Beschreibung zu der aktuelle Schwerpunkt

Wir haben keinen Spielraum mehr für Fehler

Im Gespräch mit Thomas Evans (CNN)

Journalismus ist in den letzten Jahren zunehmend unter Druck geraten und kämpft in Zeiten von sozialen Medien und Fakten-Check um seine Bedeutung. Ich habe mit dem erfahrenen Journalisten und Leiter des CNN-Büros London, Thomas Evans, über Mut im kleinen Handeln und überzogenen Übermut in der Selbstdarstellung gesprochen.

ZOE: Würden Sie sich selbst als mutig bezeichnen?

Evans: Ich wünschte ich wäre es, aber nein. Denke ich, dass ich manchmal mutig gehandelt habe? Ja.

ZOE: Welche Bedeutung hatte Mut bisher für Sie als Journalist?

Evans: Ein großer Teil meiner Karriere fand in Konfliktländern statt, in feindlichen und gefährlichen Situationen oder nach Naturkatastrophen. Ich habe beispielsweise viele Jahre im Irak verbracht, in Afghanistan, in Syrien, in Libyen, Ägypten während des Arabischen Frühlings, Hurricane Katrina, 9/11 … Ich denke, in diesen Kontexten zu arbeiten erfordert durchaus Mut. Ich verstehe Mut als Angstmanagement. Mutig zu handeln bedeutet nicht, ohne Angst zu handeln, sondern seine Angst zu verstehen und in der Lage zu sein, sie zu kontrollieren. In einer feindlichen Umgebung ist die Angst dein bester Freund, sie ist ein Sicherheitsmechanismus, sie hält dich am Leben. Es geht darum, seine Angst zu kontrollieren und sie zu seinem Vorteil zu nutzen, anstatt von ihr beherrscht und gelähmt zu werden.

ZOE: Müssen Journalist*innen heutzutage mutig sein?

Evans: Ich denke, wirklichen Mut im Journalismus braucht es in den Grauzonen, also in den Situationen, in denen es nicht zwangsläufig um Leben und Tod geht. Stattdessen ist mutiges Handeln gefragt, wenn ein persönliches berufliches Risiko auf dem Spiel steht. In einem Nachrichten-Unternehmen wie CNN gibt es keinen Spielraum für Fehler mehr. Wenn wir bei CNN in einer Welt der Fake News einen Fehler machen, wird das zu einer Story und wir werden verleumdet. Wir können nicht einfach sagen: Huch, da lagen wir daneben. Niemand würde uns das glauben. Es erfordert also manchmal eine Menge Mut, als Journalist heute einfach nur seinen Job zu machen. Die Auswirkungen sind in dieser Umgebung derart gravierend geworden.

ZOE: War das schon immer so?

Evans: Hätten Sie mir dieselben Fragen vor zehn Jahren gestellt, hätten wir uns viel mehr auf den Mut in der Kriegsberichterstattung konzentriert, ein Wort, was ich übrigens nicht mag. Aber vor einigen Jahren waren das noch die offensichtlichen Situationen, in denen es Mut als Journalist bedurfte. Jetzt ist der wahre Mut unser Tagesgeschäft. Die Beschimpfungen, mit denen einige meiner weiblichen Kolleginnen online konfrontiert werden, machen mich sprachlos. Trotzdem lassen sie sich davon nicht entmutigen und leisten fantastische Arbeit. Ich denke, das erfordert echten Mut. Der Mut, den man in dieser Branche heute braucht, hat nichts mit Kriegsgebieten zu tun.

ZOE: Wie wirkt es sich aus, in einem so feindseligen, möglicherweise entmutigenden Umfeld zu arbeiten?

Evans: Ich habe das Gefühl, und ich denke, einige meiner Freund*innen und Kolleg*innen würden mir zustimmen, dass vor allem die letzten vier Jahre, in denen CNN und Journalist*innen im Allgemeinen als Feind des Volkes dargestellt wurden, sehr herausfordernd waren. Im Journalismus brennen viele Leute aus. Es ist wirklich ermüdend und anstrengend. Die meisten Jobs sind rund um die Uhr besetzt, was hart sein kann. Viele halten nicht sehr lange durch. Auch ich habe in meiner Karriere Zeiten erlebt, in denen mir der Sprit ausging.

Für mich persönlich haben die letzten vier Jahre aber dazu geführt, dass ich wiedererkannt habe, was mir an einem Beruf wichtig ist und warum ich ihn ausübe. Ich habe das Gefühl wiederentdeckt, warum das, was wir als Journalist*innen machen, einen Wert hat. Schauen Sie, über Konflikte zu berichten ist einfach, weil man ganz genau weiß, was man tut. Man weiß, warum man dort ist und worum es geht. Die Stories und Nachrichten fliegen dir quasi zu. Das Drama, die Gefahren, all das kommt direkt zu dir. All die Diskreditierungen von journalistischer Arbeit in den letzten Jahren haben dazu geführt, dass viele Journalist*innen aufgestanden sind und gesagt haben: Wir sind hier, um die Wahrheit zu sagen. Es mag Ihnen nicht gefallen, was wir sagen, aber das macht es nicht weniger wahr.

ZOE: Journalist*innen stehen ja nicht selten selber gerne im Rampenlicht. Vielleicht besteht eine Form des mutigen Handelns ja auch darin, sich mehr zurück zu nehmen?

Evans: In der Tat ist es vielleicht mutiger, jemand anderem zu erlauben, zu glänzen. Ich denke, zumindest für mich besteht ein großer Teil meiner Arbeit darin, die eigenen Interessen zurückzustellen. Manchmal kann man sich selbst mit Ruhm bedecken, aber das muss nicht das Beste für die Geschichte oder das Beste für das Unternehmen oder das Team und die Kolleg*innen sein. Deshalb ja: Die Fähigkeit und das Selbstbewusstsein, sich nicht immer nur um sich selbst zu drehen, ist als Journalist ebenfalls mutig. Und ehrlich gesagt ist das leichter gesagt als getan. Der Journalismus ist eine Branche, in der es viele Egos
gibt und viele Leute, die Schwierigkeiten damit hätten, wenn sich die Geschichte nicht um sie dreht. Das kontinuierliche Reflektieren der eigenen Person und Rolle ist daher zutiefst wichtig.

ZOE: Hat Mut auch eine dunkle Seite?

Evans: Ich habe hierüber bisher noch nicht wirklich nachgedacht, aber ich denke Sie haben da einen Punkt. Jemand wie der ehemalige US-Präsident Donald Trump handelt ohne Angst vor den Konsequenzen seines Handelns. Das erfordert auch ein gewisses Maß an Mut. Das muss aber nicht gut sein. Mut ist per se nicht gut oder schlecht, sondern neutral. Mut kann eine sehr kraftvolle Art sein, sich zum Guten zu verhalten. Ohne ein Laienpsychologe sein zu wollen, aber wenn man Mut mit soziopathischen und narzisstischen Persönlichkeiten kombiniert, kann das sehr gefährlich werden. (lacht)

ZOE: Hat Sie der Mut jemals im Stich gelassen?

Evans: Ja. Ich denke, wahrscheinlich mehr in meinem Privatleben als im Beruf. Ich glaube nicht, dass ich ein besonders mutiges Kind war. Das hat mir aber geholfen, ein mutigerer Erwachsener zu sein, denn ich habe erkannt, dass man einige Misserfolge haben muss, um zu erkennen, dass man Risiken eingehen kann. Beruflich gab es definitiv Zeiten, in denen ich mir wünschte, ich hätte mich stärker für eine Geschichte eingesetzt, und ich habe nicht auf mein Bauchgefühl vertraut. Das waren Situationen, in denen ich nicht so mutig war, wie ich mir selber erhofft hatte. Das Lustige an Mut ist, je mehr er gefordert ist, desto einfacher ist es, danach zu handeln. Es sind die kleinen Dinge, die ich wirklich schwierig finde. Die, bei denen man sich nicht wirklich sicher ist.

