Beschreibung zu der aktuelle Schwerpunkt

Kleines ABC des Streitens

Ein Glossar zum Thema Dissens

Ansätze, Erfolgsfaktoren und Fachbegriffe für Konflikt-Kompetenz und eine organisationale Dissens-Kultur. In unserem kleinen ABC des Streiten bringen wir die wichtigsten Begriffe zum Thema Dissens auf den Punkt.

Meinungsverschiedenheiten können Wandelprozesse verzögern oder gar zum Scheitern bringen. Sie sind jedoch auch eine Chance, dazuzulernen und Probleme zu antizipieren. Dafür braucht es neben einer organisationsweiten Streitkultur echte Dissens-Kompetenz. Um diese zu fördern, kann das nachfolgende ABC gute Dienste leisten. Es versucht, mit einem Augenzwinkern, wichtige Ansätze und Erfolgsfaktoren des produktiven Streitens auf den Punkt zu bringen. Zudem erklärt das kleine ABC des Streitens einige wichtige Fachbegriffe aus der einschlägigen, oft englischsprachigen Verhandlungs- und Konfliktmanagement-Literatur. Wir hoffen, Sie sehen das (nicht) anders.

Argument

Z.B. bei einer Debatte oder Meinungsverschiedenheit: Eine Reihe von logisch verknüpften Belegen, um eine These oder Meinung zu stützen. Eine alternative Definition: Wenn Sie recht haben, es andere aber noch nicht kapieren.

BATNA

(Best alternative to a negotiated agreement): Was einem als Rückzugsposition bleibt, wenn man bei einer Diskussion keinen Konsens erreicht. Die BATNA ist ein zentrales Konzept der Harvard Verhandlungsmethode von Fisher, Ury und Patton («Getting to Yes»). Bevor man sich in eine Verhandlung oder eine Streitdiskussion begibt, sollte man sich klar machen (am besten schriftlich), was als beste Alternative bleibt, falls man sich nicht einig wird.

Blindwiderstand: siehe Reaktanz

 

Believability Weighting (Glaubwürdigkeitsgewichtung)

Gemäß Finanzgenie Ray Dalio (in seinem Buch «Principles») besteht eine Glaubwürdigkeitsgewichtung daraus, dass man bei einer Meinungsverschiedenheit die Expertise der jeweiligen Person auf dem Streitgebiet explizit einbezieht und entsprechend gewichtet.

CFU (Checking for Understanding)

Eine wichtige Streitregel, die folgendes besagt: Bevor man jemanden attackiert, sollte man zunächst sicherstellen, dass man die Meinung (und dahinterliegende Annahmen) des anderen auch wirklich versteht und diese/r die eigene Sicht zumindest korrekt verstanden hat. Vgl. auch > Fragen

Delphi-Methode

Bei dieser Befragungsmethode werden in zwei Runden Expertenmeinungen zu einer Fragestellung (schriftlich) gesammelt und dann wiederum den Experten zur Kommentierung zur Verfügung gestellt. Konsens- und Dissens-Bereiche der Experten werden so sichtbar und diskutierbar.

Disagree and commit

(«erst streiten, dann mitreiten») Dieses Managementprinzip besagt, dass Meinungsverschiedenheiten vor allem in der frühen Phase eines Entscheidungsprozesses gefördert werden sollten, so dass nach der Entscheidung das gesamte Team diese mitträgt. Das Prinzip versucht, eine Dissens-Paralyse zu vermeiden, indem früh und zeitlich begrenzt Dissens kultiviert wird.

Dissens (expliziter oder impliziter)

Aus dem lateinischen dissentire = uneins sein. Ein Zustand, bei dem (bewusst oder unbewusst) Meinungsverschiedenheit (z. B. in einer Gruppe) herrscht. Das Gegenteil von > Konsens. Eine alternative Definition: eine wunderbare Gelegenheit, um dazu zu lernen und durch Perspektivenvielfalt ein ganzheitlicheres Bild einer Sachlage zu gewinnen (wenn man ausreichend > Empathie mitbringt).

