Beschreibung zu der aktuelle Schwerpunkt

Spielwiese und Impulsgeber zugleich

Wie Corporate Influencer die Organisation verändern

Mit praxisnahen Ergebnissen und Erkenntnissen sowie persönlichen Äußerungen der verschiedenen Netzwerkmitglieder, vermittelt diese explorative Fallstudie einen realistischen Eindruck davon, wie Botschafternetzwerke in ihren Grundzügen funktionieren und wie auch in anderen Unternehmen begünstigende Rahmenbedingungen für ein Entstehen hergestellt werden können.

Botschafternetzwerke sind ein recht neues Phänomen in der Organisationsentwicklung und setzen sich aus Mitarbeitenden der verschiedensten Funktionsbereiche und Hierarchieebenen eines Unternehmens zusammen. Diese sogenannten Corporate Influencer präsentieren geteilte Werte und fungieren auf digitalen Plattformen und in physischen Begegnungen als Botschafter*innen eines Unternehmens in der Öffentlichkeit. Unternehmensbotschafter*innen zeichnen sich dadurch aus, dass ihr Engagement zum Teilen von Wissen und zur Verbreitung von unternehmensbezogenem Content nicht Teil ihrer Jobbeschreibung ist, sondern auf Freiwilligkeit und einer intensiven emotionalen Bindung zum Unternehmen beruht. Sie folgen dabei keinem Auftrag, sondern wählen ihre Themenschwerpunkte, Formate und Kommunikationskanäle selbstbestimmt aus. Dies fördert die Autonomie, Verbundenheit und Kompetenz der einzelnen Botschafter*innen und verschafft dem Netzwerk zahlreiche Möglichkeiten zur Einflussnahme und Organisationsentwicklung. Denn für erfolgreiche Change-Prozesse ist die Beteiligung und Kooperation vielfältiger Organisationsmitglieder elementar.

In unserer Fallstudie haben wir die beiden Botschafternetzwerke der Deutschen Telekom AG (Telekom Botschafter) und der Daimler AG (influBenzer, Graswurzelinitiative) in Zusammenarbeit mit zwölf Teams von Studierenden und mithilfe semistrukturierter Interviews analysiert. Ziel war es herauszufinden, wie die Botschafternetzwerke ticken, was sie verbindet und unterscheidet und wie die Botschafternetzwerke auf die Studierenden, als nächste Generation von Manager*innen und Organisationsentwickler*innen, wirken. Der Konstruktion eines Fremdbilds durch neutrale Außenstehende folgte eine intensive interne Beschäftigung der Netzwerke mit ihrem Selbstbild und der Frage nach der Identität (Wer sind wir? Wo stehen wir? Was wollen wir verändern und wie können wir das erreichen?).

Besonderheiten von Botschafternetzwerken

Aus Sicht der Botschafternetzwerke ist jeder Mitarbeitende eines Unternehmens gleichzeitig ein möglicher Repräsentant der Organisation und sendet (mehr oder weniger intendiert und koordiniert) Botschaften nach innen (Kolleg*innen) und außen (Kund*innen, Gesellschaft). Die Netzwerke stellen einen hierarchiearmen und informellen Verbund dar. Die Mitglieder schätzen die hohe Diversität des Netzwerks in Bezug auf Standort, Funktionsbereich, Geschlecht und Alter der Mitglieder («Je diverser es ist, desto intensiver unsere Diskussionen. Und umso intensiver wird das, was wir zusammen tun», Mitglied der influBenzer). Die Mitglieder zeichnen sich durch eine ausgeprägte Offenheit und Veränderungsbereitschaft aus und bringen ihre persönlichen Interessen und Stärken in die Netzwerkarbeit ein («In dem Netzwerk sind Leute, die gerne mit Menschen agieren, die gerne gemeinsam über Dinge sprechen und die auch gerne was verbessern wollen, im Unternehmen und für ihre eigene Situation», Mitglied der influBenzer).

Für die Unternehmensbotschafter*innen ist die Authentizität und kreative Freiheit des Netzwerks von zentraler Bedeutung («Deswegen finde ich es auch so schön, weil das Netzwerk aus engagierten Personen heraus entstanden ist und nicht aus der Firma heraus. Sonst hätte das nicht diesen Charme», Mitglied der influBenzer). Die Mitglieder nehmen dadurch eine gemeinschaftliche Veränderungskraft wahr («Man hat das Gefühl, man ist Teil von etwas Größerem und kann mitgestalten», Mitglied der Telekom Botschafter).

Motivation der Mitglieder

Vielen Mitgliedern ist es persönlich sehr wichtig, nach innen wie außen zu vermitteln, wofür ihr Arbeitgeber steht. Das Engagement der Botschafter*innen ist stark von ihrer Leidenschaft und Verbundenheit zum Unternehmen geprägt (Stichwort #Werkstolz und #influBenzer). Zudem fühlen sie sich durch die Offenheit und Vielfalt des Netzwerks angezogen. Jeder Mitarbeitende ist willkommen, vorgeschriebene Beitrittskriterien gibt es nicht. Vielmehr definiert diese jeder für sich selbst: Was macht mich aus? Für welche Themen stehe ich? Wo (mit) kann ich helfen? «Wir wollen, dass Menschen sich wohl fühlen, dass sie sich gebraucht fühlen, eine Stimme haben, die sie einbringen können, ihre Kompetenzen einbringen können, Feedback bekommen (…). Und das treiben wir mit voran» (Mitglied der Telekom  Botschafter). Als Botschafter*innen organisieren sich diejenigen in Unternehmen, die Lust haben, einen Schritt weiter zu gehen und nicht in ihrer formalen Rolle zu verharren. «Für mich ist das einfach eine Gruppe an Menschen, die ein ähnliches Mindset haben, die ein Interesse daran haben, Dinge zu bewegen; die sich auch den Mund nicht verbieten lassen, denen es nicht darum geht, irgendetwas Schönzureden oder als Werbebotschafter oder so etwas aufzutreten, sondern die einfach ihre Meinung zu dem Thema haben – zu dem was bei uns passiert. Die auch dazu stehen und die keine Angst haben das zu äußern», Mitglied der influBenzer. Selbstbestimmung im Arbeitskontext, das Einbringen der eigenen Kompetenzen, spielt eine wichtige Rolle für die Motivation: «Dieses Gefühl, dass man selbst mitgestalten und nicht nur gesteuert wird als Arbeitskraft (…). Das ist eine Sache, die mich immer wieder bestätigt», (Mitglied der Telekom Botschafter). In diesem Zusammenhang wird insbesondere auf kritische Aspekte innerhalb des Unternehmens aufmerksam gemacht. Neben der Organisationsentwicklung ist die persönliche Weiterentwicklung ein wichtiger motivierender Faktor für die Netzwerkmitglieder: «Je sichtbarer du wirst, umso besser werden deine Aufstiegschancen. Und so ein Netzwerk bietet riesengroße Chancen, sichtbarer zu werden», Mitglied der influBenzer.

Statt des Veränderungsanspruchs steht bei den Telekom Botschafter*innen vielmehr die Stärkung der Unternehmenskultur und die Stimmung unter den Mitarbeitenden ganz oben auf der Agenda.

