Beschreibung zu der aktuelle Schwerpunkt

Sie wollen Jubel

Ein Gespräch

Michael Sommer war viele Jahre Vorsitzender des Deutschen Gewerkschaftsbundes. Ein Gespräch über Führungskultur, Straßenbahnen und den Mut, die eigene Fakesness zu erkennen.

ZOE: Herr Sommer, sicher haben Sie in Ihrer Rolle als Vertreter der Arbeitnehmerschaft in den Jahrzehnten Ihrer Tätigkeit häufiger erlebt, dass Wandel zwar vollmundig versprochen, aber nicht eingelöst wurde.

Sommer: Ja, das habe ich oft erlebt. Es beginnt mit dem Phänomen, dass der öffentliche Auftritt vom Management nach außen und die Unternehmenskultur nach innen völlig auseinanderfallen. Das hat auch mit Führung zu tun.

ZOE: Wie verändert man denn Führungskultur?

Sommer: Die Frage, ob sich Führungskultur verändert oder nicht, hat nichts damit zu tun, dass sie jetzt den Schlips weglassen oder Turnschuhe tragen. Das hat mit der inneren Haltung zu tun. Und ich sehe in vielen Teilen des deutschen Managements nicht, dass sich die innere Haltung verändert hat. Im Gegenteil. Es geht oft immer noch nach Befehl und Gehorsam und nach dem Motto, wir bezahlen und du hast zu tun, was wir sagen. Was wir dagegen dringend brauchen, ist ein kooperativer Führungsstil und die Bereitschaft, tatsächlich in Kommunikation zu treten. Und auch mal einzugestehen: Ich habe einen Fehler gemacht, ich habe mich geirrt. Dieser Anschein von Fehlerlosigkeit ist wirklich ein Problem. Im richtigen Moment zuzugeben, dass Sie einen Fehler gemacht haben, ist das Beste, was Sie machen können. Denn normalerweise tun ja alle so, als würden sie immer alles richtig machen. Als ob man es schon immer gewusst hat und schon immer auf der Straße der Sieger war. Diese Kultur des Vorspiegelns von etwas, das nicht ist, dieses Nichtakzeptieren von Mannschaftsspiel, aber auch diese mangelnde Klarstellung von Spielregeln ist vielerorts gang und gäbe. Was man häufig erlebt ist dieses Gerede über Diskussionen und Debatten, obwohl viele Topmanager nur Bestätigung und Zustimmung wollen. Viele wollen Jubel und Bewunderung. Sie wollen als große Unternehmensführer gefeiert werden und sind dabei doch ziemlich empfindlich – wenigstens da also zutiefst menschlich.

ZOE: Wenn oben einer steht, der nur gelobt werden will: Ist es da überhaupt opportun, Wahrhaftigkeit in den Wandel zu bringen? Wenn dort erzählt wird, was wirklich ist, wird man doch schnell einen Kopf kürzer gemacht?

Sommer: Ja klar. In dem Moment, wo man in einem ökonomischen Abhängigkeitsverhältnis ist, ja. Das geht in meiner Erfahrung so weit, dass sogar Aufsichtsräte bevormundet werden. In der täglichen Arbeit gibt’s für Ehrlichkeit, auch von Aufsichtsräten oft: Patsch, Patsch, Patsch.

“Was wir dringend brauchen, ist ein kooperativer Führungsstil und die Bereitschaft, tatsächlich in Kommunikation zu treten. Und auch mal einzugestehen: Ich habe einen Fehler gemacht, ich habe mich geirrt.”

ZOE: Und da spüren Sie dann, dass alles nur Fassade war?

Sommer: Ja, oft werden schon die Fragen zensiert. Ein Höhepunkt von Fake war für mich eine 360 Grad-Beurteilung. Ich bekam einen Fragebogen von einem Unternehmensberater, mit dem eine wichtige Führungskraft beurteilt werden sollte. Ich dachte, wer den ehrlich ausfüllt, der bekommt sowieso Ärger. Entweder ist er ihm untergeben, dann bekommt er direkt Ärger mit ihm, oder er ist über ihm, dann schreibt er natürlich nichts Schlechtes, weil er die Pfeife ja eingestellt hat. Und dann noch die weiteren Perspektiven der 360 Grad-Beobachtung: Kunden, Verkäufer und so weiter. Da finde ich ja das System von Amazon noch besser, da braucht man nur noch anklicken… zufrieden oder nicht. (lacht)

ZOE: Dort, wo Ehrlichkeit geschaffen werden soll, passiert genau das Gegenteil?

Sommer: Genau. Auch, weil es ein Multiple Choice-Verfahren ist. Es fehlt das Vertrauen, dass solche Bögen dem Ziel dienen, jemandem ehrliche Hinweise für Verhaltensänderungen zu geben. Ich habe immer den Eindruck, das wird abgehakt. So wie viele dieser jährlichen Beurteilungsgespräche. Da habe ich immer gern gesagt: «So, jetzt füllen wir erstmal den Bogen aus und dann unterhalten wir uns richtig.»

ZOE: Aber gehört die Show nicht zum Geschäft?

