaktanz

Eine fast automatische Abwehrreaktion gegen innere oder äußere Einschränkungen. Auch bekannt unter dem Begriff Blindwiderstand. Wird Mitarbeitenden z. B. mitgeteilt, dass ab sofort keine fixen Arbeitsplätze mehr zur Verfügung stehen (Stichwort hot desking), so richten diese erst recht gewisse stabile Arbeitsbereiche im Büro ein.

Respekt

Man sollte versuchen, sich auch bei großen Meinungsverschiedenheiten respektvoll gegenüber anderen zu verhalten. Das bedeutet beispielsweise, auf Beleidigungen oder gar Drohungen zu verzichten und einander ausreden zu lassen.

Scheinkonsens

Wenn es (oder jemand) den Anschein erweckt, als ob alle einer Meinung sind, obwohl einzelne nicht einverstanden sind (z. B. aufgrund von > Groupthink)

Streitkultur

In einer Streitkultur werden Meinungsverschiedenheiten als alltäglich und wertvoll angesehen. Streitigkeiten werden zügig, offen, fair, konstruktiv und selbstverantwortlich ausgetragen.

Typen von Dissens

Auf welche Weise kann man uneins sein? In der einschlägigen Literatur werden Meinungsverschiedenheiten nach deren Grundursachen (z. B. Werte- versus Wissenskonflikte), Erscheinungsformen (z. B. spontan/eskalierend versus latent/unterschwellig), Handhabung (z. B.: unterdrückt versus visualisiert) und Auswirkungen (z. B. korrosiv versus produktiv) unterschieden.

Unkenntnis der Widerlegung (ignoration elenchi)

Damit wird jener Argumentationsfehler bezeichnet, dass man etwas anderes beweist (oder widerlegt) als das, was gerade zur Diskussion steht. Ein derartiges argumentatives Abdriften kann bewusst als Ablenkungsmanöver oder unbewusst als Denkfehler erfolgen. Hier hilft es, Fokussierungsfragen zu stellen, um produktiver streiten zu können (z. B.: Ist das wirklich der Kern Deines Argumentes?).

Visualisierung

Meinungsverschiedenheiten können besser verstanden und gelöst werden, wenn sie visuell dargestellt und besprochen werden. Hierzu gibt es zahlreiche grafische Möglichkeiten, von Venn-Diagrammen (mit überlappenden und unterschiedlichen Meinungen) bis hin zu sogenannten Toulmin-Argumentenkarten. Bei online Befragungen können unterschiedliche Meinungen als einzelne Punkte in einer Auswertungsgrafikdargestellt werden.

Widerspruch

Außerhalb der Jurisprudenz wird damit der Einwand gegen ein Argument bezeichnet. Ein Widerspruch sollte präzise, respektvoll und begründet sein.

ZOPA (Zone of possible agreement)

Dieses Konzept aus der Harvard Verhandlungsmethode bezeichnetdas mögliche Lösungsspektrum bei einer Verhandlung oder Diskussion. Dieser Übereinstimmungsbereich entsteht, wenn es überlappende Konsenszonen der involvierten Parteien gibt. Das bedeutet also, harvardisch gesprochen, dass es zwischen den beiden > BATNA von Verhandlungsteilnehmern idealerweise eine ZOPA gibt.

 


Die Vernetzung der Welten

Beidhändigkeit in der Führung

Zwischen erfolgreichem Kerngeschäft und der gleichzeitigen Vorbereitung auf eine digitale, datengetriebene Zukunft heißt es für Organisationen, die Balance zu finden. ZOE-Redakteur Thomas Schumacher sprach mit Ambidextrie- Expertin Julia Duwe über alltagstaugliche Lösungen und eine gute Navigation zwischen diesen beiden Welten.

ZOE: Sie beschäftigen sich mit Ambidextrie sowohl praktisch im Kontext von Produktentwicklung, als auch theoretisch im Rahmen Ihrer Forschung sowie in einem eigenen Blog. Was reizt Sie an diesem Thema?