Herausforderungen von Botschafternetzwerken

Botschafternetzwerke sind dann besonders authentisch und wirksam, wenn sie die Vielfalt des Unternehmens repräsentieren und nicht nur lokal verankert sind. Ausgeprägtes «Silo-Denken und -Handeln» einzelner Funktionsbereiche und Standorte erschweren dies jedoch. Ebenso ist es für viele Netzwerke herausfordernd, die «echten Schaffer» (Mitglied der influBenzer), also die Mitarbeitenden aus der Produktion oder aus den Lagern, abzuholen und zu integrieren. In vielen Initiativen dominieren zahlenmäßig «white collar» Mitarbeitende aus der Verwaltung und dem Management. Auch eine Internationalisierung des Netzwerks in global agierenden Konzernen stellt eine Herausforderung für die Selbstorganisation dar, ist aber eine große Chance für Vielfalt. Daneben haben die Netzwerke bisweilen mit Klischees zu kämpfen. Denn einige Aktivitäten können durchaus polarisierend wirken. Sowohl in der internen als auch in der externen Wahrnehmung stoßen bspw. die Telekom Botschafter*innen auf ungläubiges Unverständnis, wobei es als ungewöhnlich oder sogar exotisch betrachtet wird, wenn sich Mitarbeitende eines Unternehmens so deutlich und sichtbar mit ihrem Arbeitgeber, der Marke und der Gemeinschaft der Kolleg*innen identifizieren. «Für viele sind wir einfach laufende Werbefiguren» (Mitglied der Telekom Botschafter). In Anbetracht der Unternehmensgröße gibt es auch innerhalb des Konzerns eine sehr breite Diversität von Sichtweisen und Perspektiven und so finden sich auch innerhalb des Unternehmens Bereiche, Umfelder und Kolleg*innen, die mit der Initiative nichts anfangen können, der Community generell ablehnend gegenüberstehen oder einzelne Aktionen kritisch betrachten. Das wird von den Botschafter*innen akzeptiert und der konstruktive Austausch mit kritischen Stimmen ist für die Weiterentwicklung oft hilfreich.

«Authentizität und kreative Freiheit des Netzwerks sind von zentraler Bedeutung.»

Dass sich die Botschafter*innen durchaus kritisch mit Problemen im Unternehmen befassen und Impulse setzen («Wir beschäftigen uns durchaus auch mit Dingen, die aus unserer Sicht nicht so rund laufen, an denen wir noch arbeiten möchten – auch mit Hilfe unserer Reichweite», Mitglied der Telekom Botschafter), wird mitunter weniger wahrgenommen. Bei diesen Aktivitäten betreten die Botschafter*innen häufig Neuland und bewegen sich in den sozialen Medien teilweise in einer rechtlichen Grauzone («Muss ich das als Werbung kennzeichnen, wenn ich etwas über die Deutsche Telekom poste?», Mitglied der Telekom Botschafter). Die Netzwerkaktivität auf einem hohen Niveau zu halten und immer wieder neue Impuls nach innen und außen zu senden, bedeutet einen erheblichen persönlichen Aufwand.

Dieser Herausforderung begegnen die Mitglieder, indem der «Staffelstab» (Mitglieder der Telekom Botschafter) immer wieder weitergegeben wird und bei den verschiedenen Netzwerkaktionen wechselnde Personen in den Lead gehen. Die interviewten Botschafter*innen empfinden eine Trennung zwischen Arbeit und Privatleben mehr oder weniger herausfordernd. Jedes Mitglied entscheidet selbst, wie viel Zeit er oder sie der Netzwerkarbeit widmet (es werden keine «Aufträge» verteilt). Die meisten Botschafter*innen engagieren sich neben ihrer beruflichen Haupttätigkeit, das heißt sie suchen sich aktiv Freiraum oder verlagern ihre Botschafter-Aktivitäten in die Freizeit. Eine Vermischung von beruflichen Themen in das persönliche Umfeld und umgekehrt findet durch einen steigenden Anteil von selbstgesteuertem und eigenverantwortlichen Arbeiten in der aktuellen Situation (Flexibilität von Arbeitsorten, Homeoffice) ohnehin statt. Jedoch wird auch angemerkt, dass es «durch den Arbeitsalltag im Home-Office schwieriger geworden ist, sich in losen Initiativen, die nicht dem Arbeitsergebnis zugeteilt werden, zu engagieren», (Mitglied der influBenzer). Bei der Telekom wird in manchen Konzernbereichen ein 80/20-Modell angeboten, bei dem bis zu 20 Prozent der Arbeitszeit für Fachfremdes (z. B. für die Telekom Botschafter-Aktivitäten und Aktionen) genutzt werden kann.

Steckbriefe

Name: Telefon Botschafter (https://telekom.com/botschafter)
Entstehung: Die Community der Telekom Botschafter wurde 2015 als Grassroot-Bewegung (#Werkstolz) durch die Einzelinitiative eines Kollegen initiiert, der aus eigener Motivation heraus im Social Intranet einen Aufruf startete. Aufgrund dieses Aufrufs fanden sich die ersten Interessierten, aus deren Kreis sich das heutige Kernteam geformt hat. Aus diesem Kern entstand ein selbstorganisiertes Menschen-Netzwerk innerhalb des Konzerns, das sich selbst die Mission gegeben hat, dem Unternehmen ein persönliches Gesicht zu geben und Kund:innen und Kolleg:innen mit magenta Werkstolz zu begeistern. Aktuell besteht die Community aus ca. 200 aktiven Botschafter:innen aus allen möglichen Konzernbereichen und vielen Regionen der Erde.
Mission: «Wir als TELEKOM BOTSCHAFTER begeistern mit magenta Werkstolz unsere Kunden und Kollegen. Wir helfen, motivieren und geben der Telekom ein persönliches Gesicht.» ➤ Neugier, Leidenschaft und Begeisterung für die eigene Arbeit und den Arbeitgeber in sozialen Medien, im privaten Umfeld sowie im Arbeitsumfeld teilen. + «Ich bin die Telekom, auf mich ist Verlass»
Struktur: Ca. 200 aktive Botschafter*innen + Kernteam mit 20 Botschafter*innen, die besondere organisatorische Rollen übernommen haben
Organisation: TELEKOM BOTSCHAFTER-Seite im Social Intranet You and Me als Zentraler «Treffpunkt»; wöchentliche Meetings (Webex-Calls) für alle Telekom Botschafter*innen, für das Kernteam und für Sonderprojekte; zwei bis drei persönliche Treffen pro Jahr

Name: InfluBenzer
Entstehung: Die Idee zur Gründung eines Botschafternetzwerks ist 2019 im Rahmen einer Reverse Mentoring Session entstanden. Der Begriff #influBenzer wurde über einen Namenswettbewerb im Social Intranet gefunden und begleitet seitdem die Initiative.
Mission: «InfluBenzer begeistern Menschen im Unternehmen und außerhalb. Wir sind stolz auf unsere Herkunft (#weilwirMercedessind) und unsere Zukunftsfähigkeit. In der laufenden Transformation des Unternehmens unterstützen wir aktiv mit unserer ganzen Kraft und Erfahrung nach innen als Vorbilder die Veränderung. Mit dieser Leidenschaft geben die influBenzer neben den großartigen Produkten dem Unternehmen viele menschliche Gesichter.»
Struktur: Ca. 150 Follower im Social Intranet, Kernteam um Schwerpunkte und Themen abzustimmen
Organisation: Aktive Community im Social Intranet als zentraler Treffpunkt, unregelmäßige Calls Themenbezogen, Treffen auf internen Veranstaltungen wie z. B. dem Digital Life Day 2019