Einmal hatte ich ein Interview mit einem Massenmörder geplant. Ich wusste, dass er dem Interview zugestimmt hatte, weil er es als eine Plattform für sich und seine Botschaften nutzen wollte. Es gab eine Menge Leute bei CNN, die meinten, wir sollten es deshalb nicht führen. Wir sollten ihm diese Bühne nicht geben. Meine Meinung war: wir kontrollieren das Interview und wir müssen es letztlich ja nicht ausstrahlen. Zweitens: Ich glaube, wir sind schlauer als er. Und nicht zuletzt bin ich persönlich bereit, dieses Risiko einzugehen. Aber es gab eine Menge Argumente dagegen. Am Ende habe ich nachgegeben und wir haben es nicht gemacht. Ich weiß noch, wie frustriert ich war, dass ich es nicht durchziehen konnte. Schließlich gab ich auf, weil es einfach zu hart war, weiter dagegen anzukämpfen.

ZOE: Kann man Mut lernen?

Evans: Sich zu sagen: «Ich werde jetzt mutiger sein», wird wahrscheinlich nicht funktionieren. Wenn du dich aber fragst: Warum hat mir diese Situation Angst gemacht, warum habe ich gezögert? Was war das tatsächliche Risiko? Hätte ich in dieser Situation tatsächlich mehr Risiko eingehen sollen? Wenn du dir diese und andere Fragen stellst, dann lernst du, wie du mit deiner Angst und deiner Risikotoleranz umgehen kannst. Das ist ein ganz natürlicher Lernprozess, wenn man ihn so gestaltet.

Im Grunde ist es wie bei allen menschlichen Verhaltensweisen: Wenn man etwas zum ersten Mal tut und es erfolgreich ist und funktioniert, wiederholt man es, und nach und nach fällt es einem immer leichter. Es fühlt sich gut an und dann will man es wieder fühlen und so baut sich nach und nach ein entsprechendes Verhalten auf – auch Mut.

ZOE: Gibt es jemanden, der für Sie Mut verkörpert?

Evans: Ich erinnere mich an einen meiner Kollegen im Irak, der ein absolut chaotisches Privatleben hatte. Er trank zu viel und hatte so einige Probleme. Beruflich jedoch, rein journalistisch gesehen, war er hoch professionell und engagiert. Er strotzte nur so vor Vertrauen in seine eigenen Fähigkeiten als Journalist. Er hat sich in die Geschichten, die er schrieb, reingedreht und wir alle haben uns gefragt, was er da eigentlich macht. Aber er hatte Vertrauen in sich und zog es durch. Ich kann mich an kein einziges Mal erinnern, bei dem er am Ende mit seinen Geschichten nicht Recht behalten hätte. Und das waren nicht irgendwelche
Geschichten, die er produzierte. Seine Arbeiten wurden z. B. auf Pressekonferenzen mit dem damaligen US-Präsidenten George Bush angesprochen und der Präsident musste dazu Stellung beziehen. Dabei hat man auch versucht, seine Arbeit zu widerlegen bzw. als falsch darzustellen. Aber das hat nicht funktioniert, denn er hat nicht nachgegeben. Und er hatte mit all seinen Beiträgen Recht. Obwohl der Rest seines Lebens eine absolute Katastrophe war, hatte er eine erstaunliche Arbeitsmoral. Wenn ich also an professionellen Mut als Journalist denke, dann war er definitiv ein Beispiel dafür.

Das Gespräch führte ZOE-Redakteur Oliver Haas.


Unsichere Überflieger

Ein Gespräch mit Manfred Kets de Vries über Mut in der Führung

Von der dominanten und Pflichterfüllung einfordernden Ersatz-Vaterfigur in den 50er-, 60er- und 70er-Jahren, über den funktionalen, kennzahlengetriebenen Manager (by Objectives) in den 80er- und 90er-Jahren bis zum heute geforderten Rahmen-gebenden und sinnstiftenden Coach und Begleiter – Führungskräfte sind und bleiben nicht nur ein Spiegel organisationskultureller Veränderungen, sondern sind ein immanenter Teil davon. Doch wie steht es heute um Mut bei Führungskräften? Unser Redakteur Oliver Haas hat zu dieser Frage mit Organisationswissenschaftler und Führungsexperte Manfred Kets de Vries Pulsmessung betrieben.

ZOE: Stellen Sie sich die folgende Coaching-Situation vor: Sie haben einen Klienten, eine Führungskraft, die geradlinig ist und stets ihre Meinung sagt. Leider erweist sich das organisationale Umfeld, in dem diese Person arbeitet, als geprägt von Angst und Toxizität. Ihre Aufgabe als Coach ist es, «das Problem zu lösen» und die Person auf die Organisation auszurichten. Würden Sie den Auftrag annehmen?

Kets de Vries: Ich bekomme regelmäßig solche Anfragen. Als Coach fühle ich mich manchmal wie eine Kreuzung zwischen Kummerkasten und der «Jerry Springer Show» angesichts der Probleme, die mir präsentiert werden. In diesem Fall wäre es wahrscheinlich am besten, wenn die Person die Organisation verlässt, es sei denn, sie hat eine masochistische Veranlagung. Wenn ja, gut, dann soll sie in der Organisation bleiben. Aber wenn sie nicht die Kraft hat, gegen das System zu arbeiten, d. h. wenn sie ihre Arbeit als nicht sinnstiftend erlebt, dann würde ich ihr raten von dort zu verschwinden. Gehen Sie nicht das Risiko ein, durch eine giftige Umgebung verseucht zu werden. Genauso wie Menschen Sie in den Wahnsinn treiben können, können das auch Organisationen. Das Leben ist zu kurz. Das Leben ist keine Probe. Die Zeit, die Sie auf Erden haben, sollten Sie versuchen sinnvoll zu leben.

«Gehen Sie nicht das Risiko ein, durch eine giftige Umgebung verseucht zu werden. Auch Organisationen können Sie in den Wahnsinn treiben.»

ZOE: So sehr ich den Diskurs über Sinnstiftung schätze, am Ende muss man seinen Lebensunterhalt verdienen. Ist das nicht ein bisschen einfach zu sagen: Dann geh! Veränderung erfordert auch die Kraft, für etwas einzustehen, was man für richtig hält, finden Sie nicht?

Kets de Vries: Natürlich gibt es Momente im Leben, in denen Sie das tun sollten, wovon Sie fest überzeugt sind. Es gibt Momente, in denen man Mut zeigen sollte. Sie können beispielsweise zum Informanten werden. Leider ist die Art und Weise, wie Whistleblower enden, nicht immer sehr ermutigend. Aber sprechen Sie es aus, wenn Sie fest daran glauben, dass die Dinge nicht richtig sind. Ich glaube aber auch, dass es klug ist, im Vorfeld eine Art Kosten-Nutzen-Analyse zu machen. Seien Sie bei den Entscheidungen, die Sie treffen, immer bedacht.

Angesichts der vielen verfügbaren Optionen ist es nicht immer einfach, die richtige Wahl zu treffen. Dabei denke ich an meine MBA-Studierenden. Diese müssen in ihrer aktuellen Lebensphase zwei wichtige Entscheidungen treffen: Die eine ist, einen Partner zu finden. Darin sind sie schrecklich, wenn man an die Scheidungsrate denkt. Die andere ist, das Unternehmen zu finden, das ihren Werten und ihrem Glaubenssystem entspricht. Auch diesbezüglich leisten sie oft einen furchtbaren Job. Das ist sehr häufig ein Missverhältnis. Deshalb ist es wichtig zu wissen, was man wirklich vom Leben will.

Paradoxerweise ist die Coronavirus-Pandemie eine großartige Gelegenheit, darüber nachzudenken, was einem wirklich wichtig ist. In so einer Zeit gehen manche Menschen in eine eher nachdenkliche Phase. Andere werden aggressiv und leiden möglicherweise unter dem «Kabinenfieber-Syndrom» – diesem Gefühl der Klaustrophobie, mit all seinen psychischen Gesundheitsproblemen eingesperrt zu sein. Wieder andere werden depressiv.