Duwe: In der Industrie 4.0, in deren Umfeld ich seit vielen Jahren arbeite, treffen bekannte Geschäftsmodelle, Technologien und Organisationsstrukturen auf eine neue digitale Welt, die völlig anders funktioniert: Sie ist schnelllebiger, software- und datengetrieben, mit veränderten Geschäftsmodellen und spannenden neuen technologischen Möglichkeiten. Die beiden Welten könnten unterschiedlicher kaum sein und dennoch verfolgen viele Industrieunternehmen beides: ein erfolgreiches Kerngeschäft und zugleich die Vorbereitung auf eine digitale, datengetriebene Zukunft. Mich treibt es an, für diesen Spagat alltagstaugliche Lösungen zu finden, welche es Menschen in Unternehmen erleichtern, durch die unterschiedlichen Anforderungen zu navigieren und beide Welten erfolgreich zu gestalten.

ZOE: Was sind Treiber von Ambidextrie in einer Organisation?

Duwe: Einer der Haupttreiber der Ambidextrie ist gegenwärtig die digitale Transformation mit ihrem hochdynamischen Markt- und Technologieumfeld. Führungskräfte steuern die heutige Welt und ebnen gleichzeitig den Weg für neues digitales Business. Übertragen auf den Innovationsprozess in Unternehmen bedeutet es, bestehende Produkte und Technologien weiterzuentwickeln und zugleich datengetriebene neue Lösungen, Geschäftsmodelle und die passenden Organisationsstrukturen für die Zukunft, sprich digitales Know-how, als Kernkompetenz aufzubauen.

In meinem Alltag trifft beispielsweise künstliche Intelligenz auf den traditionellen Werkzeugmaschinenbau. Neben intelligenten Maschinen für die Bearbeitung von Blech entstehen in der Werkzeugmaschinensparte datenbasierte Lösungen für den automatisierten Produktionsprozess. Datenspezialisten arbeiten Hand in Hand zusammen mit den Domänenexperten im Maschinenbau. Sie sprechen im Alltag zwar völlig verschiedene Sprachen, kennen sich in völlig unterschiedlichen Fachgebieten aus, von mechanischer Konstruktion über Cloud Engineering und Data Science. Dennoch arbeiten sie gemeinsam daran, den Produktionsprozess für den Kunden immer weiter zu optimieren. Um Mehrwert aus Daten zu generieren, brauchen Sie zwingend diese enge Zusammenarbeit zwischen den Fachdisziplinen.

ZOE: Ihr Hintergrund ist verkürzt gesagt die Industrie 4.0. Was bedeutet Ambidextrie in Ihrer täglichen Führung?

Duwe: Ambidextrie bedeutet für mich, in der Führungsarbeit die verschiedenen Welten, Sprachen und Geschwindigkeiten zusammenzuführen. Im Umfeld von Industrie 4.0 und der vernetzten Produktion haben Sie die bestehenden Produkte und Lösungen Seite an Seite mit software- und datengetriebenen Lösungen und Geschäftsmodellen. Ist man beispielsweise in der Produktentwicklung zu zukunfts- und innovationsgetrieben, müssen möglicherweise die bestehenden Initiativen gestärkt werden. Liegt der Fokus dagegen zu stark auf Kosten und Effizienz, gilt es dafür zu sorgen, dass die neuen, jungen Pflanzen wachsen können. Beidhändigkeit in der Führung bedeutet zusätzlich, dass Sie je nach Innovationskontext – Exploitation oder Exploration – unterschiedlich agieren. Es ist ein Wechselspiel aus absoluter Klarheit, was zu tun ist einerseits, und andererseits dem Schaffen von Räumen für Neuland, Kreativität und Innovation. Schließlich geht es darum, die Teams aus beiden Welten immer wieder zusammenzuführen und gegenseitigen Austausch und Lernen zu ermöglichen. Denn in der Industrie 4.0 brauchen Sie beides, das Daten-Know-how und das Domänenwissen. Im Wettbewerb um die besten Lösungen für den Kunden geht es im Kern um die Vernetzung der bestehenden Welt und des bestehenden wertvollen Know-hows mit einer neuen datengetriebenen Welt.