Wirkung von Botschafternetzwerken

Botschafternetzwerke schaffen innerhalb der Organisation eine emotionale Verbundenheit («Mittlerweile habe ich keine Kollegen mehr in dem Botschafterkreis. Ich habe Freunde», Mitglied der Telekom Botschafter) und beflügeln Sichtbarkeit und Integration: «Durch das Netzwerk verändert sich die Sichtweise auf das Unternehmen – dass dahinter Menschen stehen. Und dass Menschen wahrgenommen werden, die vorher gar nicht aufgetaucht sind», (Mitglied der influBenzer). Die Botschafter*innen verstehen sich selbst als gemeinsam agierende Organisationsentwickler*innen, die «mit guten Erfahrungswerten vorausgehen und eine Leuchtturmwirkung innerhalb des Konzerns einnehmen (…)» (Mitglied der influBenzer). Die Mitglieder engagieren sich überwiegend in ihrer Freizeit und organisieren sich über Unternehmensbereiche und Hierarchiegrenzen hinweg. Dadurch tragen sie implizit zur Enthierarchisierung in Unternehmen bei. Denn das Netzwerk vermittelt ein Gefühl der Verbundenheit und Gleichheit, das die Mitarbeiternden dazu motiviert, sich innerhalb der Organisation persönlich zu entfalten und einzubringen. Die Community-Mitglieder tauschen sich nicht nur in ihren Funktionen und Rollen aus, sondern verfolgen als Menschen ein gemeinsames Ziel. Botschafter*innen wirken insbesondere auch nach außen und erschaffen dabei neue und überraschende Perspektiven auf das Unternehmen. So resümiert ein Studierender der Europa-Universität Flensburg (EUF) nach den Interviews: «Großkonzerne wirken auf junge Hochschulabsolventen oft sehr alt und eingestaubt. Die dynamischen und motivierten Botschafter polieren das Image auf und lassen den Konzern moderner wirken.» Ein anderer stellt fest: «Ich finde es sehr beeindruckend, wie schnell die Motivation von wenigen Personen ‘anstecken’ kann.» Die unerwarteten Erkenntnisse zeigen der nächsten Generation von Manager*innen bislang ungeahnte Möglichkeiten auf: «Ich hatte zunächst erwartet, dass es sich um Menschen handelt, die ihrem Leben durch die starke Identifikation mit ihrem Arbeitgeber und deren öffentlicher Repräsentation mehr Sinn geben wollen. Allerdings hat sich die Annahme in beiden Unternehmen als komplett falsch erwiesen. Ich finde das Thema dadurch sogar für mich interessant, um auch selbst daran mitzuwirken, große Konzerne agil zu halten.» Auf die Studierenden wirkten die Netzwerke durchaus unterschiedlich. Während die Telekom Botschafter verstärkt nach außen wirken möchten und ihre Sichtbarkeit fokussieren, zielen die influBenzer auf interne Veränderungsprozesse ab. In den Interviews und in der Ergebnisdiskussion mit dem Netzwerk vermittelten die influBenzer zum einen, «dass sie stolz sind auf das, was sie tun, zum anderen wirkten sie aber auch sehr viel kritischer und vorsichtiger als ihr magenta-farbenes Pendant» (Studentin der EUF). Insgesamt ist die transformative Wirkung und Reichweite von Botschafternetzwerken nicht zu unterschätzen. Insbesondere die Telekom Botschafter sind weit über die Unternehmensgrenzen bekannt und inspirieren andere Unternehmen, ähnliche Initiativen zu starten. Die wachsende Anzahl an Botschafternetzwerken wird deren Bedeutsamkeit für die Unternehmenswelt zukünftig noch weiter steigern.

Begünstigende Faktoren für die Unternehmenspraxis

Es gibt kein Kochrezept für den Aufbau und die Entwicklung eines Botschafternetzwerks, da jedes Unternehmen seine individuellen Subkulturen mit sich bringt. Rückblickend empfehlen wir, nicht mit einem Meilensteinplan zu starten, sondern Schritt für Schritt vorzugehen: Zunächst eine Keimzelle («die Vortänzer») für das Netzwerk ausmachen und diese dann ansprechen, begeistern und letztlich für die Idee gewinnen. Als ideale Plattform – und später als Sprachrohr für das Netzwerk – eignet sich das Social Intranet des Unternehmens. Es geht darum, Menschen zusammenzuführen und ungezwungen in den Austausch miteinander zu bringen. Da Vielfalt die Grundlage für ein lebendiges und innovatives Netzwerk darstellt, sollte darauf beim Netzwerkaufbau besonderer Wert gelegt werden. Mit der richtigen Botschaft («Es ist völlig egal wo ihr herkommt, lasst uns darüber reden, wo wir gemeinsam hinwollen») ergibt sich quasi von allein ein buntes Netzwerk – wie bei den Telekom Botschaftern. Auch bei den influBenzern wird Diversität als Erfolgsfaktor gesehen. Unterrepräsentierte Bereiche sollten stärker in das Netzwerk integriert werden, indem ihnen Möglichkeiten angeboten werden, sich einzubringen. Dabei geht es nicht um «Wachstum um jeden Preis», sondern darum, Mitstreiter zu finden, die Verantwortung und konkrete Aufgaben übernehmen. In den Interviews zeigte sich mitunter, dass eine strenge Unternehmenskultur, die auf Richtlinien beruht, hemmend auf die Botschafteraktivitäten wirkt. Wenn Mitarbeitende Angst davor haben, etwas falsch zu machen, scheuen sie vor internen und insbesondere externen Botschaften zurück.

Essentiell für die Wirksamkeit und den Fortbestand eines Botschafternetzwerks ist die Duldung durch die Unternehmensführung und die Unternehmenskommunikation. Diese Funktionsbereiche fürchten mitunter einen «Wildwuchs» des Netzwerks und damit Kontrollverlust. Botschafternetzwerke streben hingegen nach Unabhängigkeit und möchten nicht als Marketinginstrument fremdgesteuert werden. Hier hilft gegenseitiges Vertrauen, regelmäßiger Austausch mit der Unternehmenskommunikation zu aktuellen Themen des Unternehmens und der Branche sowie wiederkehrende Reflexionsphasen. In diesen beleuchten die Botschafter*innen gemeinsam, wo das Netzwerk steht und welche Positionen es bezieht angesichts dynamischer wirtschaftlicher und betrieblicher Veränderungen (Mitglied der Telekom Botschafter: «Nach jedem ‘Big Bang’ sortieren wir uns neu»).