ZOE: Als Coach begleiten Sie seit vielen Jahren Führungskräfte. Wenn Sie heute auf Führungskräfte schauen, wie ist es um deren Mut bestellt?

Kets de Vries: Die meisten Führungskräfte heute sind ziemlich unsicher. Das sollten Sie wissen.

ZOE: Ich wollte es von Ihnen hören.

Kets de Vries: Ja, sie sind ziemlich verunsichert. Wissen Sie wie die Berater von McKinsey sich selbst beschreiben? Als unsichere Überflieger. Aber Sie können diese Unsicherheit auch als den Stoff betrachten, der Sie antreibt. Viele von ihnen versuchen jedoch den Eindruck zu erwecken ziemlich sicher zu sein. Tief im Inneren ist das nicht der Fall. Das ist wie die Metapher von den Enten, die über dem Wasser recht entspannt
wirken, so wie sie sich vorwärtsbewegen, aber unter Wasser paddeln sie wie verrückt.

ZOE: Woher rührt diese Unsicherheit?

Kets de Vries: Nun, was glauben Sie, warum es so viele Trainer*innen und so viele Berater*innen auf der Welt gibt?

ZOE: Weil es eine Nachfrage gibt. Aber warum gibt es sie?

Kets de Vries: Ein Großteil der Arbeit von Berater*innen und Trainer*innen hat damit zu tun, diesen Menschen eine gewisse Beruhigung zu geben; ihnen zu helfen, ihre Unsicherheiten zu überwinden. Natürlich sind die Voraussetzungen für diesen Geisteszustand schon recht früh im Leben gegeben. Es ist der Entwicklungspfad, der zählt. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Kind kommt nach Hause und der Vater fragt: «Kann ich Dein Zeugnis sehen?» Er sieht es sich an und sagt: «Es ist ausgezeichnet, aber eine Eins minus. Wer hat die Eins?» Was auch immer das Kind macht, es scheint nie gut genug zu sein. Also hängt sich das Kind noch mehr rein. Vielleicht ist dies das Profil des typischen McKinsey-Beraters. Und ich habe mit ziemlich vielen Führungskräften zu tun, die diese Art von Modus Operandus haben.

Das hat mit der narzisstischen Entwicklung eines Menschen zu tun. Natürlich brauchen wir alle eine gewisse Dosis Narzissmus. Natürlich hilft es, wenn man ein Gefühl des Selbstvertrauens hat. Aber es gibt Menschen, die an übermäßigem Narzissmus leiden. Wenn das der Fall ist, kann das zu einem Problem werden. Ich meine, schauen Sie sich einige der führenden Politiker der Welt heutzutage an. Nehmen Sie Donald Trump. Er ist ein sehr gutes Beispiel für eine besondere Form des Narzissmus: die bösartige Art. Abgesehen davon, dass er eine narzisstische Veranlagung hat, wurde ihm eine Dosis Psychopathie
beigemischt, die ein sehr giftiges Gebräu ergibt.

Diese Art von Persönlichkeits-Make-up impliziert, dass man sehr wenig oder gar kein Einfühlungsvermögen hat. Da fragt man sich, was mit Trump in seinen jungen Jahren passiert ist. Etwas ging da sehr, sehr schief.

«Ich versuche, Führungskräfte zu entwickeln, die bescheiden, human und inspirierend sind. Dienende Führende.»

ZOE: Mit Psychopathen kann man wunderbar streiten, denn sie kümmern sich nicht um die Gefühlslage der anderen Person.

Kets de Vries: Sie sind völlig egozentrisch. Es dreht sich alles um sie. In jeder Situation wollen sie gewinnen. Gleichzeitig kann es sehr schön sein, ein Gespräch mit Psychopathen zu führen, denn um Sie zu verführen, werden sie Ihnen sagen, was Sie gerne hören möchten. Am Anfang fühlt man sich dabei ganz gut. Aber es endet nicht gut.

ZOE: Psychopathen sind weit davon entfernt, Menschen zu befähigen, zu ermächtigen oder zu coachen.

Kets de Vries: Nichts liegt ihnen ferner. In meiner Arbeit versuche ich, reflektierende und reflektierte Führungskräfte zu schaffen – Führungskräfte, die menschenzentrierte Organisationen leiten. Ich möchte den Menschen zurück in die Organisation bringen. Meine Hoffnung ist, dass ich in der Zusammenarbeit mit Führungskräften, die mich um Hilfe bitten, sie ein bisschen netter, ein bisschen menschlicher und vielleicht
auch effektiver machen kann. Wenn ich Erfolg habe, hoffe ich, dass dies einen Kaskadeneffekt in der Organisation auslösen kann. Das ist mein kleiner Beitrag für die Welt. Mit anderen Worten, ich versuche, Führungskräfte zu entwickeln, die bescheiden, human und inspirierend sind. Dienende Führende.

Leider dreht sich in vielen der veröffentlichten Bücher über Führung alles darum, nach der Nummer Eins Ausschau zu halten. Wenn Sie diesen Autor*innen glauben, vergessen Sie die Demut, vergessen Sie die Menschlichkeit.

ZOE: Mut kann viele Gesichter haben. Würden Sie sagen, dass sich in Extremsituationen, zum Beispiel in einer Krise, Mut anders zeigt als in Zeiten, wenn die Dinge stabil sind?

Kets de Vries: Es gibt eine psychologische Erklärung zu dieser Frage, die Freud bereits in seinem Buch «Das Unbehagen in der Kultur» angesprochen hat. In Krisensituationen gibt es eine Tendenz zum Rückschritt. Hilflos, wie wir glauben, dass wir es sind, geraten wir in ein Abhängigkeitsmuster. Wir beginnen, nach Rettern zu suchen – nach Führern, die uns zu Hilfe kommen. Außerdem gibt es so etwas wie eine Identifikation mit dem Aggressor. Wir mögen den Führer fürchten, aber indem wir uns mit ihm identifizieren, fühlen wir uns mächtiger. Wir glauben, dass ein Teil der Macht auf uns übertragen wird. Darüber
hinaus lassen wir den Führenden die Kontrolle übernehmen.

Wir geben uns der Illusion hin, dass er oder sie – in der Regel ist es ein Er – moralisch für alles, was geschieht, verantwortlich ist. Mit anderen Worten, wir verzichten auf persönliche Verantwortung.

«Wie schafft man Führungspersönlichkeiten mit moralischem Mut? Die Antwort ist: Bildung, Bildung, Bildung.»

Autokraten machen sich diese psychologischen Prozesse zunutze. Daher auch das Sprichwort: «Macht korrumpiert, absolute Macht korrumpiert absolut». Angesichts dieser psychologischen Dynamik braucht man Kräfte, die diesem Phänomen entgegenwirken, wie eine unabhängige Justiz und eine unabhängige Presse. Man braucht Gegenkräfte in Form eines institutionellen Rahmens. Es stellt sich die Frage, ob diese Gegenmächte stark genug sein werden. Leider bin ich etwas pessimistisch. Oftmals werden die Autokraten Erfolg haben. Natürlich habe ich die Hoffnung, dass uns die mit der Corona-Pandemie ausgelöste Krise an einen Punkt bringt, an dem wir die Art von Führungspersönlichkeiten, die wir brauchen, neu überdenken.

Heute befinden wir uns in der Situation eines perfekten Sturms. Wir haben die globale Erwärmung, wir haben die anhaltende Gefahr eines nuklearen Holocaust, wir haben toxische politische Führungen, wir haben übermäßige Einkommensungleichheiten und wir haben die Pandemie. Wir sollten besser etwas tun, um eine lebenswerte Welt für die nächste Generation zu schaffen.