ZOE: Sie sehen den Schlüssel zum Umgang mit dem Dilemma der Beidhändigkeit vor allem in der Kommunikation. Was meinen Sie damit?

Duwe: Kommunikation ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente, das Sie im Alltag haben. Durch Kommunikation versetzen Sie Menschen und ganze Organisationen in Bewegung. Auch Beidhändigkeit erreichen Sie im Führungsalltag am einfachsten über Ihre Kommunikation. Sie können dazu auf zwei grundsätzliche Naturen von Kommunikation zurückgreifen: eine vermittelnde, sehr klare Top-down-Kommunikation. Durch diese Art der Kommunikation geben Sie feststehende Richtungen und Inhalte vor. Die formale, zentral gesteuerte Kommunikation hilft bei der Navigation durch das Umfeld der Exploitation – wenn bekannt ist, was zu tun ist, wenn es um effizientes Ausführen geht. Sie haben als Führungskraft die Antworten parat.

Wenn Sie als Organisation jedoch Neuland betreten wollen, geht es im Führungsalltag nicht mehr um das Antwortengeben, sondern um das Fragenstellen und das Vernetzen von Menschen. Sie führen, indem Sie Möglichkeiten für Kommunikation und Begegnung schaffen, damit Menschen unterschiedlicher Disziplinen sich treffen und austauschen können – sei es in gemeinsamen Workshops, in der Zusammenarbeit mit externen Partnern, Start-ups, Universitäten etc. Um möglichst unterschiedliche Perspektiven, Herangehensweisen, und Fachrichtungen zusammenzubringen und damit völlig neue Lösungen entstehen zu lassen, benötigen Sie einen offenen, moderierenden, verbindenden Führungsstil.

ZOE: Sie sind Verfechterin einer kontextuellen Ambidextrie – im Gegensatz zu einer strukturellen Trennung von Kern- und Explorationsgeschäft. Warum liegt für Sie hier die Verbindung von Kern- und Explore-Geschäft?

Duwe: Alle Ansätze sind wichtig und haben ihre Berechtigung. Es mag absolut passend sein, neue Geschäftsideen in einem geschützten Raum fernab vom Kerngeschäft entstehen zu lassen oder für den Aufbau des digitalen Business duale Strukturen innerhalb des Unternehmens mit getrennten Organisationseinheiten zu schaffen. Der Schritt der Abspaltung vollzieht sich meist sehr leicht. Spätestens jedoch, wenn Kerngeschäft und digitales Business stärker ineinander greifen oder daraus Gesamtlösungen für den Kunden entstehen, so wie es in der vernetzten Produktionswelt meist der Fall ist, muss eine solche Trennung der Welten auf den Prüfstand.

Im Alltag erleben Sie nun, dass Menschen mit dem bekannten und dem neuen Business gleichzeitig und gleich gut umgehen sollen. Insofern bin ich Verfechterin dieses Ansatzes, einfach weil es in der digitalen Transformation und zur Erreichung des größtmöglichen Kundennutzens zur zwangsläufigen Aufgabe der meisten Führungskräfte wird, beide Welten zu verbinden.

ZOE: Was ist für Sie die derzeit spannendste Entwicklung rund um das Thema Ambidextrie?

Duwe: Drei Beobachtungen finde ich besonders spannend: Das erste Feld ist die Erforschung der beidhändigen Führung auf der persönlichen Ebene des Einzelnen. Die kontextuelle Ambidextrie bietet ja vorrangig Lösungen, die außerhalb des Einzelnen liegen – indem man im Alltag beispielsweise nach dem jeweiligen Handlungskontext unterscheidet und entsprechend unterschiedlich agiert. Aber welche individuellen Persönlichkeitsmerkmale helfen dem einzelnen Mitarbeitenden, der einzelnen Führungskraft dabei, beidhändig zu agieren? Welche Eigenschaften fördern beidhändige Führung?