Fazit

Netzwerke wie die Telekom Botschafter erfahren aktuell viel Aufmerksamkeit und gelten als Vorbilder für andere Gruppen von Corporate Influencern. Als Graswurzelbewegungen stellen Botschafternetzwerke eine bunte Spielwiese für Organisationen dar und haben das Potenzial, Unternehmen aus der Mitte heraus zu verändern (vgl. auch Kluge & Kluge, 2020). Die Netzwerke entwickeln sich dynamisch weiter, immer wieder entstehen Sub-Netzwerke, wie etwa die Corporate Rebels oder der Sustainability Club bei Daimler (der Oberbegriff influBenzer steht hier für alle Initiativen und Bewegungen zusammen). Die Mitglieder der betrachteten Netzwerke werden als authentisch wahrgenommen, da es sich typischerweise um Mitarbeitende ohne offiziellen Auftrag und professionellen Social-Media-Hintergrund handelt. Die Netzwerke widmen sich in ihrer Arbeit nicht nur personalbezogenen Fragestellungen. Die influBenzer zielen bspw. auf einen vermehrten internen Diskurs ab – über komplexe Themen wie Zukunftsgestaltung – und Markenidentität und möchten Transformation und Strukturwandel in Unternehmen aktiv mitgestalten. Ihre Aktivitäten sind daher stark nach innen gerichtet.

In Botschafternetzwerken steckt hohes Innovationspotenzial für Unternehmen, denn hier versammeln sich sehr motivierte Mitarbeitende aus sämtlichen Unternehmens- und Funktionsbereichen, die sich durch große Offenheit und eine starke emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber auszeichnen. Sie fühlen sich nicht nur dem Image, sondern auch der Weiterentwicklung des Unternehmens verpflichtet und bringen selbstinitiiert und -organisiert Impulse für die Organisationsentwicklung hervor. Anders als formal verankerte Bestandteile der betrieblichen Aufbau- und Ablauforganisation fokussieren Botschafternetzwerke in Form einer informellen Community und damit als eine neue dritte und wichtige Säule des Organisationsgefüges, nicht eine mandatierte Vertretung von Beschäftigten des Unternehmens oder von Interessensgruppen, die für festgelegte Themen wie die Arbeitsbedingungen innerhalb des Unternehmens stehen, sondern die Wirkung des Unternehmens nach innen (Kolleg*innen helfen und motivieren, Employee Experience & Engagement) sowie nach außen (Kund*innen helfen und gewinnen, Customer Experience) und dem Unternehmen ein persönliches Gesicht geben (Employer Branding). Wir glauben, dass neben der Aufbauorganisation (Linienstruktur) und der Ablauforganisation (Projekte) die selbstgesteuert entstehenden Netzwerke (Communities) – als dritte Säule der Zusammenarbeit – einen wesentlichen Anteil zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Eine Stärkung und Anerkennung von vernetztem Arbeiten fördern Lösungen im VUCA-Umfeld, in dem sich aktuell viele organisationale Aufgaben bewegen. Die transformative Wirkung von Botschafternetzwerken beschränkt sich nicht auf die Kultur der Zusammenarbeit, sondern berührt auch die Führungskultur. Das Konzept «Servant Leadership» kann dabei von einer wörtlich dienenden zu einer feiernden Führungshaltung überleiten. Führungskräfte werden zu Fans ihrer Mitarbeitenden und geben ihnen Kraft zur Selbstentfaltung – innerhalb wie außerhalb der Unternehmensgrenzen.

«Botschafternetzwerke tragen implizit zur Enthierarchisierung in Unternehmen bei.»

Geben Sie ihren Mitarbeiter*innen den Raum zu wachsen, dann entwickeln sich eigenständig handelnde und wirkungsvolle Botschafternetzwerke. Auch wenn Sie hilfreiche interne Fürsprecher und Stakeholder finden; das Gefühl und die Freiheit der Graswurzel-Bewegung und damit der «kleinen Revolution » muss spürbar bleiben, sonst verliert die Initiative an Attraktivität und Charme. Berichten Sie über Ihre ersten und nächsten Schritte und über Ihre Learnings so frühzeitig wie möglich – sowohl innerhalb des Unternehmens als auch öffentlich und transparent; sowohl über die digitalen Medien, als auch im Rahmen von Konferenzen, Events und Afterwork-Veranstaltungen. Darüber knüpfen Sie Kontakte zu anderen Unternehmen und Branchen und können Erfahrungen austauschen. Konkurrenz belebt zwar das Geschäft und treibt Innovation, Kooperation lässt es hingegen gemeinsam nachhaltig wachsen.

Dr. Tanja Reimer
Direktorin am Jackstädt-Zentrum Flensburg der Europa-Universität Flensburg, Forschung & Lehre zu Organisationsentwicklung und Innovation

Markus Heidenreich
People Lead & Corporate Ambassador, Deutsche Telekom IT GmbH (Deutsche Telekom AG)

Oliver Herbert
Manager Projekte Batterien, Mercedes-Benz AG

Literatur

• Ebner, W. (2020). Telekom Botschafter: Die Corporate Influencer-Initiative stellt sich vor. https://zoe.ch/telekom-botschafter
• Herbert, O. (2019). Geschichtenerzähler suchen einen Namen – die #InfluBenzer Initiative bei Daimler. https://zoe.ch/influbenzer-daimler
• Kluge, S. & Kluge, A. (2020). Graswurzelinitiativen in Unternehmen – Ohne Auftrag mit Erfolg! Vahlen.
• Sturmer, M. (2020). Corporate Influencer – Mitarbeiter als Markenbotschafter. Springer Gabler.


Editorial Ausgabe 4/21

Alles Gute … und alles gut?

Mit dieser Ausgabe feiern wir den 40. Geburtstag der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung und zugleich die Errungenschaften der gleichnamigen Bewegung, die zum Ziel hatte, eine demo­kra­­tischere und humanere Arbeitswelt zu schaffen. Seither ist viel passiert. Der Blick auf Organisa­tio­nen als soziale und lernende Systeme sowie die Vorstellungen von guter Führung und zukunftsfähigen Organisationskulturen haben sich in den letzten 40 Jahren radikal verändert. Gesellschaft­lich wurde damit ein spürbarer Sinneswandel erreicht. Heute wird die Not­wen­dig­keit der Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit von Or­ga­nisatio­nen für ihr Überleben von keinem ernstzuneh­men­den Manage­ment mehr in Frage gestellt. Mit den durch die Co­vid19-Pan­demie verstärkt Einzug findenden New Work-Para­dig­men realisieren sich sukzessive die schon lange existierenden Ideen zu selbstbestimmter und wertvoller «guter Arbeit». Change Management hat sich zweifellos als wirkungsvolle Pro­fession etabliert. Den differenzierten Erkennt­nisgrad der relativ jungen Disziplin spiegeln alle Beiträge dieser Ausgabe wider.