Sommer: Es gibt neuerdings die Idee, dass man nicht mehr einfach sagt, was man macht, sondern man muss es erzählen. Man muss Narrative aufbauen, es muss eine Story her. Da ist, glaube ich, sehr viel Einfluss von einer angelsächsischen Kultur dahinter, die eher auf einer Show-Ebene stattfindet als auf einer Wahrheitsebene.

ZOE: Ist denn diese Show glaubwürdig? Wer braucht Märchenstunden?

Sommer: Nein, das ist oft nicht glaubwürdig, aber die Beteiligten wollen die Show. Das beginnt bei der Neigung, alles besser darzustellen, als es ist und endet bei den Menschen, die Titel tragen, die signalisieren, dass sie mehr sind als sie eigentlich sind. Als ich das erste Mal in den achtziger Jahren in den USA war, habe ich nur gestaunt, wie vielen Vice-Präsidenten ich begegnet bin, bis ich mitbekommen habe…

ZOE: … dass das kein besonderer Titel ist.

Sommer: Ja. Und dann wurde hier in Deutschland ja auch aus der Kraftfahrzeugtechnik das Fuhrpark-Management, aus dem Hausmeister der Facility Manager. Das entspricht natürlich ein Stück weit der menschlichen Neigung, sich besser und höher darzustellen als man ist und sich so einen Wert zu geben. Das hat auch sehr viel damit zu tun, dass der eigentliche, wahre Wert von Arbeit nicht wirklich anerkannt wird. Als ich 2002 DGB-Vorsitzender wurde, hatte ich ein Interview mit der der Zeit. Die Journalistin sagte zu mir: Wenn Sie jetzt darüber nachdenken, wo kann man denn noch zusätzlich Arbeit schaffen? Das war ja damals in einer Zeit hoher Massenarbeitslosigkeit. Da habe ich gesagt: Wir haben mit Sicherheit einen unglaublichen Bedarf an Arbeit an und mit Menschen. Da sieht sie mich an und sagt: Ach so, Sie meinen also einfache Arbeit. Ich sage: Wissen Sie was, Altenpflege ist keine einfache Arbeit. Daran sieht man natürlich, dass diese Art von Arbeit wenig Ansehen hat. Es gilt heute etwas, wenn Sie ein Messingschild vor sich hinstellen, auf dem «Associated Deputy Director» steht, auch wenn Sie nur am Emfang sitzen.


Michael Sommer – Biografie

Michael Sommer war von 2002 bis 2014 Vorsitzender des Deutschen Gewerkschaftsbundes und von 2010 bis 2014 Vorsitzender des Internationalen Gewerkschaftsbundes. Seit Beendigung seiner DGB-Karriere, ist er Stellvertretender Vorsitzender der Friedrich-Ebert-Stiftung sowie Vorsitzender des Investitionsausschusses des Verwaltungsrates des Zweiten Deutschen Fernsehens und Mitglied des internationalen Nachhaltigkeitsbeirats der Volkswagen AG.


ZOE: Viele Jahrzehnte war es Ihre Aufgabe, trennscharf zwischen Wahrheit und Show zu unterscheiden. Wie funktioniert das bei Ihnen? Haben Sie einen Bullshit-Detektor?

Sommer: Ich merke es schon am übertriebenen Auftreten. Mir sind Menschen lieber, die argumentieren, die in Austausch gehen, wo man genau weiß, sie setzen sich auseinander. Aber auch die darf man nie unterschätzen, denn man sollte Lautstärke und Durchsetzungskraft nie miteinander verwechseln. Ein weiterer Hinweis ist, wenn unglaublich viel Wortgeklingel um Sachen gemacht wird. Oft wird man hellhörig, wenn es nur noch um die höchsten Sphären von irgendwelchen Strategien geht. Man geht im Übrigen nie strategisch Pleite, sondern nur operativ. Je mehr Wolken, desto vorsichtiger muss man sein. Wenn rumschwadroniert wird um den Kern. Wenn sie im wahrsten Sinne des Wortes argumentieren wie ein Spiralnebel, nur damit man nicht merkt, dass in der Milchstraße nichts ist außer einem schwarzen Loch. Brecht hat mal gesagt, «die Wahrheit ist immer konkret, der Imperialismus hat Namen und Hausnummer». Da ist was dran: Wahrhaftiges kann man immer auch direkt sagen. Für mich sind die großen Charts in Aufsichtsräten oder Vorstandssitzungen der Unternehmen immer ein Höhepunkt. Man muss oft sehr genau hinschauen, was wirklich draufsteht, weil: Die eigentliche Botschaft steht meist in der untersten Zeile oder in der drittletzten Zeile unten rechts.

ZOE: Das grenzt doch an Manipulation, oder?

Sommer: Früher hat man Unternehmensstrategien in Fließtexten formuliert. Da wurde auch viel versteckt in der Anlage 35. Aber das wurde dann abgelöst durch diese angelsächsische Tradition der Charts.

ZOE: Powerpoint.