Empathie

Die Fähigkeit, sich in die Perspektive des anderen einzufühlen, z. B. dessen Position, Emotionen und Geschichte zu verstehen, statt ihn oder sie nur zu verurteilen. Definition der amerikanischen Ureinwohner: Eine Meile in den Mokassins eines anderen gehen.

Fragen

konstruktive, verständnisorientierte, offene und respektvolle Fragen sind das wichtigste Instrument für Konfliktlösung, Verhandlungsführung, oder Streitklärung. Meine Top 3 Fragen für richtiges Streiten sind: 1. Was meinst Du damit? 2. Was brauchst Du von mir? 3. Wie können wir hier gemeinsam weiterkommen?

Fixe Positionen

Gemäß der Harvard Verhandlungsmethode eine der größten Barrieren für Konsens oder gute Verhandlungsresultate. Anstatt auf einer fixen, unflexiblen Position oder Meinung zu beharren, sollte man offen kommunizieren und die eigenen Interessen und Grundannahmen mit den anderen teilen und so ganz neue Konsens-Lösungen ermöglichen.

Groupthink

Ein gruppendynamisches Phänomen, bei dem ein Scheinkonsens entsteht, weil sich Andersdenkende aufgrund von subtilem Gruppendruck selbst zensieren und ihre Meinung zurückhalten. Alternative Definition: eine Art kommunikativer Team-Autismus, bei dem sich eine Gruppe gegen (interne und externe) Kritik immunisiert und deshalb wichtige Informationen, Risiken oder Nebenziele ignoriert.

Gruppenpolarisierung

Ein gruppendynamisches Phänomen, bei dem Meinungsverschiedenheiten eskalieren, weil man sich von der anderen Teilgruppe abgrenzen möchte und insbesondere (vor der eigenen Subgruppe) nicht als Verlierer dastehen will. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einer Diskussion radikalisieren sich gegenseitig und entwickeln Extrempositionen, statt einen Konsens zu finden.

Hierarchie

Für richtig gutes Streiten, Argumentieren und Konfliktlösen ist eine starre Hierarchieorientierung oft hinderlich. Ermöglichen Sie, wenn immer machbar, ein möglichst hierarchiefreies Streit-Ambiente, bei dem das beste Argument zählt. Wie dies gelingt? Indem die Ranghöheren ihre Argumente jeweils als Letzte präsentieren.

Interessen

Die gemeinsamen Interessen der Streit- oder Verhandlungspartner zu klären und zu betonen, schafft Vertrauen und Lösungsmöglichkeiten. Eigene Interessen und Bedürfnisse mit anderen zu teilen, ist oft hilfreicher, als die Betonung der eigenen > fixen Positionen.

Jasager

Achten Sie gerade als Führungskraft darauf, dass Sie sich nicht nur mit Jasagern umgeben, die Entscheide direkt übernehmen, ohne sie in Frage zu stellen (vgl. auch > kill the messenger). Kultivieren Sie stattdessen eine Debatten- oder > Streitkultur.

Konfliktvermeidung

Statt sie zu klären, kann man Konflikte natürlich auch ignorieren, verharmlosen, verschieben, oder verdrängen. Keine dieser Taktiken hilft letztlich. Konfliktvermeidung kann Streitigkeiten im Endeffekt verschlimmern. Es gilt jedoch, den richtigen Zeitpunkt für die Konfliktaustragung zu wählen (z. B. bezüglich emotionaler, sozialer und örtlicher Lage).

Konsens

Die übereinstimmende Meinung von Personen zu einer bestimmten Frage, Problematik oder Sachlage ohne verdeckten oder offenen Widerspruch. Alternative Definition: Das mögliche Endresultat einer radikal offenen, sachbezogenen Diskussion ohne Statusdenken und versteckte Absichten.