Zunächst gibt Joachim Freimuth einen kompakten Überblick zu neuesten Konzeptentwicklungen der OE. Arjan Kozica und Philipp Schaller stellen uns mit der experimentellen OE eine weitere, zukunftsfähige Veränderungsmethode vor. Unternehmen können mit dem «Change Readi­ness»-Selbsttest in der Ru­­b­rik Werkzeug ihre Wandlungsfähigkeit überprüfen. Kaum eine Organisation, die Change Manage­ment-Kompetenzen nicht als zentrales Auswahlkriterium für Führungskräfte definiert. Wie dieses komplexe Konstrukt operationalisiert werden kann, erläutert Ina Kohl. Wer sich heutzutage Change-Know-how aneig­nen möchte, trifft auf vielfältigste Ausbildungsangebote, für deren Auswahl Re­na­te Os­terchrist und Kolleg*innen wertvolle Hinweise geben. Eine Vielzahl innovativer Artikel gibt Einblick in die facettenreiche Change Management-Praxis, die methodisch derzeit vom Agilitätshype bestimmt wird. So teilt der Hes­sische Rundfunk selbstkritisch sei­ne Erfahrungen mit agilem HR-Management oder wir erfahren, wie Design Thinking eine innovationsorientierte Un­terneh­mens­­kultur fördert. Als Redak­tion ist es uns ein großes Anliegen, Change Pro­fes­­sionals in ih­rer verantwortungsvollen Rolle zu unterstützen. Ge­meinsam mit lang­j­ährigen Leser*innen reflektieren wir deren zentrale Wandelerkenntnisse und wie die Zeitschrift auch künf­tig als fundierte und praxisnahe Plattform des Wissens­aus­tau­sches fungieren kann. Als Geburtstagsgeschenk für Sie, liebe Leser*­in­nen, haben wir unter https://www.zoe.ch/evergreens ein Kompendium von lesenswerten Artikeln zusammengestellt.

In einer Jubiläumsausgabe, in der man unweigerlich zurück­schaut, darf der Blick nach vorne nicht fehlen. Daher laden uns Andreas Neef und Holger Glockner in eine Coachingsession ins Jahr 2030 ein, in der wir mit der digitalen Coach Allison in einer Retrospektive den bevorstehenden Entwicklungsweg von der agilen zur präadaptiven Organisation reflektieren. Mit Alena Buyx, der Vorsitzenden des deutschen Ethikrats, sprechen wir darüber, warum es künftig geboten ist, ethische Perspektiven in die unternehmerische Praxis zu integrieren.

Und damit alles gut? Es steht außer Frage, dass die nächsten Jahre erhebliche Veränderungen für die Art, wie wir weiter wirt­schaften und leben werden, mit sich bringen. Und wer weiß schon, wo wir in 40 Jahren stehen. Doch wir werden mit unserer redaktionellen Arbeit weiterhin Veränderungsthemen auf der Spur bleiben, um zukunftsfähige Ansätze herauszufiltern, die helfen, die großen Transformationen zu gestalten.

Wir freuen uns, dass Sie mit dabei sind!

Und jetzt wünschen wir anregende Momente bei unserer literarischen Jubiläumsparty.

Herzlich, Ihre

Brigitte Winkler


ABC der Veränderungsmotivation

Ein Glossar zu praxiserprobten und fundierten Methoden und Konzepten

Wie Motivation für Veränderungen verstärkt werden kann, gehört zu den am häufigsten gestellten Fragen im Change Management. In diesem ABC führen wir Sie durch eine Reihe von gut untersuchten Konzepten und praxiserprobten Vorgehensweisen und Tools, die dazu beitragen, Veränderungsmotivation zu stimulieren.

Action learning

Beim Action Learning (Hauser, 2012) arbeitet ein Team an einem für eine Organisation konkreten und relevanten Projekt und reflektiert gleichzeitig den eigenen Lernprozess. Bei dieser Methode des Erfahrungslernens verstehen sich alle Beteiligten als Lernende, die nicht über absolute Wahrheiten verfügen und daher eine offene Haltung einnehmen. Durch die Kombination von Expertenwissen und explorativem Erkunden von Neuland setzen sich die Mitglieder produktiv mit dem Erproben neuer Lösungen auseinander und nutzen regelmäßige Reflexionsphasen, um ihre persönlichen Lerneffekte einzuschätzen. Wird die Mitarbeit an Change-Projekten als Action Learning gerahmt und durch ein anleitendes Coaching begleitet, entsteht durch die explizite Aufforderung zur Exploration von innovativen Lösungen ein motivierendes und lernorientiertes Klima. Ähnlich motivierend wirkt die Mitarbeit in agilen Projektteams, in denen die Projektarbeit durch regelmäßige Reflexionsschleifen (z. B. Retrospektiven) ebenfalls als kollektiver Lernprozess gestaltet wird.

Beteiligung

Es gehört zur gut untersuchten Binsenweisheit des Change Managements, dass die aktive Mitarbeit an Veränderungsvorhaben die Akzeptanz bei den davon Betroffenen erhöht. Doch gut moderierte Beteiligungsformate mit den richtigen Stakeholdern produktiv auszugestalten, ist eine der kniffligsten Herausforderungen für Change Manager*innen. Mit Hilfe von Stakeholderanalysen und Kommunikationsplänen kann entschieden werden, welcher Personenkreis für den Projekterfolg wichtig ist und wie intensiv und häufig, in welcher Rolle und mit welchen Kommunikationsmaßnahmen die Einbindung des Personenkreises in das Projekt erfolgen sollte. Doch Vorsicht: Die Geister, die man durch Einbindungsstrategien ruft, möchten ernstgenommen werden. Werden deren Beiträge zu wenig bei Entscheidungen berücksichtigt oder nicht plausibel erklärt, warum eine Entscheidung doch anders getroffen wurde, entsteht schnell der Eindruck von Pseudopartizipation. Dies kann in Folge mehr Widerstand auslösen, als hätte man niemanden beteiligt.

Comfort Zone

Neue Verhaltensmuster entstehen dadurch, dass man neue Wege geht. Jedoch: Das Austreten aus der Comfort Zone – einem Bereich des Lebens, der durch Routine, Bequemlichkeit und Risikofreiheit geprägt ist – ist anstrengend und erfordert unsere Willenskraft. So unangenehm die ersten Schritte außerhalb der gewohnten und selbstgesteckten Grenzen sein mögen: Sie sind es wert. Wachstum und Entwicklung sind nur möglich, wenn wir uns regelmäßig neuen Aufgaben und Veränderungen stellen. Schon wenn wir kleine Dinge im Alltag anders machen als vorher, kann das dabei helfen, Routinen zu durchbrechen, neue Erfahrungen zu sammeln und die eigene Flexibilität zu erhöhen. Ein anderer Weg zur Arbeit, ein neues Gericht kochen oder eine neue Aufgabe oder Position können dabei helfen. Die Lern- und Wachstumszone beginnt am Ende der Komfortzone. An welcher Stelle öffnen Sie sich für neue Erfahrungen und durchbrechen in nächster Zeit gewohnte Routinen?

Dokumentation

Es ist ein sich selbst verstärkender Prozess: Motivation entsteht, wenn wir Fortschritte sehen können. Fortschritte können wir nur erkennen, indem wir Ergebnisse dokumentieren und im Zeitverlauf vergleichen. Zur Verstärkung dieses Kreislaufs dienen z. B. Tagebücher oder Tracking-Apps, in denen wir unsere messbaren Fortschritte visualisieren. Das steigert die Motivation, sich erneut anzustrengen und damit persönlichen Zielen, die Übung und Disziplin benötigen, näher zu kommen (wie z. B. die sportliche Aktivität zu erhöhen). Auch in Organisationen trägt die Visualisierung von Ergebnissen im Zeitverlauf dazu bei, dass Ansporn und Veränderungsmotivation entstehen, gute Ergebnisse zu halten oder schlechtere Ergebnisse zu verbessern. Außerdem beflügelt ein konstruktiver Austausch zu Erfolgsrezepten mit Gleichgesinnten die eigene Motivation, etwas auszuprobieren.