Manfred Kets de Vries — Biografie

Manfred Kets de Vries ist emerierter Professor am Raoul de Vitry d’Avaucourt-Lehrstuhl für Führungskräfte-Entwicklung und organisationale Veränderung bei INSEAD, Frankreich, Singapur und Abu Dhabi. Er ist außerdem Gründer des INSEAD Global Leadership Centers, Autor, Co-Autor oder Herausgeber von mehr als 49 Büchern und über 400 Artikeln. Er ist Programmdirektor von INSEADs Top-Management-Programm «The challenge of Leadership» und wissenschaftlicher Direktor des Programms «Executive Master Degree in Consulting and Coaching for Change.» Er ist Mitglied in 17 Editorial Boards. Er wurde zum Fellow of the Academy of Management gewählt. Er wurde außerdem mit dem International Leadership Association Lifetime Achievement Award für seine Beiträge zur Führungsforschung und -entwicklung ausgezeichnet. Zusätzlich hat er den «Vision of Excellence Award» des Harvard Institutes of Coaching erhalten.

ZOE: Je nach Sichtweise ist das Leben eine lange Verkettung von Krisen. Fallen Führungskräfte in Krisensituation der Verführung des autoritären Handelns zum Opfer?

Kets de Vries: Viele tun das. Außerdem neigen Menschen in Stress- und Krisensituationen dazu etwas darwinistisch zu werden. Wir greifen schnell zu Kampf- oder Fluchtreaktionen. Aber die jüngere Generation gibt mir viel Hoffnung. Sie hat ein viel größeres Bewusstsein für die Umwelt und damit zusammenhängende Fragen. Bei alldem sollten wir jedoch nie die Gefahr der menschlichen Gier vergessen. Ein guter Indikator sind die gegenwärtigen Einkommensunterschiede, insbesondere in den Vereinigten Staaten. Das ist ein Rezept für soziale Unruhen. Schauen Sie sich beispielsweise die Gehaltsniveaus vieler CEOs im Vergleich zum Einkommen des durchschnittlichen Arbeitnehmers an. Das ist einfach verrückt. Viele CEOs wissen, wie sie Umsatzzahlen so manipulieren können, dass ihr Einkommen steigt. Es ist gefährlich, nur den Shareholder Value zu berücksichtigen.

Leider gibt es, obwohl wir es heute besser wissen sollten, immer noch viele Finanzprofessoren an Wirtschaftshochschulen, die den vereinfachenden Begriff des Shareholder Value propagieren. Schauen Sie sich nur die Fluggesellschaften während des Corona-Ausbruchs an. Sie haben zuvor eine Menge Geld verdient. Als sie finanzielle Überschüsse hatten – wohl wissend, dass das Airline-Geschäft zyklisch ist – beschlossen
sie trotzdem, Aktien zurückzukaufen, um den Aktienkurs anzukurbeln, um bessere Boni zu erhalten. In der Krise baten sie dann um Almosen vom Staat.

ZOE: Wo sind denn dann die mutigen, widerstandsfähigen und zukunftsorientierten Organisationen, die auf das Allgemeinwohl ausgerichtet sind und auf dieses hinarbeiten?

Kets de Vries: Es gibt viele NGOs, die versuchen, diesem Anspruch gerecht zu werden. Die Sache ist nur, dass viele von ihnen – trotz ihrer edlen Ziele – dazu neigen, ziemlich dysfunktional zu sein. Ich habe zum Beispiel kürzlich mit dem Leiter einer Organisation gesprochen, die sich um Flüchtlingsprogramme kümmert. Er erzählte mir, wie schwierig es ist, mutig zu sein. In vielen dieser Organisationen gibt es zu viele Ansprüche, denen man allen gerecht werden muss. Wenn man versucht, etwas Mutiges zu tun, tritt man schnell bestimmten Interessengruppen auf die Füße. Glücklicherweise fühlen sich trotz ihrer möglichen Nachteile immer noch viele Menschen von dieser Art von Organisationen angezogen.

ZOE: Was sollte die Führungskräfte von morgen ausmachen?

Kets de Vries: So wie es kein Kind ohne Mutter gibt, so gibt es auch keine Führungskraft ohne Kontext. Nicht alle Führungspersönlichkeiten sind gleich. Jeder von uns hat ein anderes inneres Theater. Jeder von uns hat einen anderen Antrieb. Einige Leute anzustoßen wird einfach sein, für andere kann es ziemlich schwierig sein. Wenn ich meinen Hut als Berater aufsetze, kann ich Führungspersönlichkeiten ein wenig drängen, damit sie mutiger werden, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen. Ich kann ihnen helfen, bestimmte Dinge zu üben, sie ermutigen.

Wenn ich das Handeln globaler Führungspersönlichkeiten in Zeiten des Ausbruchs der Corona-Pandemie reflektiere, muss ich jedoch sagen, dass ich nicht optimistisch bin. Ich denke, dass hier viele politische Führer kläglich versagt haben. War es nicht Warren Buffett, der einmal sagte: «Wenn die Ebbe einsetzt, entdeckt man, wer nackt geschwommen ist»? Viele unserer politischen Führer entpuppten sich als ziemlich nackt. Aber ich muss zugeben, dass ich nicht viele politische Führer in meinem Programm habe. Normalerweise sind es Führungskräfte aus der Wirtschaft.

ZOE: Was können Führungskräfte also tun, um nicht nackt dazustehen?

Kets de Vries: Vorbildliche Vorbilder haben hilft immer. Die Menschen können sich nach ihnen richten. Ich erinnere mich, dass ich die Führungskräfte in meinen Führungsseminaren gefragt habe, wer die  Führungskraft ist, die sie am meisten bewundern, und die meistgenannte Antwort war Nelson Mandela. Natürlich hatte das mit seiner Bereitschaft zu verzeihen zu tun, nachdem er so lange inhaftiert war. Diese Fähigkeit zu haben, ist unbezahlbar.

Die Frage ist, wie man eine wertorientierte Führung in Menschen schafft. Wie schafft man Führungspersönlichkeiten mit moralischem Mut? Die Antwort ist: Bildung, Bildung, Bildung. Und dieser Bildungsprozess beginnt in einem sehr jungen Alter. Mein allgemeiner Rat ist, bessere Bildungsprogramme für unsere Jugend zu schaffen. Ich denke, das ist die beste Investition, die ein Land in die Zukunft tätigen kann. Und
wenn Sie an Bildung für die Jugend denken, welches Land fällt Ihrer Meinung nach besonders auf?

ZOE: Ich vermute, es muss ein skandinavisches Land sein. Vielleicht Schweden?

Kets de Vries: Nah dran. Aber nein, es ist Finnland. Als die UdSSR zerfiel, erkannten die Finnen, dass sie keine natürlichen Ressourcen hatten. Also investierten sie in Bildung. Sie starteten ein hochkarätiges Lehrerausbildungsprogramm und schufen Bedingungen, unter denen kein Kind zurückgelassen werden sollte. Die Ergebnisse kann man heute sehen. In der Bildung braucht man eine zehnjährige, vielleicht sogar 15-jährige Perspektive. Das widerspricht leider sehr stark dem Vierjahreszyklus der Wahlen in der Politik.

ZOE: Wir danken Ihnen für das Gespräch.

Das Gespräch führte ZOE-Redakteur Oliver Haas.


Raus aus der Komfortzone

Sozialer Mut als Wettbewerbsvorteil

Wenn man mutige Organisationen möchte, sollte man zunächst bei sich selbst anfangen. Wie einem das gelingt und wie man Andere systematisch ermutigen kann, zeigt dieser Beitrag.

Mit der Forderung nach Ermutigung rennt man im Management offene Türen ein: Ja, Mut ist ganz wichtig, gerade in der heutigen Zeit! Von seinen Mitarbeitenden und Führungskräften würde man sich wirklich mehr Mut wünschen – und von der Politik auch. Generell müssten die Deutschen mehr Mut zu Veränderungen aufbringen, statt ängstlich am Status quo zu kleben…

Man könnte das auch nennen: Plappernd am Kern der Sache vorbeischwätzen. Paradoxerweise macht es gerade diese voreilige Begeisterung schwierig, mit Sorgfalt und Tiefe über Mut zu reden.