Konsentverfahren

Das Konsentverfahren ist ein alternatives Entschlussfassungsverfahren, bei dem eine Entscheidung erst dann als getroffen gilt, wenn keine/r, der/die am Prozess der Entscheidungsfindung Involvierten einen wesentlichen Einwand hat.

Kognitive Dissonanz

Eine Art intrapersonaler Dissens, bei der eine Person gleichzeitig zwei verschiedene, unvereinbare Meinungen hält; also etwa, wenn man entgegen einer festen Überzeugung etwas tut, z. B. raucht, obwohl man weiß, dass es schädlich ist. Diesen impliziten internen Dissens löst man für sich meist dadurch, dass man eine der beiden Überzeugungen relativiert bzw. weniger wichtig nimmt. Eine echte Lösung des Problems ist dies nicht.

Kill the messenger

Wenn Mitarbeitende, die Ihnen schlechte Nachrichten oder alternative Meinungen bringen von Ihnen schlecht behandelt werden (z. B. mit abschätzigen Kommentaren), so nennt man das «kill (oder shoot) the messenger». Der Leitsatz für Manager lautet deshalb: don’t shoot the messenger (of bad news)! Wenn andere sehen, dass Sie Mitarbeitende, die sich kritisch äußern, nicht schätzen, schaffen Sie unbewusst eine > Jasager– Kultur statt eine > Streitkultur.

Low Lights

Um eine selbstkritische (> Streit-)Kultur bei Microsoft zu schaffen, bat Bill Gates seine Mitarbeitenden, bei jedem Projekt Review Meeting als allererste Folie die sogenannten Low Lights des Projektes zusammenzustellen, also all das zu benennen, was im Projekt nicht gut funktioniert hat. Oft ergab das lebhafte Debatten, darüber wie man diese Fehler hätte vermeiden können und wie man in Zukunft besser vorgehen könnte. Falls eine Führungskraft diese Low Lights nicht proaktiv einfordert, kann dies zu einer Pseudokonsens- oder Kuschelkultur führen.

Mediation

Ein Ansatz zur außergerichtlichen Schlichtung von Konflikten unter Zuhilfenahme eines Mediators und eines Mediationsprozesses.

Normenkonflikt

Wenn Regelungen oder Werte einander widersprechen oder nur schwer vereinbar sind. Gelöst werden derartige Konflikte indem entweder eine Norm (von den Beteiligten) höher gewertet wird oder sie durch eine höhere Instanz bestimmt wird.

Optionen

Bei Konflikten sollte man sich über Lösungsmöglichkeiten streiten und nicht gegen Menschen argumentieren.

Pareto-Optimum

Ein Zustand, bei dem es nicht möglich ist, ein Ziel zu verbessern, ohne ein anderes zu verschlechtern bzw. eine Person besser zu stellen, ohne zugleich eine andere schlechter zu stellen. Es sollte in der Regel so lange gestritten bzw. verhandelt werden, bis ein solcher Pareto-Zustand erreicht wird (sonst vergibt man sich Optimierungspotenzial das niemandem schadet, aber einigen nützen kann).

Reaktanz

Eine fast automatische Abwehrreaktion gegen innere oder äußere Einschränkungen. Auch bekannt unter dem Begriff Blindwiderstand. Wird Mitarbeitenden z. B. mitgeteilt, dass ab sofort keine fixen Arbeitsplätze mehr zur Verfügung stehen (Stichwort hot desking), so richten diese erst recht gewisse stabile Arbeitsbereiche im Büro ein.

Respekt

Man sollte versuchen, sich auch bei großen Meinungsverschiedenheiten respektvoll gegenüber anderen zu verhalten. Das bedeutet beispielsweise, auf Beleidigungen oder gar Drohungen zu verzichten und einander ausreden zu lassen.

Scheinkonsens

Wenn es (oder jemand) den Anschein erweckt, als ob alle einer Meinung sind, obwohl einzelne nicht einverstanden sind (z. B. aufgrund von > Groupthink)

Streitkultur

In einer Streitkultur werden Meinungsverschiedenheiten als alltäglich und wertvoll angesehen. Streitigkeiten werden zügig, offen, fair, konstruktiv und selbstverantwortlich ausgetragen.