Empowerment

Die Übertragung von Verantwortung und Handlungsspielraum an Mitarbeitende, um damit deren Grad an Autonomie und Selbstbestimmung zu erhöhen, setzt neue Kräfte frei und motiviert zu selbständigem Handeln. Das belegen Untersuchungen zur Self Determination Theory von Deci & Ryan und zum Empowerment orientierten Führungsstil (vgl. Schermuly, 2016). Außerdem zeigt sich, dass Mitarbeitende umso innovativer sind, je selbstbestimmter sie handeln können. Gerade in Veränderungssituationen geht es häufig darum, das Vertrauen in die eigenen Ressourcen so zu stärken und Gestaltungsräume zu öffnen, damit auch komplexen Aufgaben und Umbrüchen selbständig und kreativ begegnet wird. Allerdings sollte man darauf achten, sich und andere nicht mit der übertragenen Verantwortung zu überfordern.

Feedbackprozesse

Richtig dosiert und übermittelt ist Feedback eine mächtige Intervention, um Veränderungen zu motivieren. Über Survey-Feedbackprozesse oder 360-Grad-Feedbacksysteme können organisationale und individuelle Stärken und Entwicklungsfelder identifiziert werden. Da wir nach der kognitiven Dissonanz-Theorie ein natürliches Bestreben danach haben, einmal erkannte Defizite oder Missstände zu beseitigen, stimuliert Feedback die Motivation, sich zu verbessern und Veränderungsmaßnahmen anzusetzen. Allerdings macht dabei der Ton die Musik. Rückmeldungen über Fähigkeiten, Verhalten und Wirkung sollten wertschätzend und beschreibend statt wertend vorgebracht werden. Feedback muss dazu eng an die Aufgabenrelevanz gekoppelt sein und die Frage beantworten «WAS kann WIE besser gemacht werden?». Das sollte im besten Fall mit konkreten Beispielen unterstützt werden. Bill Gates formulierte einmal treffend: «We all need people who will give us feedback. That’s how we improve».

Growth Mindset

Die Forscherin Carol Dweck hat entdeckt, dass es unterschiedliche Herangehensweisen an Herausforderungen gibt. Während die einen sofort denken «… kann ich nicht», denken andere «… ach, dann lerne ich das halt.» Welcher dieser Gedanken mit höherer Wahrscheinlichkeit auftaucht, entscheidet das Mindset, mit dem wir durch die Welt gehen. Wer ein Growth Mindset, also Wachstumsdenken, hat, der ist überzeugt, seine Fähigkeiten weiterentwickeln und Dinge lernen zu können. Fehler werden dabei als Möglichkeit gesehen, dazuzulernen. Personen mit einem Fixed Mindset, dem statischen Denken, sind davon überzeugt, dass es rein vom Talent abhängt, ob man etwas kann oder nicht. Gelernt wird nur, um positives Feedback zu bekommen, während Fehler als Bedrohung oder Abwertung der eigenen Person gesehen werden. Mit der Übernahme eines Growth Mindset verfolgen wir eine Denkweise, die unsere Offenheit gegenüber Neuem und unseren proaktiven Umgang mit Veränderungen fördert.

Herdentrieb

Wie zahlreiche sozialpsychologische Experimente belegen: Menschen haben die Neigung, sich mit ihrer Meinung und Verhalten der Gruppe, der sie sich zugehörig fühlen, anzupassen. Diese Art der Gruppendynamik kann im Change-Prozess genutzt werden. Hat man die Mehrheit der Gruppenmitglieder oder auch einflussreiche «Herdenführer» im Boot, werden Gruppenmitglieder leichter für anstehende Veränderungen zu motivieren sein.

Incentives

Es ist nicht zu leugnen: Ein Teil von uns tickt nach dem Homo Oeconomicus Prinzip. Menschen reagieren auf Belohnungen und Anreizsysteme. Ist eine Veränderung mit positiven Anreizen verbunden, sind wir motivierter, diese mitzugehen. Im inneren Dialog überprüfen wir ständig die Chancen und Risiken, die mit Veränderungen verbunden sind. Monetäre Anreize, die an die Erreichung von Veränderungszielen gekoppelt sind, großzügige Abfindungen, die Mitarbeitende veranlassen, zu gehen, oder Stay-on Boni, die für Veränderungen relevante Schlüsselpersonen in der Firma halten, sollen bei der  Veränderungsmotivation nachhelfen. Jedoch gilt es, Incentives mit Bedacht einzusetzen. Untersuchungen zeigen, dass die intrinsische Motivation durch Anreizsysteme beeinträchtigt werden kann und nur noch das getan wird, was auch bezahlt wird. Zugleich sollte man Anreizsysteme so transparent anlegen, dass deutlich wird, was genau belohnt wird und was getan werden kann, um den Anreiz zu erhalten, damit es nicht zur Demotivation derer kommt, die keine Incentives erhalten.

Juristischer Rahmen

Gesetze sind ein wesentlicher Hebel, um im großen Rahmen Veränderungen herbeizuführen. Erst mit den gesetzlichen Regularien zum Nichtraucherschutz konnte ein deutlicher Rückgang in der Raucherquote von Jugendlichen und jüngeren Erwachsenen erreicht werden. Das gesetzliche Verbot für Einweg-Plastik ab Juli 2021 oder auch die Einführung des CO2-Preises für Heizöl, Erdgas und Diesel werden Verbraucher*innen und Unternehmen dazu veranlassen, klimafreundlichere Lösungen zu nutzen. Rechtliche Gesetzgebung wie das Recht auf Teilzeit oder Homeoffice beschleunigen neue Arbeitskulturen. Aber auch verbindliche Policies in Organisationen tragen dazu bei, Veränderungsmotivation dafür zu schaffen, bestimmte Maßnahmen zu realisieren (wie z. B. Compliance Vorgaben oder die Berücksichtigung von Quoten bei Einstellungen und Beförderungen).

Kommunikation

Eine gute Change-Kommunikation trägt dazu bei, das Warum, das Was und das Wie von  Veränderungsmaßnahmen zu verdeutlichen. Ist unklar, warum eine Veränderung notwendig ist, was genau verändert werden soll, und mit welchem zu erwartenden Ergebnis und wie das genau von statten gehen soll, können wir Veränderungen nicht nachvollziehen und uns schlechter mit ihnen identifizieren. Gleichzeitig stellt sich bei jeder Veränderung die Frage, welche Auswirkungen für uns persönlich damit einhergehen und ob das eher bedrohlich oder wünschenswert erscheint. Deshalb sollte eine gute Change-Kommunikation emotional ansprechende Argumente beinhalten, um den Betroffenen den individuellen Nutzen für sie selbst und für andere wichtige Anspruchsgruppen deutlich zu machen, damit sie sich der Initiative auch emotional und motivational anschließen können.