Perfekt ins Bild passt da, dass die begeisterte Zustimmung absolut folgenlos bleibt: Wenn ihnen Mut tatsächlich so wichtig ist, weshalb entwickeln die Verantwortlichen dann eigentlich keine Strategien und Programme, um den so schmerzlich vermissten Mut zu fördern? Warum erforschen sie nicht die Gründe der Mutlosigkeit? Warum ignorieren sie mögliche Zusammenhänge mit der bestehenden Unternehmens- und Führungskultur?

Welche Art von Mut wollen wir?

Wer sich von seinen Mitarbeitenden und Führungskräften mehr Mut wünscht, muss zunächst einmal klären, was genau er eigentlich erreichen will: Möchte er tatsächlich, dass seine Adressaten künftig Risiken eingehen, mit denen sie sich, andere und/oder die Firma in Gefahr bringen? Vermutlich nicht. Aber was ist dann das Ziel?

Mut ist zunächst einmal wertfrei. Einen Einbruch zu begehen oder seine ersten Karriereschritte als Trickbetrüger zu machen, erfordert auch Mut. Doch das sind schädliche, destruktive Formen von Mut, gegen andere Menschen und gegen die Gemeinschaft gerichtet. Solch anti-sozialer Mut ist weder anstrebenswert noch förderungswürdig. Was sowohl Teams und Organisationen als auch die Gesellschaft insgesamt brauchen, ist mehr pro-sozialer Mut, also einer, der zur eigenen Weiterentwicklung und/oder der Gemeinschaft beiträgt.

Das tut Mut vor allem in zwei Fällen: Zum einen dann, wenn sich Menschen persönlich entwickeln, indem sie ihre bisherigen Grenzen überwinden, sich an neue Herausforderungen wagen und dabei neue Erkenntnisse und Fähigkeiten erwerben; zum anderen dann, wenn sie ihren bestmöglichen Beitrag zu übergeordneten Zielen leisten. Also etwa, wenn sie beherzt und ohne Rücksicht auf soziale Erwünschtheit ihre Meinung vertreten, statt sich bedeckt zu halten oder anderen nach dem Mund zu reden. Es geht um Mut in Alltagssituationen, in denen keinerlei physische Gefahr droht. Eine schwierige Aufgabe zu übernehmen zum Beispiel oder sich gegen den Konsens im Team zu stellen, ist mit keiner körperlichen Bedrohung verbunden. Es birgt jedoch emotionale und soziale Risiken. Wer sich aus seiner Komfortzone wagt und sich an neuen Aufgaben versucht, riskiert zu scheitern. Wer ein heikles Thema anspricht, kann sich unbeliebt machen und verbale Prügel bekommen. Er läuft Gefahr, angegriffen zu werden, möglicherweise ganz alleine dazustehen, sich nicht durchsetzen zu können, im schlimmsten Fall ausgegrenzt zu werden. Wer unorthodoxe Vorschläge macht, kann abgebürstet oder ausgelacht werden.

Weiterentwicklung der Einzelnen und/oder der Gemeinschaft

Mut hat dann den größten Nutzen, wenn er die Einzelnen und/oder die Gemeinschaft weiterbringt – idealerweise beides. Beim Eingehen physischer Risiken ist das in aller Regel nicht der Fall: Unsere Herausforderungen liegen nur noch selten darin, Räuber oder wilde Tiere abzuwehren. Damit sich ein Team oder eine Firma weiterentwickelt, ist der Mut erforderlich, das warme Nest des allgemeinen Konsenses zu verlassen und Stellung zu beziehen. Irgendwer muss dafür das Wagnis eingehen, sich lächerlich oder unbeliebt zu machen. Dieser soziale Mut bringt uns auch als Individuen voran, hilft uns, unsere Potenziale auszuschöpfen und unsere Ängste zu reduzieren. Denn Angst wird man nicht los, indem man vor ihr wegläuft – Angst wird man los, indem man ihr entgegen geht.

Sozialer Mut hat das Potenzial zum strategischen Wettbewerbsvorteil – für den Einzelnen wie für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Wer als Individuum mutig agiert, wird bei ansonsten gleichen Fähigkeiten mehr erreichen als jemand, der seiner Angst nachgibt, und sich damit auf die Dauer auch ein höheres Ansehen erwerben und bessere Karrierechancen haben.

Mutige Teams und mutige Unternehmen machen mehr aus ihren Ressourcen. Sie entfalten einen höheren «Wirkungsgrad», also letztlich eine höhere Produktivität. So erzielte ein Bankvertrieb einen wachsenden Pro-Kopf-Umsatz und -Ertrag, nachdem dort systematisch auf eine ermutigende Führungskultur hingearbeitet wurde. Erreicht wurde das hauptsächlich dadurch, dass die Mitarbeitenden ihr Geschäft mit «schwierigen», sprich besonders kritischen Kund*innen ausbauten, um die viele bisher einen Bogen gemacht hatten – genau wie die meisten Wettbewerber.

In ähnlicher Weise ist eine mutige Fertigung produktiver und erzeugt eine höhere Qualität, einfach weil Ineffizienzen wie Fehlerquellen früher beim Namen genannt und beseitigt werden. Das Band anzuhalten, wenn man entdeckt hat, dass ein Produkt fehlerhaft ist, erfordert die Übernahme von Verantwortung – risikoloser ist, die Augen zuzumachen und das fehlerhafte Teil vorbeilaufen zu lassen. Ebenso erfordert es Mut, einen fehleranfälligen Prozess zum Thema zu machen – oder seine Vorgesetzten darauf hinzuweisen, dass in ihrem Bereich nicht alles optimal läuft.

Selbst mutiger werden

Was kann man tun, um sein Team oder seine Firma in Richtung mehr Mut zu bewegen? Ein guter Anfang ist, mit sich selbst zu beginnen. Von heroischen Aufbrüchen ist dabei abzuraten: Der Ansatz «Ab morgen fürchte ich mich vor nichts und niemandem mehr» ist kaum durchzuhalten und kann zu Rückschlägen führen, von denen man sich nicht so leicht erholt. Erfolgversprechender ist, jeden Tag ein kleines bisschen mutiger zu werden. Das gelingt am besten in Situationen, die auf der Kippe stehen, bei denen man also schwankt, ob man etwas sagen soll oder nicht. Dort wäre es ein guter Anfang, im Zweifelsfall Stellung zu beziehen, statt den Mund zu halten.

Das ist nicht so spektakulär wie heroische Aufbrüche, hat aber eine längere Halbwertszeit. Und es summiert sich: Jeden Tag ein kleiner Schritt – oder jeden zweiten, weil man manchmal etwas Zeit braucht, um sich von der eigenen Tapferkeit zu erholen –, so kommt im Laufe der Zeit eine ordentliche Strecke zusammen.

Wichtig ist, dabei realistische Erwartungen zu haben. Es wäre unrealistisch zu erwarten, dass eine mutige Intervention immer etwas Positives bewirkt. Noch unrealistischer wäre, auf allgemeine Begeisterung zu hoffen. Denn mutigeres Handeln wird in vielen Fällen wenigstens einigen der Beteiligten ungelegen kommen; entsprechend fängt man sich zuweilen harsche und abwehrende Reaktionen ein. Trotzdem ist es im Interesse der Sache zuweilen sinnvoll, der «Spielverderber» zu sein, der sich dem Harmonie-Konsens verweigert und auf weiterem Nachdenken beharrt.

Der richtige Maßstab für mutiges Handeln

Wer mutiges Handeln daran misst, ob es möglichst unmittelbar zum Erfolg und zu allgemeiner Zustimmung führt, entmutigt sich selbst. Realistischer ist, darauf zu setzen, dass mutiges Handeln die Situation zwar im Durchschnitt verbessert, aber nicht in jedem Einzelfall, und auch nicht immer sofort.