Typen von Dissens

Auf welche Weise kann man uneins sein? In der einschlägigen Literatur werden Meinungsverschiedenheiten nach deren Grundursachen (z. B. Werte- versus Wissenskonflikte), Erscheinungsformen (z. B. spontan/eskalierend versus latent/unterschwellig), Handhabung (z. B.: unterdrückt versus visualisiert) und Auswirkungen (z. B. korrosiv versus produktiv) unterschieden.

Unkenntnis der Widerlegung (ignoration elenchi)

Damit wird jener Argumentationsfehler bezeichnet, dass man etwas anderes beweist (oder widerlegt) als das, was gerade zur Diskussion steht. Ein derartiges argumentatives Abdriften kann bewusst als Ablenkungsmanöver oder unbewusst als Denkfehler erfolgen. Hier hilft es, Fokussierungsfragen zu stellen, um produktiver streiten zu können (z. B.: Ist das wirklich der Kern Deines Argumentes?).

Visualisierung

Meinungsverschiedenheiten können besser verstanden und gelöst werden, wenn sie visuell dargestellt und besprochen werden. Hierzu gibt es zahlreiche grafische Möglichkeiten, von Venn-Diagrammen (mit überlappenden und unterschiedlichen Meinungen) bis hin zu sogenannten Toulmin-Argumentenkarten. Bei online Befragungen können unterschiedliche Meinungen als einzelne Punkte in einer Auswertungsgrafikdargestellt werden.

Widerspruch

Außerhalb der Jurisprudenz wird damit der Einwand gegen ein Argument bezeichnet. Ein Widerspruch sollte präzise, respektvoll und begründet sein.

ZOPA (Zone of possible agreement)

Dieses Konzept aus der Harvard Verhandlungsmethode bezeichnetdas mögliche Lösungsspektrum bei einer Verhandlung oder Diskussion. Dieser Übereinstimmungsbereich entsteht, wenn es überlappende Konsenszonen der involvierten Parteien gibt. Das bedeutet also, harvardisch gesprochen, dass es zwischen den beiden > BATNA von Verhandlungsteilnehmern idealerweise eine ZOPA gibt.

 


Die Magie des Konflikts

Ein Gespräch mit Reinhard Sprenger

Für den Management-Experten Dr. Reinhard K. Sprenger liegt im Konflikt die Lösung – auch für den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit von Organisationen. Warum ist das so? Und worauf sollten Führungskräfte beim Streiten besonders achten?

ZOE: Herr Dr. Sprenger, worin liegt die Magie des Konfliktes und warum haben Sie ihr ein ganzes Buch gewidmet?

Sprenger: Die Magie des Konflikts besteht im oszillierenden Flimmern. Der Konflikt stößt ab und zieht an, verbindet und trennt, vitalisiert und paralysiert. Jeder weiß, dass ohne Konflikt keine Entwicklung möglich ist. Dennoch versucht ihn jeder zu vermeiden. Und wenn das nicht geht, ihn zu lösen. Was unwahrscheinlich ist. Nicht einmal wünschbar. Genau dieses Pulsieren ist aber wichtig für die Zukunft unserer Kinder, die in keiner Konsensgesellschaft mehr leben werden, sondern in einer Konfliktgesellschaft. Dafür brauchen wir einen anderen Konfliktbegriff.

ZOE: Worauf sollten Führungskräfte besonders achten, wenn sie Konflikte konstruktiv nutzen möchten?

Sprenger: Im Konflikt erfährt man eine Weltergänzung. Man kommt aus dem Mangel in die Fülle, aus der Unterbelichtung in das volle Bild. Man erfährt ja niemals mehr von einem Menschen, als wenn dieser für etwas in den Konflikt einsteigt. Umgekehrt auch: Wer nicht streitet, lernt sich selbst nicht kennen. Für Führungskräfte kommt hinzu, dass der Konflikt ihre Existenz legitimiert. Ohne Ziel- und Wertkonflikte braucht es keine Führung. So besehen sind Führungskräfte Konfliktparasiten.