Learning Journey

Es ist motivierend zu sehen, dass andere Personen oder Organisationen schon das geschafft haben, was noch vor uns liegt. Daher inspirieren Learning Journeys auf vielfältige Weise unsere Veränderungsmotivation. Wir können uns durch Vor-Ort-Besuche ein Bild davon machen, wie es ist, wenn ein neues Organisationsmodell, eine andere Arbeitskultur, ein digitalisierter Workflow oder eine neue Customer Journey schon umgesetzt wurden. Mit den relevanten Akteuren können Best-Practice Erfahrungen ausgetauscht werden, um eigene Fehler in der Umsetzung zu vermeiden. Was davon in der eigenen Organisation oder von einem selbst übernommen werden kann und sollte, ist der begleitende Gedanke jeder Learning Journey. Eine anschließend differenzierte Auswertung der Erlebnisse hilft Entscheidungen zu treffen und die eigene Veränderungsmotivation («… ich/wir können das auch») zu verstärken.

Motivierende Gesprächsführung

In zahlreichen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass die Technik der motivierenden  Gesprächsführung die Veränderungsbereitschaft einer Person signifikant steigern hilft. Ursprünglich wurde dieser Beratungsansatz von Miller & Rodnick entwickelt, um Suchtklient*innen mit geringer Veränderungsbereitschaft im persönlichen Gespräch zu einer Behandlung zu motivieren. Jedoch kann die Technik leicht auf andere Kontexte übertragen werden, in denen es darum geht, innere Ambivalenzen zu erforschen, aufzulösen und intrinsische Veränderungsmotivation zu fördern. Bei der motivierenden Gesprächsführung wird explizit auf ein konfrontatives Vorgehen verzichtet. Vielmehr konzentriert man sich darauf, die Gründe für oder gegen die Veränderung in einer Atmosphäre von Akzeptanz und Anteilnahme zu erforschen, Ambivalenzen deutlich zu machen und die persönliche Motivation bzw. Änderungsbereitschaft für ein bestimmtes Ziel zu stärken.

Nudging

Sogar mit einem Nobelpreis wurde das von dem US-Ökonomieprofessor Richard Thaler entwickelte «Nudging»-Konzept geehrt, das Menschen zu gewünschten Verhaltensveränderungen anstößt. Dem zugrunde liegt die Idee, dass der Mensch Entscheidungen nicht immer rational trifft und nicht ausschließlich seinen eigenen Nutzen optimieren will. Stattdessen können Menschen auch durch bewusst gestaltete Informationen oder unterschwellig wirkende, psychologisch durchdachte Maßnahmen dazu bewegt werden, etwas Bestimmtes einmalig oder dauerhaft zu tun oder zu lassen. Wird zum Beispiel die Organspende als Normalfall gesetzt und muss man sich schriftlich dagegen äußern, wenn man dies nicht will, steigt die Zahl der Organspender*innen deutlich an. Oder: eine Fliege in einem Urinal verführt Männer beim Urinieren dazu, auf diese zu zielen. Essgewohnheiten werden verändert, wenn die Platzierung von gesunden Lebensmitteln im Buffet in Griffnähe ist. Nudging verändert also  Entscheidungssettings und macht eine Wahloption wahrscheinlicher. Man spricht aber nur dann von einem Nudge, wenn die Entscheidungsfreiheit nicht eingegrenzt wird und das Entscheidungssetting transparent ist. Das bedeutet als politisches Instrument sollten Nudges sichtbar sein oder in der Öffentlichkeit diskutiert werden, damit sie nicht als Manipulation gesehen werden.

Optionen sondieren

Love it, change it or leave it. Das selbstreflektierte Durchdenken dieser drei sehr einfachen Handlungsoptionen und ihrer Konsequenzen kann bereits helfen, um Entscheidungen zu treffen, wenn man sich in einer Situation gefangen fühlt, man eigentlich etwas verändern sollte, jedoch nicht weiß, wohin die Reise gehen soll. Was müsste ich verändern, damit ich mit der Situation besser zurechtkäme und was wären die längerfristigen Konsequenzen? Was könnten ich oder andere tun, um die Situation zu verändern, und was wären dabei Chancen und Risiken? Was müsste ich tun und was würde passieren, wenn ich mich aus der Situation herausbewege? Das Betrachten dieser drei Handlungsvarianten hilft, die Richtung der Veränderung zu bestimmen und die Motivation und einen Leitfaden für das weitere Vorgehen zu erarbeiten.

Prozessfairness

Eine wesentliche Erkenntnis der Fairnessforschung ist die Entdeckung des «Fair Process Effekts» (Folger, Rosenfield, Grove & Corkran, 1979). Dieser besagt, dass eine Person eher bereit ist, eine für sie ungünstige Entscheidung zu akzeptieren, wenn sie den Prozess, der zu der Entscheidung geführt hat, als gerecht empfindet. Um einen Prozess als fair zu empfinden, sind drei Faktoren besonders entscheidend: Mitsprache bei Entscheidungen zu haben, die die eigene Person betreffen, die Hintergründe von Entscheidungen verstehen zu können und die transparente Information über Vorgehensweisen und Prozessschritte. Ohne Prozessgerechtigkeit sind selbst von den Mitarbeitenden befürwortete Veränderungen oft schwer zu erreichen. Daher ist bei der Architektur von Veränderungsvorhaben auf die Gestaltung von fair gestalteten Prozessschritten zu achten, um Akzeptanz und Motivation für Veränderungen zu erhalten.

Qualifizierung

Verändern sich Rollen und Aufgaben, verändern sich auch die Anforderungen. Damit Betroffene sich für neue Aufgaben und Rollen gut gewappnet fühlen, sollten sie die Möglichkeit erhalten, die benötigten Fähigkeiten zu erlernen und ihr Rollenbewusstsein auszubauen. Qualifizierungsmaßnahmen on- oder off-the-job, verbunden mit der durch Coachingprozesse angeleiteten Reflexion der Erwartungen an die neue Aufgabe und Rolle, können fachliche und soziale Kompetenzen stärken und eine positive Einstellung gegenüber Veränderung, Wachstum und Weiterentwicklung fördern.

Real Time Strategic Change Konferenz

Mit der Methodologie der Real Time Strategic Change-Konferenz (Bonsen et al., 2008) geht es darum, die Teilnehmenden durch einen strukturierten Analyse- und Diskussionsprozess für die strategischen Ziele des Unternehmens und für die aktuelle Beteiligung an Veränderungsinitiativen zu gewinnen. Dabei durchlaufen alle Teilnehmenden mehrere Diskussionsrunden, in denen sie miteinander und mit der Führungsspitze in zwei bis drei Tagen folgende Agenda gestalten: 1) Überblick zur aktuellen Situation vermitteln, um die Augen für bestehende Probleme zu öffnen (z. B. wie sehen die Kund*innen die Firma wirklich? Welche internen Veränderungen sind unvermeidlich? 2) strategische Ziele und Programme vorstellen, 3) diskutieren, wie diese zur Lösung der bestehenden Probleme beitragen können und 4) Ziele und Lösungen definieren und zusammentragen, um daraus Maßnahmen für die zukünftige Zusammenarbeit zu planen. Durch die gemeinsame Reflexion der Notwendigkeit und der zu ergreifenden Maßnahmen wird das Verständnis für die Veränderung und die Motivation, sich aktiv daran zu beteiligen, verstärkt.