Der einzige sinnvolle und vor allem der einzig praktikable Maßstab ist, ob wir in einer gegebenen Situation unseren bestmöglichen Beitrag zur gemeinsamen Sache geleistet haben bzw. leisten. Denn ob es etwas bewirken wird und wie die anderen reagieren werden, können wir im Voraus nie sicher wissen. Deshalb bringt es auch nichts, darüber zu grübeln. Ebenso wenig sinnvoll ist es, das tatsächliche Ergebnis zum Maßstab unseres Handelns zu machen. Denn erstens haben wir das nicht allein in der Hand, und zweitens ist das ein Expost-Maßstab, der uns im Vorfeld nichts hilft.

«I think our number one problem is that nobody wants to take responsibility for anything. But don’t quote me on that.»

Anonymer Manager

Deshalb ist hier der «Mut zur Unvollkommenheit» gefragt, den die Individualpsychologin Sofie Lazarsfeld (1881 – 1976) schon vor fast 100 Jahren gefordert hat: Oft müssen wir handeln, ohne im Voraus zu wissen, ob es richtig ist, wie die anderen reagieren werden und wozu es führen wird. Und dabei stehen wir jedes Mal vor der Wahl, entweder in der sicheren Deckung zu bleiben oder mutig zu sein und ins (soziale) Risiko zu gehen. Aus der Perspektive dessen, was die Individualpsychologie Gemeinschaftsgefühl nennt, ist das einzig relevante Kriterium für unser Handeln: Leisten wir nach unserer eigenen Überzeugung, also «nach bestem Wissen und Gewissen», unseren bestmöglichen Beitrag zu einer positiven Entwicklung? Das kann natürlich immer nur aus der Einschätzung der Situation heraus geschehen, die wir vor unserer Intervention hatten – nicht aus späteren Erkenntnissen und Einsichten oder dem Ergebnis, das schließlich eingetreten ist. Im Nachhinein ist man zuweilen klüger, doch es lähmt nur – sprich: es entmutigt –, sich davon beirren zu lassen. Sicher ist: In der Deckung zu bleiben, ist nur sehr selten der bestmögliche Beitrag.

Das hat eine wichtige Konsequenz: Wir sollten uns eine mutige, konstruktive Intervention auch dann als richtige Entscheidung anrechnen, wenn sie nicht zu dem gewünschten Ergebnis führt. Wir haben dann nicht bewirkt, was wir bewirken wollten, aber wir haben «mutig und unvollkommen», wie Theo Schoenaker es formuliert hat, unser Bestes getan. Wenn wir unseren bestmöglichen Beitrag nicht als richtige Entscheidung verbuchen, was sollten wir dann als richtige Entscheidung verbuchen?

Andere systematisch(er) ermutigen

Doch so gut es ist, selbst mutiger zu werden, davon wird nicht automatisch auch unser Team mutiger und schon gar nicht die ganze Firma. Zusätzlich sollten wir lernen, unsere Umgebung systematisch zu ermutigen, und eine ermutigende Kultur aufbauen. Mit anderen Worten, wir sollten Ermutigung nicht nur zu einem zentralen Prinzip unseres eigenen Handelns machen, sondern zur Leitlinie der ganzen Organisation.

Aber wie ermutigt man seine soziale Umgebung? Wie kann man Ermutigung lernen? Der beste Einstieg ist, sich bewusst zu machen, dass Sie hier keineswegs bei null anfangen: Wir alle sind ständig dabei, unsere Umgebung teils zu ermutigen, teils zu entmutigen – nur, dass wir dies in aller Regel nicht bewusst und planmäßig tun, sondern inhaltsgetrieben, sprich, als spontane Reaktion darauf, was uns gefällt oder missfällt.

Wenn wir von einem Vorschlag spontan sehr angetan sind und dies verbal und/oder nonverbal zum Ausdruck bringen, hat das genauso seine Wirkung auf diejenige, die ihn gemacht hat, wie wenn wir eine Idee als Schwachsinn bezeichnen und brüsk vom Tisch wischen. Das Gleiche gilt, wenn wir bei einem Redebeitrag mehrfach den Kopf schütteln oder zustimmend nicken, wenn wir konzentriert zuhören oder uns parallel mit unserem Smartphone beschäftigen.

«Nur was Adressaten als Ermutigung empfinden, ist Ermutigung – alles andere war bestenfalls ein gutgemeinter Versuch.»

Die Wirkung unserer Signale verstärkt sich ohne unser Zutun, wenn wir für die Adressaten wichtig sind, gleich ob aus beruflichen oder persönlichen Gründen. Hierarchische Über- bzw. Unterordnung spielt dabei eine größere Rolle als den meisten Führungskräften bewusst ist: Vor allem entmutigende Signale haben ungleich höheres Gewicht, wenn sie von Hierarchie-Höheren kommen. Persönliche Dominanz verstärkt den Effekt.

Die eigenen Gewohnheiten systematisch erforschen

Bevor Sie also darüber nachdenken, welche neuen Techniken und Methoden der Ermutigung Sie sich aneignen sollten, empfiehlt es sich, systematisch zu erforschen, wie und wodurch Sie bereits heute ermutigend bzw. entmutigend wirken. Dafür gibt es im Wesentlichen zwei Quellen: Erstens Selbstbeobachtung und Selbstreflexion, zweitens das Feedback der Umgebung.

Selbstbeobachtung und Selbstreflexion sind der Anfang. Halten Sie am besten nach jedem Gespräch, bei längeren Gesprächen auch mal zwischendurch, kurz inne und fragen sich: Wie ermutigend oder entmutigend war oder bin ich eigentlich gerade? Welche Reaktionen meiner Gesprächspartner habe ich beobachtet – und sprechen die dafür, dass sie sich von mir ermutigt fühlen oder eher das Gegenteil? Dabei werden Sie vermutlich nicht alles sehen, aber es wird Ihnen schon einiges auffallen. Das schult Ihre Selbstwahrnehmung. Und wenn Sie die eine oder andere Ihrer Reaktionen im Nachhinein nicht ganz glücklich finden, sind Sie frei, daraus Schlussfolgerungen für das nächste Mal abzuleiten.

Vermutlich fällt Ihnen dann auch auf, dass Sie gar nicht immer ermutigend sein wollen. Müssen Sie auch nicht. Sie müssen es genauso wenig, wie jemand immer Klavier spielen muss, bloß weil sie es kann. Sie entscheiden frei, wann und wen Sie ermutigen wollen – und wen und wann nicht. Nur: Wenn Sie es wollen, sollten Sie es können. Wie Schönheit, so liegt auch Ermutigung im Auge des Betrachters: Nur was die Adressaten als Ermutigung empfinden, ist Ermutigung – alles andere war bestenfalls ein gutgemeinter Versuch. Die Aussage «Ich habe sie/ihn ja ermutigt, aber sie/er hat es nicht angenommen» ist ein Widerspruch in sich: Wenn sie es nicht angenommen hat, dann war es keine Ermutigung, auch wenn es in edelster Absicht geschah. Ebenso wenig gilt das Argument: «Ich wollte ihn/sie überhaupt nicht entmutigen; sie/er hat meine Reaktion nur leider in den falschen Hals bekommen!» Kurz und trocken: Was entmutigend gewirkt hat, war eine Entmutigung, gleich ob dies in unserer (bewussten) Absicht lag oder nicht.

Nun liegt es nicht allein in unserer Hand, ob etwas ermutigend wirkt. Wenn Ermutigung scheitert, kann das auch an der Beziehung, am Zeitpunkt oder an den Vorerfahrungen des Adressaten liegen. Trotzdem machen Sie sich das Lernen leichter, wenn Sie auf das Alibi «Ich wollte ja, aber …» verzichten und akzeptieren, dass bei der Ermutigung das Resultat zählt und nicht die Absicht. Wenn Sie Ihr Agieren in dieser Weise reflektieren, gewinnen Sie einen neuen, erweiterten Blick auf Ihre sozialen Folgen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird das bereits erste Veränderungen bewirken: Sie werden Wirkungen entdecken, die Sie nicht wirklich wollen und deshalb korrigieren, und Sie werden sich positiver Wirkungen bewusst werden und sie verstärken. Etwas mehr Mut erfordert es, das Feedback Ihrer Umgebung einzuholen. Das kann unangenehme Überraschungen bringen, weil es einen mit den blinden Flecken der eigenen Wahrnehmung konfrontiert – doch gerade deshalb ist es so nützlich, auch wenn es erst einmal schmerzt.