ZOE: Welches sind Ihrer Erfahrung nach die größten Konfliktsünden, die Manager*innen immer wieder begehen?

Sprenger: Konfliktscheu. Sie wollen nicht verletzen und wollen nicht verletzt werden. Und aus der Furcht, zu weit zu gehen, gehen sie oft nicht weit genug. Wer aber Streit vermeidet, erntet noch lange nicht Frieden. Und es entsteht ein Pastellgemälde der Realität. Das genau ist die Idealvorstellung jener Menschen, die von einer multikulturellen, konflikt- und abwertungsfreien «one world» träumen. Wer so auf Konflikte schaut, dem fehlt es folgerichtig an Übung im vernünftigen Umgang. Eine verbreitete Konfliktsünde ist auch die Schweigespirale. Das ist die Tendenz, sich mit allgemeiner Gestimmtheit zu harmonisieren, obwohl man die Dinge vielleicht völlig anders sieht. Heute hat der Begriff der politischen Korrektheit Teile dieses Phänomens übernommen.

ZOE: Gibt es Ihres Erachtens nach kulturelle Eigenheiten, die im deutschsprachigen Raum dazu führen, dass wir Konflikt nicht immer konstruktiv nutzen?

Sprenger: Wir sind Entweder-Oder-Menschen. «Shades of Grey» ist bei uns ein pornografischer Roman, kein pragmatischer Zugang zur Welt. Sehr deutsch ist auch Harmoniesucht. Sie betont maschinenlogische Sprachbilder wie «gut geölt» und «reibungslos». Im deutschen Traditionskomplex wurzelt ein tiefes Misstrauen gegenüber den Konkurrenzmechanismen einer liberalen Gesellschaft. Tief eingewurzelt in die kollektiven Tiefenströme ist die Erfahrung mit Napoleon, der mühelos durch die zersplitterten deutschen Territorialstaaten schnitt. Mit desaströsen Folgen, wenn man sich an Wilhelm II. in der Julikrise 1914 erinnert: «Ich kenne keine Parteien mehr, ich kenne nur noch Deutsche.»

ZOE: Welche Taktiken gibt es denn, um andere, die vielleicht konfliktavers oder übermäßig rechthaberisch sind, in einen produktiven Konflikt zu führen?

Sprenger: Ich bin kein großer Freund von Taktiken. Es kann nicht darum gehen, den anderen zu therapieren. Paradoxerweise kommt man ja am weitesten, wenn man bei sich selbst bleibt. Und da hilft es, wenn ich mir klar mache, dass sich meine Verhaltensweisen relational-zirkulär entwickeln. In dem einen Fall könnte es sein, dass meine Lösungsfixierung andere Menschen entmutigt, Konflikte ergebnisoffen anzusprechen. Oder meine Inszenierung von Alternativlosigkeit, wenn ohnehin klar ist, wer sich durchsetzen wird. Im anderen Fall könnte es sein, dass meine Ego-Grandiosität das Rechthabenwollen des anderen stimuliert. Nach dem Motto: Wenn du nicht so drücken würdest, müsste ich nicht so drücken.

ZOE: In Ihrem aktuellen Buch gibt es eine Sektion darüber, wann man nicht in einen Konflikt einsteigen sollte. Wie sieht das bei typischen konfliktgeladenen Situationen in einer Organisation aus?

Sprenger: «Pick your fights» sagt man in den USA. Denn es gibt nötige Konflikte und unnötige. Unnötig sind etwa die unendlichen Auseinandersetzungen, die täglich kurz aufflackern. Auch die Fehlertrüffelhunde unter den Chefs, die professionellen Nörgler, heimlichen Intriganten – die muss man ertragen. Das ist small stuff. Auch aussichtslosen Konflikten sollte man aus dem Weg gehen. Es sei denn, man will den Angriffsselbstmord genießen. Einsteigen sollte man hingegen bei allem, was für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation relevant ist. Das sind insbesondere strukturelle und institutionelle Entscheidungen. Aber auch da ist der richtige Zeitpunkt wichtig. Es schadet nicht, sich in der fast verlernten Kunst des Zögerns zu üben. Und eine große Tribüne zu meiden. Vor allem aber hat keiner das Recht, alten Ärger zu präsentieren. Zornes-Sparbücher gehören in die Tonne.