Sommer: Der Kern ist immer derselbe. Es wird eine Logik vorgegaukelt, die nicht da ist; die Wahrheit wird nur verschlüsselt transportiert und vieles wird schlicht und ergreifend verschleiert. Ab 20 Charts sollte man wirklich aufpassen. Ab 25 kann man damit rechnen, übers Ohr gehauen zu werden. Ab 60 wird man übers Ohr gehauen. Ab 100 wird man für dumm verkauft. Ich habe es häufig erlebt, dass dieses Mittel benutzt wird, um Manipulation zu transportieren, nicht Information.

ZOE: Merken die Menschen im Unternehmen denn, dass sie manipuliert werden?

Sommer: Nicht immer – weil das Ganze gut gemacht und als alternativlos dargestellt wird. Oder schauen Sie auf das Phänomen der Entpersonalisierung, das schon bei Dolf Sternberger gezeigt wird. Es beschreibt, wie man mit Sprache passiviert und entpersonalisiert. Wenn Sie immer passiv und generalisiert, also mit «man» formulieren, dann ist es schwer, Verantwortung festzumachen. Im Verwaltungshandeln spielt das eine große Rolle. Und das findet auf höherer Ebene dann mit Folien statt: «Man hat entschieden, dass Menschen entlassen werden». Das sind klassische Mechanismen, die von Führungskräften genutzt werden.

ZOE: Wie deprimierend. Sind die Menschen denn nicht aufgeklärter und wahrhaftiger geworden in den Unternehmen?

Sommer: Es gibt zwei Führungsstile, den kommunikativen und den befehlenden. Der befehlende bedient sich gerne des Manipulativen. Der kommunikative auch. Natürlich bewegen wir uns langsam weg von diesem altmodischen Befehl-und- Gehorsam-Stil. Aber Vorsicht: Bloß weil sich der Chef kollegial zeigt, bedeutet das nicht, dass er sich vom Modell Alleinherrscher verabschiedet hat.

ZOE: Trotz der Turnschuhe wird also vieles im Hinterzimmer gedealt. Was ist denn mit der überall proklamierten Hinwendung zum kommunikativeren Führen?

Sommer: Meistens leider nicht viel. Wenn, dann gibt es eine Hinwendung zu einer kommunikativeren Verpackung. Kommunikatives Führen setzt ja voraus, dass ich bereit bin, andere Meinungen ernst zu nehmen, meine eigene Entscheidung in Frage zu stellen, zu überdenken, zu überprüfen, möglicherweise auch zu verändern. Darum geht es aber oftmals in der Realität gar nicht. Sondern es geht darum, die bereits gefundene, eigene Entscheidung kommunikativ durchzusetzen.

ZOE: Welche Rolle spielen die Gewerkschaften in diesem Zusammenhang?

Sommer: Zunächst einmal: Gewerkschaftler sind nicht per se die besseren Menschen. Über unsere eigenen Schwächen könn- te ich Ihnen auch ein ganzes Interview geben. Dennoch: Die Gewerkschaft ist die Organisation der Arbeit. In Wahrheit sind wir vor allem die Organisation zur Durchsetzung von Mitgliederinteressen. Die erste Aufgabe von Gewerkschaften ist es, dafür zu sorgen, dass ihre Mitglieder nicht unter die Räder kommen. Hinzu kommt der gesellschaftspolitische Anspruch, denn wir arbeiten sowohl gesellschafts- als auch betriebspolitisch. Beispielweise kämpfen wir um Standorte in Deutschland auch deshalb, weil wir wissen: Wenn die Unternehmensentscheidungen nicht mehr in Deutschland, sondern in den USA fallen, fallen sie unter anderen Kriterien als in Deutschland. Gleichzeitig haben wir eine ziemlich interne Sicht auf die Menschen in den Unternehmen, die zu uns kommen und Dinge erzählen, die sie bei ihren Chefs nicht loswerden.

ZOE: Ist das die wahrhaftigere Perspektive auf das Unternehmen?

Sommer: Ich bin immer wieder überrascht, wie genau Gewerkschaftler wissen, was in den Unternehmen los ist.

ZOE: Was bedeutet das für organisationalen Wandel?

Sommer: Gewerkschaftler beobachten Wandel genauer als das meist angenommen wird. Ein Beispiel: Mein ehemaliger Chef bezeichnete die Reaktion des Managements auf Veränderungsansagen immer als «Straßenbahnsyndrom». Als es noch Schaffner in den Straßenbahnen gab, kam der Schaffner und bat die Fahrgäste darum, nach hinten durchzutreten. Was die Leute aber getan haben, ist, so zu tun, als ob sie sich nach hinten bewegten, obwohl sie nur auf der Stelle traten. Ein klassisches Syndrom; das gibt es immer wieder. Auch bei Umstrukturierungen wird oft so getan als ob, ohne dass die wirklich durchgreifenden Veränderungen tatsächlich stattfinden. Dann kommen die Widerstände. Das hat viel mit eigener Angst vor Veränderung zu tun. Das Verrückte ist, dass Beharrungskräfte dort stark sind, wo eigentlich die meiste Veränderungsenergie sein müsste, im Mittleren Management. Diese mittlere Lehmschicht, die sozusagen die Osmose nur nach unten betreibt, sie aber nie nach oben weitergibt, sorgt dafür, dass sich nichts verändert. Das ist übrigens auch einer der Gründe, warum viele Unternehmen jede Umstrukturierung überstehen, sich aber nicht wirklich verändern.