Das zweite Feld ist die Erforschung von Ambidextrie in Verbindung mit Resilienz von Menschen und Systemen. Für mich ist in schwierigen Ausnahmesituationen Beidhändigkeit das Führungsinstrument der Wahl, also wenn Stabilität, Klarheit und hohes Reaktionsvermögen im «Hier und Jetzt» mit gleichzeitiger Vorausschau in eine neue, unbekannte Zukunft kombiniert werden müssen. Inwiefern zahlt die Fähigkeit, flexibel und beidhändig zu (re)agieren, auf die Widerstandsfähigkeit einzelner Menschen oder auf die Stabilität ganzer Organisationen ein?

Das dritte Feld ist Ambidextrie im Krisenmanagement: Wie meistern Unternehmen den Trade-Off zwischen drastischen Einsparmaßnahmen in der Krise und der vorausschauenden Zukunftssicherung für die Zeit danach? Wie meistert man bei hohem Druck auf das Kerngeschäft und einer angespannten Ressourcensituation diesen Spagat?

Die drei genannten Themenfelder beobachte ich derzeit besonders und bin gespannt auf zahlreiche Forschungsarbeiten und Praxisbeispiele dazu in den nächsten Jahren.

Dr. Julia Duwe
Expertin für Digital Leadership und Ambidextrie, Head of R&D Production, Platforms, Smart Factory Entwicklung TRUMPF Werkzeugmaschinen, Ditzingen


Bitte nicht authentisch!

Je echter, desto besser? Falsch.

Authentizität galt lange als Erfolgsgarant. Die Wähler wünschten sich diese vermeintliche Kongruenz zwischen innerem Zumute-Sein und äußerlich sichtbarem Verhalten von ihren Politikern. Und Mitarbeiter verlangten kaum etwas anderes sehnlicher von ihren Führungskräften. Einschlägige Seminare wie «Authentische Führung» oder «Mit Authentizität zum Erfolg» dominieren die Hitlisten der Weiterbildungsanbieter.

Der ideale Chef soll echt sein, mit Ecken und Kanten, unverfälscht, aufrichtig, ehrlich, integer. So formulieren es Personaler in Stellenanzeigen. Und so lautet das Ergebnis einer Studie der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft. Über 60 Prozent der 267 Befragten nannten Authentizität als die wichtigste Führungseigenschaft – noch vor Begeisterungsfähigkeit und Belastbarkeit.

Je echter, desto besser?

Je echter, desto besser? Falsch: Bei der persönlichen Karriere geht es nicht darum, die eigene Persönlichkeit auszuleben. Zugespitzt gesagt: Was in der Männergruppe am Wochenende oder im Tontöpferkurs auf Fuerteventura passen mag, ist im Arbeitsalltag fatal. Denn wer sich im Job mit all seiner Natürlichkeit, mit Zweifeln und berechtigter Selbstkritik zeigt wie er ist, hat nur eine kurze Überlebensdauer. Erfolgreicher sind jene Vorgesetzten, die für sich definieren können, welche Rolle sie in ihrer Funktion jeweils darzustellen haben. Dabei stellt die Rolle, einem Bühnendarsteller ähnlich, das Bündel der Erwartungen seines Publikums dar. Wir werden von Arbeitgebern dafür bezahlt, allmorgendlich in eine spezifische Rolle zu schlüpfen. Gemäß Arbeitsverträgen sind wir angestellt als «Assistenzkraft», «Projektleiter» oder «Geschäftsführer» – nirgends steht geschrieben: «Sei einfach du selbst – sei authentisch!»

Demnach weiß der Profi, wie er sich zu inszenieren hat und welche Symbolik ihm in seiner Position zur Verfügung steht. Gelingt dies, wirkt es kompetent (Joschka Fischer als Frankfurter Sponti und später Außenminister). Gerät die Inszenierung allerdings zu plump, gilt man schnell als trampeliger Täuscher, dessen Maske aufgesetzt wirkt (Martin Schulz als SPD-Chef und später Möchtegern-Außenminister).

Was ist Identität?