ZOE: Wenn Sie eine kleine Konflikt-Typologie für die Führungspraxis entwickeln müssten, welche Leitunterscheidungen würden Sie dann treffen?

Sprenger: Unser Gespräch findet mitten in der Corona-Krise statt. Die macht den Unterschied zwischen einer Entscheidung und einer Wahl besonders sinnfällig. Eine Entscheidung ist fällig vor einer Milchglasscheibe, bei offenem Ausgang und unkalkulierbaren Konsequenzen. Im Unterschied zur Wahl, die sich fakten- oder wertbasiert zu einer Seite neigt. Führung zieht ihre Existenzberechtigung aus der dilemmatischen Situation der Entscheidung – wenn es keine Kriterien gibt oder ebenso gute Gründe für die eine Seite gibt wie für die andere. Häufig sind Führungskräfte jedoch nicht auf der Höhe der Komplexität, die zu bewältigen sie bezahlt werden. Dann ziehen sie Berater herbei, gegenwärtig Virologen. Die sammeln solange Daten, bis die Dinge eindeutig und konfliktfrei scheinen. Also nicht mehr entschieden werden müssen. Das entlastet. Der Preis dafür ist Verantwortungsdiffusion bis hin zur Delegitimierung der Führung.

 


Dr. Reinhard K. Sprenger — Biografie

Dr. Reinhard K. Sprenger studierte Philosophie, Psychologie, Geschichte, Sport und Betriebswirtschaft in Bochum und Berlin. Seine Bücher haben das Führungsverständnis vieler Manager*innen nachhaltig verändert. Seit 1990 arbeitet er als selbstständiger Unternehmensberater für viele internationale Konzerne und Dax-100-Unternehmen. Sprenger lebt in Winterthur und Santa Fe. Im März 2020 ist sein Buch «Magie des Konflikts: Warum ihn jeder braucht und wie er uns weiterbringt» erschienen.


 

ZOE: Wir leben im Internetzeitalter. Wie unterscheidet sich die Handhabung von Konflikten im virtuellen Bereich eigentlich vom physischen und wo liegen spezifische Herausforderungen?

Sprenger: Die Leitunterscheidung «physisch/virtuell» ist selber der Konflikt. Das Virtuelle definiert ja das Unternehmen als Kooperationsarena völlig neu. Teilweise auch naiv und in Opposition zu unserem biologischen Gepäck. Vor allem im Mikro-Konflikt wird das deutlich. Ein wirklich produktives Konfliktgespräch ist virtuell nicht zu führen. Beispielhaft kann man das an E-Mails sehen. Wir kommunizieren durch sie nicht von Mensch zu Mensch, sondern über eine dazwischengeschaltete Maschine, die die Kommunikation formt. Aus Lockerheit wird in E-Mails schnell Distanz- und Respektlosigkeit. Und wir können die Reaktion des Empfängers nicht spüren. Deshalb die Regel: Alles Konflikthafte gehört nicht in eine E-Mail.

“Das Glück der Menschen hängt von Erwartungen ab, nicht von objektiven Umständen.”

ZOE: Sie betonen die Rolle von Erwartungen für die Konflikthandhabung. Wie kann man gutes Erwartungs-Management für den Konfliktkontext betreiben?