ZOE: Ist das nicht auch funktional? Das mittlere Management hat doch auch die Aufgabe, die Produktion vor dem Unsinn zu schützen, der von oben kommt?

Sommer: Ja, zum Teil stimmt das. Zu einem anderen Teil aber ist sie auch sich selbst schützend. Das sind oft Systeme, die sich mit sich selbst befassen und trotzdem denken, sie hätten unglaublich viel Arbeit. Das ist alles ziemlich selbstreferenziell.

ZOE: Echokammern, in denen Systeme nur sich selbst hören …

Sommer: Auch eines der großen Probleme unserer Art von Kommunikation heute. Systeme, die mit sich selbst arbeiten. Die nicht mehr mit ihren Kunden sprechen, sondern nur mit sich selbst. Die sich selbst als Maßstab haben.

ZOE: Wie kann man sich dagegen schützen?

Sommer: Entscheidend sind Counterparts, die einem ab und zu die Wahrheit sagen. Wichtig ist, immer wieder an die Wurzeln, an seine Basis zu gehen. Dass Sie sich auch wirklich ernsthaft einer Diskussion stellen mit Kunden, Mitgliedern, Beschäftigten. Indem Sie offene Kommunikation zulassen und nicht nur so tun als ob Sie kommunizieren. Und indem Sie wirklich lernen, es zu machen, statt darüber zu sprechen. Mir hat mal ein sehr guter Kollege gesagt: Am Anfang von jeder Veränderung steht die Bitternis der Analyse. Eine ehrliche, deutliche Analyse. Die nicht sagt, wie ich mich sehen möchte, sondern die sagt, wie ich bin. Die Frage ist: Wie bekomme ich eine gute Erdung in meine Arbeit, in mein Leben? Über zwei Mechanismen. Erstens über die Fähigkeit zur inneren Selbstkritik ohne Selbstlügen. Eine Selbstkritik, die die Bereitschaft mit sich bringt, Konsequenzen zu ziehen. Und zweitens: Indem ich tatsächlich immer wieder versuche, mich der Bitternis der Analyse der äußeren Wirklichkeit zu stellen. Ich würde jeder Führungskraft den Rat geben, in sich selbst reinzuhorchen, sich nicht selbst zu belügen. Eine der schlimmsten Sachen ist es, wenn Sie anfangen, sich selbst zu belügen. Und wenn Sie dann noch Mechanismen aufbauen, wie Sie am besten von anderen belogen werden.

ZOE: Damit sind wir bei der inneren Wahrhaftigkeit angekommen. Wie funktioniert der Fake auf der Personenebene?

Sommer: Mit Selbstbestechung. Wenn Sie sehen, dass Sie Erfolg haben, dann vernachlässigen Sie die Kehrseite Ihres Erfolges. Sie brauchen einen relativ festen Maßstab dafür, für sich selbst sagen zu können: Das ist gut oder das ist schlecht, das bin ich oder das bin ich nicht. Bin ich wirklich weitergekommen, ja oder nein? Ich glaube, dass der Fake tatsächlich im Inneren anfängt. Und sich dann nach außen überträgt. Nicht umgekehrt.

“Wenn Sie sehen, dass Sie Erfolg haben, dann vernachlässigen Sie die Kehrseite Ihres Erfolges. Sie brauchen einen relativ festen Maßstab dafür, für sich selbst sagen zu können: Das ist gut oder das ist schlecht, das bin ich oder das bin ich nicht.”

ZOE: Jetzt sind wir beim Thema Lebenslügen, oder?

Sommer: Ein bisschen. Das Thema Burnout, ist, glaube ich, ein klassisches Beispiel dafür. Burnout ist eine echte Krankheit, die nicht bagatellisiert werden darf. Menschen flüchten in sich hinein, weil sie subjektiv gesehen versagt haben. Oder aber tatsächlich verbrannt sind, weil sie die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit nicht erkannt haben. Es gibt ja beide Varianten. Beide haben aber eines gemeinsam: Sie sagen sich selbst nicht die – schmerzhafte – Wahrheit.

ZOE: Ein Satz wie: Ich kann das hier nicht mehr, ich bin hier überfordert.

Sommer: Ja. Oder: Ich kann das nicht, ich muss da nochmal lernen, oder ich brauche nochmal einen Tag zum Nachdenken.

ZOE: Solche Sätze lernt man aber nicht in der Business School.

Sommer: Da war ich ja nie, aber ich vermute nicht. Gefährlich wird es, wenn der eigene Fake nach außen erfolgreich ist.

ZOE: Dann wird das eigene Narrativ zur subjektiven Wirklichkeit.

Sommer: Genau. Ich glaube, dass diejenigen am stärksten sind, die sich am wenigsten selbst täuschen. Alles beginnt mit dem Glauben an sich selbst und der Fähigkeit, sich nicht selbst zu belügen. Und damit, zu diesem Glauben zu stehen, zur eigenen Persönlichkeit zu stehen. Und mit dem Versuch, die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen und mit beiden gut zu leben.