Ein «Klassiker» ist, dass dominante Persönlichkeiten, die sich rasch eine Meinung bilden und sie auch dezidiert äußern, die Rückmeldung bekommen, dass ihre schnellen und zuweilen harschen Reaktionen auf Vorschläge und Ideen mehr emotionalen Flurschaden anrichten als ihnen bewusst ist, zumal wenn sie den Adressaten hierarchisch übergeordnet sind. Im Grunde kann Ihnen kaum etwas Besseres passieren, als dass Sie auf diese Weise von Nebenwirkungen Ihres Handelns erfahren, die Sie bislang nicht im Blick hatten. Auch wenn Ihnen das im ersten Moment missfällt: Diese unerwünschten Wirkungen gehen ja nicht davon weg, dass Sie die Augen vor ihnen verschließen.

Indirekte und direkte Ermutigung

Wer lernen möchte, ermutigender zu werden, richtet seine Aufmerksamkeit fast automatisch darauf, was sie oder er sagen oder tun könnte, um anderen Mut zu machen. Das ist aber erst der zweite Schritt: Fast noch wichtiger – und zugleich das Fundament jeder direkten Ermutigung – ist das, was Theo Schoenaker als «indirekte Ermutigung» bezeichnet hat (Schoenaker, 1991) (vgl. Abbildung 1).

Indirekte Ermutigung besteht letztlich darin, ein Klima zu schaffen, in dem es allen Beteiligten leicht(er) fällt, etwas zu wagen und soziale Risiken einzugehen. Sie geht im Kern zurück auf Rudolf Dreikurs’ Begriff der «Familienatmosphäre» (1964), die das Verhalten und die soziale Entwicklung von Kindern mitbestimmt und die in ihrer Tendenz sowohl ermutigend als auch entmutigend sein kann. (Womit Dreikurs wiederum an Alfred Adlers «Familienluft» (1925) anknüpft.)

Indirekte Ermutigung gelingt am besten, wenn wir als Person eine Ausstrahlung entwickeln, die andere dazu einlädt, ihre Komfortzone zu verlassen, statt sie einzuschüchtern oder vorsichtig werden zu lassen. Spürbare, erlebbare Wertschätzung schafft das Vertrauen, vorbehaltlos akzeptiert zu sein und auch etwas wagen und Fehler machen zu dürfen. Das erzeugt eine Atmosphäre, die die Harvard-Professorin Amy Edmondson unter der Bezeichnung «psychological safety» bekannt gemacht hat.

An mangelnder psychologischer Sicherheit bzw. an einem wenig ermutigenden Klima liegt es oft, wenn das vielbeschworene «Empowerment» in der Praxis wieder einmal nicht greift: Es bringt wenig, die Mitarbeitenden zu «ermächtigen» (was immer das bedeutet) und sie zu eigenverantwortlichem Handeln aufzufordern, wenn die Atmosphäre eher entmutigend ist und sie das Gefühl haben, auf keinen Fall etwas falsch machen zu dürfen.

Wichtig ist: Indirekte Ermutigung ist keine Vorübung, bevor endlich die «richtige» Ermutigung an die Reihe kommt – sie ist das Herzstück der Ermutigung. Wenn jemand spürt, dass wir sie oder ihn schätzen, ihr etwas zutrauen und an ihre Fähigkeiten glauben, dann ist eine direkte Ermutigung oft gar nicht mehr notwendig. Denn in solch einem ermutigenden Grundklima fällt es den Betreffenden auch so schon leicht(er), mutigere Gedanken zu fassen und entsprechend zu handeln.

Das gilt erst recht in Gruppen: Wenn es gelingt, in einem Team ein ermutigendes Klima zu schaffen, dann denken, diskutieren und handeln alle Beteiligten, fast ohne es zu bemerken, von sich aus mutiger und ermutigen sich damit auch gegenseitig. Solche Teams erkennt man daran, dass dort sehr lebhaft und kontrovers diskutiert wird, aber mit hoher gegenseitiger Wertschätzung und im gemeinsamen Bestreben, die beste Lösung für die Aufgabe bzw. das Unternehmen zu finden. Direkte ermutigende Impulse sind dann kaum noch erforderlich oder können sich auf gezielte Interventionen beschränken, etwa um besonders zurückhaltende Teammitglieder aus der Reserve zu locken: «Möchten Sie Ihr Kopfwiegen einmal in Worte fassen?»

Von der persönlichen Weiterentwicklung zur Organisations-Entwicklung

Direkte Impulse sind zuweilen notwendig, wenn es um persönliche Weiterentwicklung geht. Also etwa dann, wenn man erreichen will, dass sich Mitarbeitende an Aufgaben heranwagen, um die sie bislang einen Bogen gemacht haben. Doch direkte Ermutigung entfaltet ihre volle Wirkung nur, wenn die Adressaten sich angenommen fühlen und eine positive, ermutigende Beziehung besteht. Wenn das der Fall ist, dann schadet es auch nichts, wenn die direkte Ermutigung nicht bloß aus zarten Signalen besteht, sondern aus einer nachdrücklichen Forderung. Ermutigung heißt nicht, sich gegenseitig mit Wattebäuschchen zu bewerfen. Ermutigung heißt, sich gegenseitig beim Wachstum zu unterstützen, also bei der Weiterentwicklung und Ausschöpfung der eigenen Fähigkeiten. Das kann und wird – und darf – auch das eine oder andere Mal gegen Widerstände geschehen.

In der erwähnten Bank zum Beispiel lernten die Vertriebsmanager, statt ihre Mitarbeitenden einfach unter Druck zu setzen, damit sie mehr Geschäft mit schwierigen Potenzialkund*innen machten, mit ihnen Gespräche über ihre Ängste und Unsicherheiten zu führen. Sie diskutierten dann etwa, was passieren könnte, wenn sie auf diese Kund*innen zugingen und ihnen Angebote machten, und was ihnen helfen würde, besser mit möglichen Schwierigkeiten zurechtzukommen. Wenn die Mitarbeitenden sich besser gerüstet fühlten und ihre Sorgen reduziert waren, machten die Vorgesetzten deutlich: Sie erwarteten von den Mitarbeitenden keinen Verkaufsabschluss, sondern «nur» ein beherztes Gespräch. Die ausdrückliche Botschaft war dabei: Es dürfen – und es werden – auch Dinge schiefgehen. Wir befinden uns in einem Lernprozess, der Höhen und Tiefen durchlaufen wird. Erwartet wird, über den eigenen Schatten zu springen – der Erfolg ist nicht das geforderte Ziel, sondern die früher oder später unvermeidliche Folge.

«Ermutigung heißt nicht, sich gegenseitig mit Wattebäuschchen zu bewerfen, sondern sich beim Wachstum zu unterstützen.»

Die Kundengespräche wurden gemeinsam nachgearbeitet; wo sinnvoll, wurden Kund*innen zusätzliche Informationen nachgereicht oder ergänzende Angebote gemacht. Vor allem gingen die Mitarbeitenden innerlich immer besser gerüstet in die nächsten Gespräche mit diesen schwierigen Kund*innen.

Und die Erfolge kamen: Sie erwiesen sich tatsächlich als unausweichliche Folge eines mutigeren Vorgehens. Mutiger zu werden heißt letztlich, als Person wie als Organisation immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen und sich Herausforderungen zu stellen, an die man sich bislang nicht herangewagt hat. Das ist zuweilen anstrengend, aber es lohnt sich. Im Grunde gibt es kaum etwas Befriedigenderes als immer wieder zu erleben, was man alles hinbekommt, das man sich noch vor ein paar Jahren oder Wochen nicht zugetraut hätte.