Wer sich erfolgreich inszeniert, gibt deshalb noch lange nicht seine Identität auf. Überhaupt, was ist Identität? Die Neurophysiologie zweifelt die Existenz des Ichs mit seiner spezifischen Identität an, ein entsprechendes Hirnareal sei schlicht nicht lokalisierbar. Also entwickeln wir das dynamische Narrativ unseres vermeintlichen individuellen WerteMixes, nämlich unsere Identität, aus den internalisierten Geschichten, die wir uns selbst über uns selbst erzählen – mit allen Verdrängungen, Übertreibungen und Gedächtnislücken.

Ein Leben außerhalb von Rollen ist kaum möglich. Die Rollenangebote divergieren, wiedersprechen einander sogar: die klischeehaft um Ausgleich bemühte EU-Präsidentin und de facto Mutter von sieben Kindern hat wenig mit der Inszenierung einer sich nach oben beißenden Spitzenpolitikerin zu tun.

Wer aus der Rolle fällt, wie der mittlerweile als Bundestagspräsident per se präsidialer auftretende Wolfgang Schäuble, der als Finanzminister seinen Pressesprecher M. Offer öffentlich verspottend demütigte, verliert jeden Respekt und weckt Zweifel an seiner Integrität. Die folgende Kündigung Offers «sagt viel darüber aus, wie Schäuble über die Sache denkt: Soll er doch gehen, ich habe mir nichts vorzuwerfen. Dumm nur, dass Schäuble mit dieser Meinung ziemlich allein dasteht. Und dass ihm seine Haltung noch ziemlich schaden könnte», (Spiegel). Was Schäuble vergaß: «Eine Maske zu tragen, gehört zum Wesen der Zivilisiertheit», (F. Schiller). Sich in der Komfort-Zone der eigenen Authentizität auszuruhen, kann egozentrisch und sozialinkompatibel wirken.

«Gute Unternehmer müssen ihre Authentizität unter Kontrolle bringen»

So paradox es klingt: «Gute Unternehmer müssen ihre Authentizität unter Kontrolle bringen», erklären denn auch Rob Goffee und Gareth Jones, Experten für Organisation an der London Business School, in einem Beitrag für Harvard Business Review. Sie müssen «ihre Authentizität sorgsam aufbauen und vorsichtig damit umgehen». Zu viel Konformität schade der Führungsarbeit, zu wenig könne den Betroffenen isolieren. Anders ausgedrückt: Wer sich stur an die Regeln einer Rolle hält, wirkt kalt und mechanisch. Wer allein seinen echten Gefühlen folgt, agiert blind und eckt an.

Wer also genau hinsieht, versteht, dass das berufliche Leben nichts anderes ist, als ein grandioses Bühnenspiel – mit unterschiedlich verteilten Rollen. Eines der schillerndsten Beispiele ist der ehemalige Gouverneur Kaliforniens: Als gelernter Schauspieler vermochte Arnold Schwarzenegger es, die Rolle eines Politikers so überzeugend zu spielen, dass er zweimal zum Landesvater gewählt wurde. Doch nicht nur in den USA gewinnt in dieser Weise der patente Bühnenakteur. So wurde ein Tatort Schauspieler ganz offiziell im Jahr 2010 zur Wahl des Bundespräsidenten Deutschlands aufgestellt. Fake or failure!?

Wer dieses Spiel durchschaut, ist eindeutig im Vorteil: er lernt, es zu beherrschen und gewinnt gesunden Abstand zum Bühnenspektakel, nämlich Rollensouveränität. Kombiniert mit adaptiver Authentizität – und dem Gespür für sich wandelnde Rollenerwartungen, z. B. auf dem Karriereweg nach oben. Weg vom analytischen Mikro-Management hin zum weitsichtigen Agieren aus der Vogelperspektive.

«Die Welt ist eine Bühne und wir sind nichts als Schauspieler.»

Erfolg hat somit nur, wer glaubhaft darstellen kann, dass er authentisch ist. Lediglich unverbesserliche Gutmenschen und brave oder realitätsferne Kommunikationstrainer der Stuhlkreis-Gilde unterliegen noch dem Authentizitätswahn. Professionelle Executive Coaches analysieren die Rollenerwartungen des jeweiligen unternehmerischen Umfeldes und erarbeiten mit ihren Coachees Handlungsoptionen – zunächst losgelöst von deren vermeintlichen Identitäten.