ZOE: Herr Sommer, wir danken Ihnen für dieses inspirierende Gespräch. 


 

Das Gespräch führte: Prof. Dr. Heiko Roehl,
ZOE-Redakteur sowie Geschäftsführender Gesellschafter Kessel & Kessel GmbH


Das ABC der Fakeness

Ein Glossar des schönen Scheins

Wenn Ankündigungsweltmeister auf der Vorderbühne der Organisation Bilanzkosmetik inszenieren… Die schönsten Begriffe rund um Fake Change entlarvend auf den Punkt gebracht.

Ankündigungsweltmeister

Durch die permanente Kommunikation von Vorhaben und Lösungen erzeugen Ankündigungsweltmeister den Anschein, dass wichtige Themen in der Organisation sinnvoll adressiert und in guten Händen sind – es passiert nur nichts. Einem expliziten Hinweis auf diese Differenz wird gerne mit dem Satz begegnet: «Was kümmert mich mein Geschwätz von gestern?»

Bilanzkosmetik

Zahlen stehen in der Organisation für Objektivität, sie repräsentieren Wahrheit und Wirklichkeit. Das nutzen Bilanzfriseure und -kosmetiker aus. Bilanzkosmetik und kreative Buchführung dienen der optischen und kurzfristigen Gestaltung des Bilanzbildes vor dem Bilanzstichtag. Sie wollen dem Bilanzleser einen möglichst günstigen Eindruck von der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens verschaffen. Blühende Landschaften auf Knopfdruck also.

Code of Conduct

Ein Verhaltenskodex dient der Orientierung von Führung und Beschäftigten in Richtung eines verantwortlichen, ethisch korrekten und integren Verhaltens. Ihn einzuhalten basiert auf einer freiwilligen Selbstverpflichtung. Wie handlungsleitend der Kodex im Unternehmensalltag wirklich ist, hängt davon ab, ob er gelebt wird, ob also beispielsweise regelmäßig bei Entscheidungen auf ihn verwiesen wird. Sonst erschöpft sich seine Wirkung schon in dem Moment, wo die Tinte auf dem feinen Büttenpapier trocken ist.

Defensive Routine

Chris Argyris wies in seinen Arbeiten in den 80er Jahren immer wieder darauf hin, wieviel Aufwand Manager betreiben, um Lernprozesse zu vermeiden. Gesichtsverlust wird vermieden, Bestehendes aufrechterhalten. Die Bewältigung schwieriger Situationen geschieht dabei kollektiv musterhaft: Schweigen, Rückzug, Gegenangriffe, Beschämungen, Themenwechsel, Racheaktionen, Ausgrenzungen und einiges mehr. Diese Mechanismen werden toleriert, auch wenn sie offiziell unerwünscht sind.

Employer Branding

In Zeiten grassierenden Fachkräftemangels ist es für alle Organisationen von höchstem Interesse, am Arbeitsmarkt ein attraktives Bild abzugeben. Employer-Branding-Kampagnen zeigen das Unternehmen von seiner schönsten Seite. Fälschlicherweise wird das Ziel der Positionierung einer Arbeitgebermarke oft in der Gewinnung neuer Mitarbeitender gesehen. Die Qualität der Kampagne entscheidet sich aber nicht an denen, die kommen, sondern an denen, die dann auch bleiben.

False Urgency

Falsche Dringlichkeit ist die große Schwester des Aktionismus. Beide funktionieren nach dem Prinzip: Geschäftig zu wirken schützt vor dem Vorwurf der Inaktivität. Was genau getan wird, ist dabei völlig egal, solange es sofort getan werden muss und ausgesprochen wichtig wirkt.

Greenwashing

Wenn es um Nachhaltigkeit geht, bleibt keine Organisation von Transformationsthemen verschont. Ganz egal, ob es sich um den Carbon Footprint der eigenen Lieferkette handelt oder um die Einführung umweltfreundlicher Technologien: Gutes soll getan werden, und mehr: Es muss eifrig darüber geredet werden. Leider schießen viele Organisationen dann beim Geschichtenerzählen übers Ziel hinaus, ohne dass dahinter substanzielle Initiativen stehen.

Hinterbühne

Organisationen bestehen aus mindestens zwei Wirklichkeiten. Einer Vorderbühne, auf der sich die Organisation täglich neu und explizit als leistungsstark, effizient und professionell inszeniert. Und einer Hinterbühne, auf der die implizit gehaltene Kommunikation stattfindet, wo Gerüchte, Machtspiele und Informalität herrschen. Auch wenn es insbesondere für neue Mitarbeitende seltsam scheint: Die wirklich wichtigen Entscheidungen fallen meist auf der Hinterbühne.