Gerade im beruflichen Umfeld, wo es um Leistung und um Ergebnisse geht, ist es völlig legitim, nicht nur sich selbst zu fordern, sondern auch seine Umgebung: seine Mitarbeitenden, seine Kolleg*innen, aber durchaus auch seine Vorgesetzten und Kund*innen. Denn je mehr und je schneller sich alle Beteiligten weiterentwickeln, desto mehr wird eine mutige und ermutigende Kultur zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil, der für Konkurrent*innen kaum aufzuholen ist.

 

Winfried Berner
Gründer und Inhaber von Die Umsetzungsberatung,
spezialisiert auf Change Management und Kulturveränderung


Editorial Ausgabe 3/21

Momente des Muts

Montagmorgen, kurz vor 9 Uhr. In wenigen Minuten beginnt mein Workshop mit der Leitungsebene eines mittelständischen Unternehmens. Ich schaue nochmal über den Ablauf, als mir jemand von hinten auf die Schulter klopft: «Gut, dass Sie hier sind. Wir haben ein echtes Führungsproblem.» In kurzen Hauptsätzen skizziert mir mein Gegenüber ein düsteres Bild der im Unternehmen gelebten Führungspraxis. Sie enden mit einem aufforderungsvollen «Das wird sich ja jetzt alles mit Ihnen ändern.» Während die ersten Teilnehmer­innen und Teil­nehmer den Raum betreten, werde ich nochmal behutsam zur Seite genommen. «Schauen Sie mal wie sich die Müller macht. Die hat Potenzial. Bei dem Schmidt habe ich ja kein gutes Gefühl. Fühlen Sie dem ruhig mal auf den Zahn.» Ich spüre ein un­gutes Gefühl in mir aufkommen: «Wissen Sie, ich mache Füh­rungskräfteentwicklung, kein Assessment.» Stirn­runzeln und Regungslosigkeit bei meinem Gegenüber. Ich lege nach: «Ich kann den Leuten hier nicht sagen, dass Sie sich öffnen sollen, bewerte sie aber nebenbei und lege Ihnen dann die Ergebnisse vor.» «Doch, das können Sie und das erwarte ich auch.» Ich halte kurz inne, in mir arbeitet es: Wenn ich diesen Workshop jetzt absage, springt mir der Kunde vermutlich ab. Wenn ich dem vorgeschlagenen Vorgehen zustimme, belüge ich mich selbst. Ich entscheide mich: «Dann bin ich die falsche Person und wir müssen den Termin heute leider platzen lassen.»

Kennen Sie solche Situationen? Momente, in denen wir an der Schwelle stehen. Augenblicke, in denen wir uns mit Bedenken und Ängsten konfrontiert fühlen, gleich­zeitig aber auch den Drang haben, uns diesen zu widersetzen und über uns hin­aus zu wachsen. Sich zu trauen, etwas zu wagen. Kurz gesagt: Mutig zu sein. Doch was heißt das überhaupt? Mut wird meist etwas Positives und Aktivierendes zugewiesen. Etwas Heldenhaftes. Ist das wirklich so? Sind Menschen, die mit niederen Absichten Regeln brechen, nicht auch mutig? Wie entsteht Mut und ist er erlernbar? Vielleicht ist Mut ja vielmehr eine Zuschreibung von außen als eine Wirkung, die man sich selbst zuschreibt? Sie merken, Mut ist ein vielschichtiges und damit ideales Thema, um mit dem Blick auf Menschen in Organisa­tionen einmal genauer hinzuschauen.

Deshalb haben wir in dieser Ausgabe das Thema Mut aus sehr unterschiedlichen Perspektiven in den Fokus genommen. Was in unserem Gehirn vor sich geht, wenn wir uns mutig verhalten, erläutert eindrucksvoll Prof. Peter Falkai, Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie. Mit Stephen Shedletzky, «Igni­ter» bei Simon Sinek, schauen wir optimistisch auf Mut in der Führungsarbeit, nur um von Manfred Kets de Vries zu erfahren, dass Führungskräfte heute eher zutiefst verunsichert sind und sich zunehmend als entmutigt erleben. Dass Mut gerade in Krisenzeiten flüchtig ist, lernen wir anhand eines konkreten Veränderungsprojekts von Marcus Quinlivan.

Unternehmerisches Handeln wird meist mit mutigem Handeln gleichgesetzt. Ob dies tatsächlich der Fall ist, prüfen jeweils Nadine Kammerlander und Reinhard Sprenger. Was haben der Leiter einer Intensivstation, ein CNN-Reporter und ein Stuntman gemeinsam? Genau: Mut sitzt in ihrem im beruflichen Alltag quasi immer unsichtbar mit am Tisch. Ganz beson­ders gefreut haben wir uns auch, dass «Bürokratie-Exorzist» Gary Hamel seinen Blick auf die menschenzentrierte Organisation der Zukunft mit uns geteilt hat.

Zurück im Seminarraum: «Nun gut. Aber wie es gelaufen ist sagen Sie mir danach schon, oder?» «Sehr gerne», bestätige ich, «ich schaue nach dem Workshop bei Ihnen vorbei.»

Ich wünsche Ihnen eine ermutigende Lektüre!

Herzlich, Ihr

Oliver Haas

 


Editorial Ausgabe 2/21

Zum Streiten verleiten

Wir leben in einer Zeit politischer Korrektheit bei gleichzeitiger Polarisierung (Stichwort Corona-Leugner), in einer Ära der Filter- und Verschwörungs-Blasen und einer zunehmenden Empörungs-, Skandalisierungs- und Cancel-Kultur.

Umso wichtiger erscheint uns heute das produktive Streiten – gerade im organisationalen Kontext und beim Management von Veränderungen. Denn Konfliktvermeidung ist im Kontext der Organisationsentwicklung eine verpasste Chance, um Perspektiven sinnvoll zu kombinieren und bessere Wandelwege zu finden. Doch auch das Gegenteil, wie aggressive oder übermäßig emotionale Konflikteskalation, belastet Beziehungen in Organisationen oft nachhaltig.

Deshalb müssen wir uns und andere dazu befähigen, ergiebig zu streiten und Dissens als Ressource zu nutzen. In diesem Heft propagieren wir dafür einen Design Ansatz, bei dem die Streitsituation bewusst so gestaltet wird, dass unterschiedliche Sichtweisen zu besseren Lösungen führen können. Streit, Dissens und Konflikt werden als potenzialreiche Lern- und Verbesserungschance gesehen, statt als mühevolle, peinliche oder unnötige Qual. Streit wird vom erbitterten Klingenkreuzen (Schlagabtausch) zum partnerschaftlichen Tanz (flexibler Positionswechsel).

Damit dies gelingen kann, braucht es Dissens-Kompetenz, welche wir Ihnen in dieser Ausgabe der ZOE durch Koryphäen, Methodenberichte und Kurzimpulse vermitteln möchten. Reinhard Sprenger erzählt uns dazu von der Magie des Konfliktes. Klaus Doppler lehrt uns den konstruktiven Umgang mit Andersheiten und Heiko Roehl resümiert typische Dissens-Desaster, die jede*r kennen sollte. Im Gespräch mit Carmen Thomas lernen wir das wichtige Konzept der Reaktanz kennen, sowie Wege, wie wir Blindwiderstand durch geschickte Kommunikation reduzieren können. Ein weiteres konstruktives Werkzeug für präziseres Streiten präsentieren wir in der Werkzeugrubrik anhand von Argumentationskarten.

Neben diesen und weiteren Beiträgen zum Schwerpunktthema, finden Sie in dieser Ausgabe zudem spannende Artikel zu narrativen Ansätzen in der Organisationsentwicklung, zu neuen Arbeitswelten und zum klärenden Konzept der Stufenentwicklung.

Lernen Sie also nicht nur unser Thema, sondern vielleicht auch sich selbst besser kennen in dieser Ausgabe der ZOE. Welcher Streittyp sind Sie und welche Ihrer Streitroutinen sollten eine frühlingshafte Erneuerung erfahren?

Wir wünschen Ihnen eine kontroverse, dissensreiche und damit äußerst anregende Lektüre.

Herzlichst, Ihr

Martin J. Eppler