Auf eine Führungskraft warten die unterschiedlichsten Rollen: sie mäandert chamäleonartig bis hin zur Selbstaufgabe bei der Erfüllung des Erwartungshorizontes zwischen Visionär, Händchenhalter, Finanzjongleur, Entertainer und sozial engagiertem Teamleader. Und genau hier passiert täglich immer wieder Spannendes auf den Bühnen unserer Wirklichkeiten: diese mit Rollensouveränität zu meistern – denn nicht erst seit Shakespeare gilt: «Die Welt ist eine Bühne und wir sind nichts als Schauspieler.»

Rainer Niermeyer
Dipl. Psych., selbstständiger Management Coach & Trainer, Autor «Mythos Authentizität», Keynote-Speaker und Change Manager

Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag in der Ausgabe 4/2019 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.


Editorial Ausgabe 2/21

Zum Streiten verleiten

Wir leben in einer Zeit politischer Korrektheit bei gleichzeitiger Polarisierung (Stichwort Corona-Leugner), in einer Ära der Filter- und Verschwörungs-Blasen und einer zunehmenden Empörungs-, Skandalisierungs- und Cancel-Kultur.

Umso wichtiger erscheint uns heute das produktive Streiten – gerade im organisationalen Kontext und beim Management von Veränderungen. Denn Konfliktvermeidung ist im Kontext der Organisationsentwicklung eine verpasste Chance, um Perspektiven sinnvoll zu kombinieren und bessere Wandelwege zu finden. Doch auch das Gegenteil, wie aggressive oder übermäßig emotionale Konflikteskalation, belastet Beziehungen in Organisationen oft nachhaltig.

Deshalb müssen wir uns und andere dazu befähigen, ergiebig zu streiten und Dissens als Ressource zu nutzen. In diesem Heft propagieren wir dafür einen Design Ansatz, bei dem die Streitsituation bewusst so gestaltet wird, dass unterschiedliche Sichtweisen zu besseren Lösungen führen können. Streit, Dissens und Konflikt werden als potenzialreiche Lern- und Verbesserungschance gesehen, statt als mühevolle, peinliche oder unnötige Qual. Streit wird vom erbitterten Klingenkreuzen (Schlagabtausch) zum partnerschaftlichen Tanz (flexibler Positionswechsel).

Damit dies gelingen kann, braucht es Dissens-Kompetenz, welche wir Ihnen in dieser Ausgabe der ZOE durch Koryphäen, Methodenberichte und Kurzimpulse vermitteln möchten. Reinhard Sprenger erzählt uns dazu von der Magie des Konfliktes. Klaus Doppler lehrt uns den konstruktiven Umgang mit Andersheiten und Heiko Roehl resümiert typische Dissens-Desaster, die jede*r kennen sollte. Im Gespräch mit Carmen Thomas lernen wir das wichtige Konzept der Reaktanz kennen, sowie Wege, wie wir Blindwiderstand durch geschickte Kommunikation reduzieren können. Ein weiteres konstruktives Werkzeug für präziseres Streiten präsentieren wir in der Werkzeugrubrik anhand von Argumentationskarten.

Neben diesen und weiteren Beiträgen zum Schwerpunktthema, finden Sie in dieser Ausgabe zudem spannende Artikel zu narrativen Ansätzen in der Organisationsentwicklung, zu neuen Arbeitswelten und zum klärenden Konzept der Stufenentwicklung.

Lernen Sie also nicht nur unser Thema, sondern vielleicht auch sich selbst besser kennen in dieser Ausgabe der ZOE. Welcher Streittyp sind Sie und welche Ihrer Streitroutinen sollten eine frühlingshafte Erneuerung erfahren?

Wir wünschen Ihnen eine kontroverse, dissensreiche und damit äußerst anregende Lektüre.

Herzlichst, Ihr

Martin J. Eppler