Inszenierung

Es gibt keine Unternehmenskultur, die ganz ohne Aufführung, Showelemente und Fassaden auskommt. Inszenierungen machen den Alltag ein bisschen bunter – und sie helfen Menschen dabei, sich in Unternehmen als Teil von etwas Großem und Wichtigem zu fühlen. Wir glauben alle gerne ein wenig an die täglichen Vor- und Verstellungen. Die inszenierte Wirklichkeit im Unternehmen leitet die Aufmerksamkeit der Menschen, und sie lenkt ihr Verhalten. Das gelingt allerdings nur, wenn alle dabei mitmachen. Oder fast alle.

Jahresgespräch

Führungskräfte dürfen von ihren Mitarbeitenden Leistung erwarten. Dafür werden sie schließlich bezahlt (die Führungskräfte, meine ich). Einmal im Jahr wird diese Erwartung in einem Mitarbeitendengespräch formalisiert. Die Führungskraft beurteilt das Leistungsverhalten auf der Grundlage der zurückliegenden Monate. Da es aber viel einfacher ist, positives Verhalten zu attestieren als Kritik zu üben, wird das Gespräch oft als diffuses Lobgehudel aktenkundig. So entstehen ganze Armeen von Leistungsträgern auf dem Papier, wo in Wirklichkeit nur Durchschnitt herrscht.

Krisenstab

In Krisenzeiten herrscht Verunsicherung in der Organisation: Wie wird es weitergehen, werden wir die schwierigen Zeiten überstehen? Die bestehende Leitungsstruktur wird dann gerne mit einem Krisenstab ergänzt. Oder außer Kraft gesetzt. Auf die Führungskräfte hat letzteres oft eine sedierende Wirkung: Wunderbar, es kümmert sich jemand. Und: Zum Glück muss ich das nicht sein.

Leitbild

Leitbilder vermitteln oft genau das, was eben nicht in der Organisation vorhanden ist. Sie sind erstklassige Legitimationsfassaden. Feinsäuberlich laminiert im Besprechungsraum in Szene gesetzt, zeugen Leitbilder von einem Kommunikationsprozess, in dem alle Beteiligten feierlich geloben, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Was sich dann später wirklich im Besprechungsraum abspielt, steht auf einem ganz anderen Blatt.

Manipulation

Organisationen sind gute Orte für Manipulationen aller Art. Allein das tägliche Bespielen der Vorderbühne erfordert immer wieder einen kreativen Umgang mit der Wirklichkeit. Geschicktes, manchmal undurchschaubares Vorgehen, mit dem sich jemand einen Vorteil verschafft, sichert und fördert die Karriere. Wenn man es genau nimmt, dann manipulieren Organisationen als kollektive Akteure täglich erfolgreich ihre Mitglieder. Sie träumen ihnen auf, dass es sich lohnt, ja dass es kaum wichtigeres gibt, als ihre gute Lebenszeit gegen Entgelt für den Zweck der Organisation umzumünzen.

New Work

Ein großes Versprechen: New Work sei die neue Art, Leben und Arbeiten zu verbinden, es soll die Zukunft der Arbeit ein. Ein Neues Zeitalter des Menschen wird eingeläutet: Werteorientiertes Handeln, Selbstverwirklichung und Teilhabe an der Gemeinschaft. Mehr geht nicht. Das will nun wirklich jede*r. Beim näheren Hinschauen ist die schöne neue Arbeitswelt allerdings oft ein Ringen darum, zur richtigen Zeit die passende Rolle spielen zu können. Da hilft es wenig, wenn bei der Heimarbeit mitten in der Verhandlung plärrend ein Kleinkind durchs Bild wandert. Leider ist dort, wo New Work draufsteht, in der Praxis oft nur kostenoptimiertes Arbeiten drin.

Organigramm

Organigramme bilden die Struktur der Organisation ab. Sie klären verbindlich Gesamtaufbau, Berichtslinien, funktionale Einheiten und Verantwortlichkeiten der Organisation und schaffen so einen wohltuenden Überblick im oft verworrenen Organisationsalltag. Wer sich strikt ans Organigramm hält, kommt aber auf der Suche nach realer Verantwortung oft nicht weit. Organigramme idealisieren und simplifizieren nämlich die Organisation. Und sie schützen nicht vor Verantwortungsdiffusion und Zuständigkeitschaos, weil hinter jedem formalen Organigramm ein zweites, wirklicheres, Informales liegt.

Pseudopartizipation

Inzwischen ist in den Führungsetagen angekommen, dass man bei Veränderungsprozessen tunlichst vermeiden sollte, die eigenen Pläne ohne Rücksicht auf Verluste von oben nach unten durchzudrücken. Das weckt Widerstand und andere Unbill. Deshalb müssen Menschen am Wandel beteiligt werden. Die beste Methode, das zu tun, und trotzdem die eigenen Ziele durchzusetzen, ist die Pseudopartizipation. Man veranstaltet große Change-Programme zur Mitsprache, macht am Ende aber genau das, was vorher bereits in Planung war. Meist fliegt der Schwindel aber am Ende auf. Das ist peinlich und verbrennt Vertrauenskapital.