Sprenger: Das Glück der Menschen hängt von Erwartungen ab; nicht von objektiven Umständen. Wenn sie bekommen, was sie wollen, sind sie glücklich; wenn sie nicht bekommen, was sie wollen, sind sie unglücklich. Die Krux: Egal was wir erreichen, wir wollen mehr. Perfektionsforderung wird dann zur Realitätsvermiesung. Deshalb modelliere ich den Konflikt als Erwartungsdifferenz. Zwei Menschen haben unterschiedliche Erwartungen, die beide berechtigt sind, aber nicht zueinander passen. Die eigene Erwartung sollten wir nicht als Selbstverständlichkeit etikettieren. Hilfreich ist es also, potenziell konfliktäre Erwartungen aussprechen und zu verhandeln. Werden Erwartungen enttäuscht, kann ich prüfen, ob ich an ihnen festhalten will. Man kann Erwartungen auch loslassen. Aller Ärger ist letztlich das zwanghafte Festhalten an Erwartungen.

ZOE: Warum ist eine systemische Perspektive auf Konflikte besonders hilfreich? Oder gibt es sonst Blickwinkel, die Ihnen noch erhellender erscheinen?

Sprenger: Ich brauche in meiner Praxis beide Pole – den Hitzepol des personenzentrischen Denkens und den Kältepol des Systemischen. Ich will beiden Seiten die Ehre geben, weil ich der Überzeugung bin, dass sie sich nicht ausschließen. Wenn ich allerdings priorisieren muss, beginne ich mit dem systemischen Ansatz, weil mir vieles im Unternehmen zu invasiv und therapeutisch-übergriffig ist. Erhellender erscheint mir die philosophische Perspektive, weil sie Distanz hält und uns ehemaligen Savannenwesen den Blick öffnet. Vor allem aber nicht droht.

“Ich darf niemandem so viel Macht über mich geben, dass ich meine Souveränität verliere.”

ZOE: Glauben Sie, dass die Beschäftigung mit Philosophie uns zu Konflikt-kompetenteren Menschen machen kann?

Sprenger: Unbedingt. Es ist die Erfahrung, dass es intellektuell immer gleich weit zum rettenden Ufer ist. Dass die Welt immer mehrdeutig ist und niemand einen privilegierten Zugang zur Wahrheit hat. Die ganze Fülle von Stimmen und Gegenstimmen führt einen heraus aus der Hölle der Alternativlosigkeit. Zum Beispiel das Paradox schuldloser Verschuldung bei Kierkegaard, Hegels Definition der Tragödie als Konflikt, in dem immer beide Parteien recht haben, Platons Kugelwesen. Dann erkennt man, dass Wirklichkeit gleitet, nicht sprödbrüchig feststeht, sondern stets ein wenig schaukelt, sich wendet und dreht.

ZOE: In Ihrem Buch prägen Sie den Begriff des Konfliktkünstlers. Welche Fähigkeiten muss dieser gerade als Führungskraft mitbringen bzw. kultivieren und ausbauen?

Sprenger: Wenn mein Geld auf dem Tisch läge, würde ich Führungskräfte intensiv und praxisnah mit Ambivalenzen konfrontieren. Oder besser noch: Eindeutigkeiten enttäuschen. Wenn das verstanden ist, kann das Verhalten folgen. Denn Widersprüche lassen sich leicht zu Fließgleichgewichten, Gegenseitigkeiten und Wechselwirksamkeiten verändern. So wie Türen, die mal offen, mal geschlossen sind. Dann kann man einen integrativen Blick entwickeln, Globales und Lokales zusammendenken, Bewahrung und Veränderung pendeln lassen. Dann versteht man das Unternehmen auch als kooperative Ordnung, in der verschiedene Rationalitäten gleichberechtig existieren. Nicht nur nebeneinander, auch nicht miteinander, sondern füreinander. Konflikt, so verstanden, ist das Integrationsvehikel überhaupt.

ZOE: In welchen Situationen fällt es Ihnen eigentlich persönlich schwer, den Konflikt als magischen Moment und Chance zu sehen?

Sprenger: In allen. Wegweiser gehen ja selten die Wege, die sie weisen. Ich habe, wie man so sagt, noch viel Luft nach oben. Jedenfalls konnte ich noch bei keinem Buch so viel über mich selbst lernen, wie bei diesem. Und ich musste ziemlich oft lachen.