Quote

Quoten sind probate Mittel, um die Umsetzung von Organisationszielen zu gewährleisten. Eine öffentlich kommunizierte Quote (ganz gleich in welchem Kontext) erzeugt für sich schon die schwerwiegende Last der Selbstverpflichtung. Da wagt man später dann kaum zu fragen, wie es um die Erreichung der selbst gesteckten Ziele steht. Vor allem aber sagt eine Quote, dass es ohne Quote nicht geht. Dass etwas nicht selbstverständlich ist, sondern verständlich gemacht werden muss.

Restrukturierung

Unter den vielen Möglichkeiten, organisatorischem Wandel einen Namen zu geben, zeichnet sich der Begriff der Restrukturierung durch eine Besonderheit aus, die ihn zu einem hervorragenden Vorderbühnenterminus macht: Er beschreibt Wandel als Neuordnung, suggeriert technische Leichthändigkeit, einfachen Umbau. Und ist doch oft nur ein Euphemismus für simplen Stellenabbau. Das hilft natürlich bei komplexen Transformationen. Besonders denen, die sich nicht mit den vielfältigen Widrigkeiten sozialer Systeme herumschlagen wollen.

Schauprojekt

Jede Organisation kennt Projekte, die irgendwie kein Ende finden und die keiner mehr so richtig will. Tote Pferde gewissermaßen, die geritten werden, obwohl sie keinen Mucks mehr machen. Oft ist auch ungeklärt, ob das Projekt überhaupt wichtig ist. Oder für wen. Geht man dann einen Schritt zurück, stellt sich oft heraus, dass diese Projekte ehemals Schauprojekte waren, die ein mikropolitisch relevantes Problem zu lösen hatten. Und die oft mit Personen und Namen verbunden waren, die aktuell eben keine mikropolitische Relevanz mehr haben.

Team

Echte Teams, die stets das Große und Ganze hinter den Aufgaben ihrer Mitglieder im Auge haben und in denen ein ausreichendes Maß an psychologischer Sicherheit herrscht, gibt es ausgesprochen selten in der Praxis. Ganz im Gegensatz dazu wird der Teamgeist meist überall dort beschworen, wo die sozialen Zentrifugalkräfte am stärksten wirken. Nicht umsonst steht in vielen Organisationen T.e.a.m. für «Toll, ein anderer macht’s»!

Unternehmenskultur

 Wenn Geschäftsführer von Unternehmenskultur sprechen, ist Vorsicht geboten. Meist geht es dabei nämlich darum, dass ihr Unternehmen eine Unternehmenskultur bestimmter Qualität hat, die sich seit Jahren und Jahrzehnten als besonders produktiv erwiesen hat. Das Problem dabei ist, dass Unternehmen nicht Kulturen haben, sondern Kulturen sind, in denen sich Ereignisse und Erfahrungen über die Jahre und Jahrzehnte im organisationalen Unbewussten sedimentiert haben. Und dort aktuell verhaltenssteuernd wirken. Dabei sind einige Aspekte der Kultur sicher produktiv, sonst würde das Unternehmen nicht mehr existieren. Andere hingegen sind das nicht. Sonst ließe sich der Appetit der Kultur auf frische, leckere Strategien kaum erklären.

Vertrauen

Vertrauen ist das Schmiermittel sozialer Interaktion. In Organisationen wirkt es als unausgesprochene Grundlage von flotter Zusammenarbeit. Wenn Vertrauen schwindet, dann steigen Kooperations- und Kommunikationskosten exponentiell. Deshalb ist der Terminus Vertrauen ein wichtiges Element in Sonntagsreden aller Art. Nur: Die Soziologie weiß, dass Vertrauen genau dann nicht vorhanden ist, wenn darüber gesprochen wird. Wenn Sie beim Kauf eines Gebrauchtwagens also gebeten werden, dem Händler zu vertrauen, ist das wahrscheinlich genau der Moment, an dem Sie den Laden verlassen sollten.

Window Dressing

 Die Dekoration eines Schaufensters ist eine hohe Kunst. Sie soll Passanten zum Verweilen einladen und sie glauben lassen, dass das schöne Arrangement der Dinge stellvertretend für das ganze Geschäft steht. Abteilungen für Unternehmenskommunikation allerorten betreiben solche Schaufenster mit großem Aufwand. Sie haben dann wohlklingende Namen, die aus dem Angelsächsischen entlehnt sind wie Corporate Citizenship, Corporate Responsibility, Public Value und ähnliche. Nur: In wenigen Geschäften sieht es so hübsch aus wie es ihre Schaufenster glauben machen wollen.

Xfür ein U

Die Fähigkeit von Geschäftsführern und Vorständen, die Wirklichkeit den eigenen Wünschen entsprechend anzupassen, ist unterschiedlich ausgeprägt. Unvergessen ist in dieser Hinsicht Steve Jobs, der sein Team explizit aufforderte, ihm zu signalisieren, wenn er sich wieder einmal im «Reality Distortion»- Modus befand. So behielt er meist beide Beine auf dem Boden der Tatsachen. In Zeiten umfassender digitaler Desinformation wird diese Funktion der «Bullshit Detection» für Organisationen immer wichtiger.

Generation Y

Vielleicht gehört es zu den großen anthropologischen Konstanten, dass der Mensch, hat er erst einmal ein bestimmtes Alter erreicht, sich gerne über die nachfolgenden In Organisationen hat diese Beschwerde inzwischen System: Verwissenschaftliche Generationentypologien helfen, den eigenen Vorurteilen eloquent Ausdruck zu verleihen: Die Generation Y stellt eben alles in Frage. Und sie hat so gar kein Interesse an Status und Prestige. Aber medienkompetent ist sie, deshalb meint sie auch, alles zu wissen. Nur: Wahrscheinlich gibt es die Generation Y überhaupt nicht, die Generationentypologien stehen empirisch nämlich auf ziemlich wackeligen Beinen.

Zeugnis

Nirgends wird mehr gelogen als in Zeugnissen. Auf den ersten, unbedarften Blick lesen sich viele Zeugnisse recht positiv, doch die Codes der Zeugnissprache lassen tiefer blicken. Da werden Schlüsselbegriffe («gesellig») und Nebensätze zu Karrierekillern. Zudem sind Zeugnisse wichtige Katalysatoren des Weglobens. Wir wünschen Herrn/Frau XY alles Gute für seine/ ihre Zukunft. Wer’s glaubt, wird selig.


Editorial Ausgabe 1/21

Wahrhaftiger Wandel

«Man weiß gar nicht mehr, was man noch glauben soll.» Sicher haben Sie diesen Satz in den letzten Wochen und Monaten öfter gehört. Beim Einkaufen, zu Hause oder im Unternehmen. Ein Satz, an den man sich in diesen turbulenten Zeiten schnell gewöhnt hat. Mich stimmt er immer etwas besorgt. Er drückt eine Unsicherheit aus, die ich teile. Es ist zunehmend schwierig, sich im Informationsgewirr der Medien zu orientieren. Der Anteil gemeinsam geteilter Wirklichkeitskonstruktion in der Gesellschaft hat deutlich abgenommen. Mehr noch: Fakenes ist inzwischen selbst zum elementaren Bestandteil sozialer Konstruktion geworden – fake is the new real.

Das gilt auch für Organisationen. Die Deutungshoheit darüber, was wahr und was falsch, was Gerücht und was wahre Information ist, hat sich verändert. Die Chartsätze werden immer eindrucksvoller, das Storytelling immer wirksamer. Es war noch nie so einfach, Wandel in Organisationen überzeugend darzustellen. Ob die Darstellung allerdings dann der Wirklichkeit entspricht, steht auf einem anderen Blatt geschrieben. Denn viele Veränderungsprojekte sind im Rückblick mehr Schein als Sein. Wenn das von vornherein so beabsichtigt war, dann war der Wandel gefälscht, fake.

In diesem Heft geht es um die Frage, wie Fake Change eigentlich funktioniert. Warum gibt es überhaupt Projekte mit «geplanter Folgenlosigkeit» (K. Doppler)? Wie ist in der Praxis mit groß angekündigten Projekten umzugehen, die sich irgendwann als heiße Luft, Schauveranstaltung oder mikropolitischer Schachzug erweisen? Wie erkenne ich, was hinter der bunt bemalten Legitimationsfassade des Projekts steht? Ein wunderbares Lehrstück für Fake Change liefert Stefan Kühl in seinem Beitrag für dieses Heft. Er seziert den Fall einer Transformation, bei der die Legitimationsfassade nach außen mehr galt als die tatsächliche Veränderung. Und er fragt, ob nicht alle Fallstudien in Publikationen wie der OrganisationsEntwicklung notwendigerweise Fake sein müssen. Das ist eine steile These für uns, über die es sich nachzudenken lohnt.

Exzellentes Praxiswissen zum Thema liefern sechs erfahrene Change-Profis: Roswita Königswieser, Julia Zwank, Clemens Frowein, Judith Muster, Bibi Hahn und Manfred Höfler teilen mit uns ihre Erfahrungen zum Fake Change. Und Martin Seiler, Personalvorstand der Deutschen Bahn, erklärt uns im Interview, dass für ihn Haltung das wichtigste Mittel für wahrhaftigen Wandel ist. Besonders freut es mich, dass der langjährige Vorsitzende des DGB, Michael Sommer, mit uns gesprochen hat, darüber, wie er mit Fakeness in seiner Karriere umgegangen ist. Ein persönliches, bewegendes Gespräch.

Mit ihrem Text zum Manipulationsverhalten in Unternehmen zeigt Brigitte Winkler die vielfältigen Erscheinungsformen der Fakeness auf Personebene. Ihr Beitrag hilft, Manipulatoren rechtzeitig zu erkennen und ihnen angemessen zu begegnen. Mit diesem und den vielen weiteren Beiträgen dieser Ausgabe der OrganisationsEntwicklung wollen wir Sie ermuntern, hinter die Fassade der Organisation zu schauen. Ganz wunderbar eignet sich dazu übrigens das Werkzeug Shadowing, das Oliver Haas mit Fallbeispiel in diesem Heft vorstellt. Nun wünsche ich Ihnen viel echte Inspiration beim Lesen dieser Ausgabe.

Herzlichst, Ihr

Heiko Roehl