ZOE: Vermutlich hat jeder von uns einen Konfliktbereich, in dem er oder sie an Souveränität verliert. Gibt es Verhaltensweisen, die uns helfen können, wieder die Contenance zu fassen?

Sprenger: Unzählige. Für mich die wichtigste: Selbstachtung geht immer vor Fremdachtung. Ich darf niemandem so viel Macht über mich geben, dass ich meine Souveränität verliere. Was mir übrigens bei meinen Kindern manchmal schwer fällt. Ich denke oft an Augustus, der im Zorn immer erst das Alphabet aufgesagt haben soll, bevor er reagierte. Er hat dem römischen Reich 40 Friedensjahre geschenkt. Vielleicht deshalb.

Das Gespräch führte ZOE-Redakteur Prof. Dr. Martin J. Eppler


Editorial Ausgabe 2/21

Zum Streiten verleiten

Wir leben in einer Zeit politischer Korrektheit bei gleichzeitiger Polarisierung (Stichwort Corona-Leugner), in einer Ära der Filter- und Verschwörungs-Blasen und einer zunehmenden Empörungs-, Skandalisierungs- und Cancel-Kultur.

Umso wichtiger erscheint uns heute das produktive Streiten – gerade im organisationalen Kontext und beim Management von Veränderungen. Denn Konfliktvermeidung ist im Kontext der Organisationsentwicklung eine verpasste Chance, um Perspektiven sinnvoll zu kombinieren und bessere Wandelwege zu finden. Doch auch das Gegenteil, wie aggressive oder übermäßig emotionale Konflikteskalation, belastet Beziehungen in Organisationen oft nachhaltig.

Deshalb müssen wir uns und andere dazu befähigen, ergiebig zu streiten und Dissens als Ressource zu nutzen. In diesem Heft propagieren wir dafür einen Design Ansatz, bei dem die Streitsituation bewusst so gestaltet wird, dass unterschiedliche Sichtweisen zu besseren Lösungen führen können. Streit, Dissens und Konflikt werden als potenzialreiche Lern- und Verbesserungschance gesehen, statt als mühevolle, peinliche oder unnötige Qual. Streit wird vom erbitterten Klingenkreuzen (Schlagabtausch) zum partnerschaftlichen Tanz (flexibler Positionswechsel).

Damit dies gelingen kann, braucht es Dissens-Kompetenz, welche wir Ihnen in dieser Ausgabe der ZOE durch Koryphäen, Methodenberichte und Kurzimpulse vermitteln möchten. Reinhard Sprenger erzählt uns dazu von der Magie des Konfliktes. Klaus Doppler lehrt uns den konstruktiven Umgang mit Andersheiten und Heiko Roehl resümiert typische Dissens-Desaster, die jede*r kennen sollte. Im Gespräch mit Carmen Thomas lernen wir das wichtige Konzept der Reaktanz kennen, sowie Wege, wie wir Blindwiderstand durch geschickte Kommunikation reduzieren können. Ein weiteres konstruktives Werkzeug für präziseres Streiten präsentieren wir in der Werkzeugrubrik anhand von Argumentationskarten.

Neben diesen und weiteren Beiträgen zum Schwerpunktthema, finden Sie in dieser Ausgabe zudem spannende Artikel zu narrativen Ansätzen in der Organisationsentwicklung, zu neuen Arbeitswelten und zum klärenden Konzept der Stufenentwicklung.

Lernen Sie also nicht nur unser Thema, sondern vielleicht auch sich selbst besser kennen in dieser Ausgabe der ZOE. Welcher Streittyp sind Sie und welche Ihrer Streitroutinen sollten eine frühlingshafte Erneuerung erfahren?

Wir wünschen Ihnen eine kontroverse, dissensreiche und damit äußerst anregende Lektüre.

Herzlichst, Ihr

Martin J. Eppler