Szenariotechnik

Ziel von Szenarien ist es, mögliche Entwicklungen der Zukunft zu analysieren und zusammenhängend darzustellen (vgl. Roehl & Minx, 2012). Die Grundlage für die Entwicklung von Szenarien bilden Annahmenbündel, deren Eintreffen sehr wahrscheinlich ist. Ziel ist es, die in Szenarien dargestellten verschiedenen möglichen Zukünfte durchzuspielen, um für bestimmte Entwicklungen Gegenmaßnahmen einplanen zu können. Durch die Antizipation und die Vorherschau auf mögliche Entwicklungen entsteht ein gemeinsames Verständnis für das, was kommt, und zugleich ein «sense of urgency», um zukünftigen Entwicklungen schon vorausschauend mit passenden Veränderungsmaßnahmen zu begegnen. Die Szenariotechnik eignet sich daher gut, um Veränderungsmotivation für notwendige  unternehmerische Entscheidungen und Maßnahmen auf der Basis gemeinsam reflektierter möglicher Zukünfte zu schaffen.

Konsequente

Terminierung

Jeder von uns kennt das Phänomen. Wir haben vieles im Kopf, das wir eigentlich strategisch gerne in Angriff nehmen wollen und was unser (Arbeits-)leben verändern würde. Doch dafür finden wir im Alltag einfach keine Zeit. Indem wir uns für bestimmte Veränderungsaktivitäten feste Termine setzen, um konsequent in diesem Zeitraum wichtige notwendige Schritte dafür durchzuführen, treiben wir uns bewusst an, unseren Zielen näher zu kommen. Das wiederum fördert unsere Motivation, weiter dran zu bleiben. Auch für organisationale Veränderungen schafft ein Zeitplan die Möglichkeit, vorherzusehen, wann welcher Veränderungsschritt gegangen wird und was wann von jemandem erwartet wird. Metaphorisch betrachtet liefert ein realistischer Zeitplan den Beat für den Veränderungsprozess.

Unterstützungssysteme

Alles fällt leichter, wenn man sich in einen unterstützenden Kontext eingebettet fühlt. Zahlreiche empirische Belege (z. B. Sarason, 2013) beweisen, dass soziale Unterstützung bei der Bewältigung von herausfordernden und belastenden Situationen hilft. Selbsthilfegruppen basieren auf dieser Erkenntnis und helfen dabei, die Motivation zu stärken, um individuelle Veränderungsziele, beispielsweise Gewichtsabnahme, zu verfolgen oder um kritische Lebensereignisse zu bewältigen. Um Mitarbeitende beim Umgang mit Veränderungen ihrer Aufgaben und Rollen in organisationalen Veränderungssituationen zu ermutigen und zu stärken, sind Führungskräfte in der Verantwortung, ein unterstützendes Umfeld zu schaffen. Dieses reicht von praktischen Tipps zur Problemlösung bis hin zur emotionalen Unterstützung durch Gesprächsmöglichkeiten, wie z. B. Intervisionsgruppen, in denen über Veränderungshürden und deren Bewältigung offen gesprochen werden und über eine verständnisvolle und ermutigende Gesprächsatmosphäre Veränderungsmotivation geschaffen werden kann (Lippmann, 2012). Damit die Unterstützung durch Führungskräfte auch auf fruchtbaren Boden fallen kann und nicht als Mikromanagement interpretiert wird, sollte auf ein angemessenes Timing, Rollenklarheit und eine adäquate Taktung der Unterstützung geachtet werden, wie in einer Studie von Fisher, Amabile und Pillemer (2021) dargestellt wird.

Vision

Jede Organisation kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich Mitarbeitende mit dem Unternehmen identifizieren. Sie wollen wissen, wofür ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat (z. B. Hurst, 2016). Sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln. Darauf basiert die emotionale Bindung zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeitenden ableitet. Daher enthält eine wirksame Vision emotionale Botschaften (z. B. Walt Disney: «We make people happy»). Zahlenbasierte oder rein wirtschaftliche Visionen («Wir sind Marktführer in …») können diese Identifikationskraft nicht entfalten. Die Vision bildet den Wesenskern eines Unternehmens ab, neudeutsch: den Purpose, der für lange Zeit eine verlässliche Konstante bietet. Eine starke Vision gibt Antworten auf folgende Fragen: Warum tun wir das, was wir heute tun? Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen? Welche Werte würden wir auch dann verfolgen, wenn das Unternehmen turbulenten Zeiten ausgeliefert ist oder wenn es ein (scheinbarer) Nachteil im Wettbewerb wäre? Wird eine Veränderungsmaßnahme im Einklang mit höherstehenden Werten wahrgenommen und zahlt damit gefühlt auf die Erreichung der Vision ein, kann sie leichter mitgetragen werden.

Widerstandsanalyse

Werden Veränderungen als überraschend, unbequem oder bedrohlich erlebt, ist es sehr wahrscheinlich, dass wir darauf zunächst mit Ablehnung und Abwehr reagieren. Häufig entsteht diese Ablehnung aus einer Kombination von rational belegbaren Argumenten zu möglichen Einbußen, Mehraufwänden und Risiken, die mit der Veränderung verbunden sind, und emotionalen Ängsten, die Veränderung nicht bewältigen zu können. Oft sind den Betroffenen die Beweggründe für die Ablehnung der Veränderung selbst nicht vollumfänglich klar. Diese mangelnde innere Geordnetheit wiederum prägt das Argumentationsverhalten und führt bisweilen zu emotional aufgeladenen Diskussionen. Um herauszufinden, welche Faktoren maßgeblich die Abwehrreaktion prägen, gibt es nur einen Weg: ins Gespräch kommen und über eine fragende Haltung die Ursachen dafür miteinander zu eruieren. An welcher Stelle fehlen Informationen? Welche Fragen oder Zweifel bestehen zum weiteren Vorgehen? Bei welchen Themen wird Unterstützung gewünscht? Auf der rationalen Ebene der Abwehr kann durch informative Change-Kommunikation zu den Hintergründen, zum geplanten Vorgehen, zum erwarteten Nutzen bzw. Folgen der Veränderung für den betroffenen Personenkreis und zu Unterstützungsangeboten der Organisation das Verständnis für die Notwendigkeit der Veränderung erhöht werden. Wesentlich schwieriger, jedoch umso wichtiger ist es, die emotionalen Blockaden oder Widerstände besprechbar zu machen. Wie sieht die persönliche Nutzenanalyse aus? An welcher Stelle werden Mehraufwände, Einbußen, Risiken vermutet? Wo liegen Befürchtungen? Wo bestehen etwaige Zielkonflikte?

E

Xploration und KompleXitätsreduktion

Erscheinen uns Veränderungssituationen oder -ziele zu komplex oder zu langwierig zu erreichen, neigen wir dazu, zu kapitulieren,
bevor wir überhaupt angefangen haben. Wenn wir jedoch die anzugehenden Veränderungen gemäß der Salamitaktik in kleine bewältigbare Schritte zerlegen und mit einem explorativen Mindset die ersten Schritte probehalber angehen, kann sich die Veränderungsmotivation im Prozess des Ausprobierens entwickeln. Eine explorative Herangehensweise bedeutet, dass man sich nicht von Anfang an verpflichten muss, die Veränderung bis ans Ende zu gehen, sondern es einem zugestanden wird (oder wir es uns selbst zugestehen), nach einiger Zeit wieder aufhören zu dürfen, wenn sich unüberwindbare Hürden zeigen oder sich die gewünschten Ergebnisse nicht einstellen. So kann die Bereitschaft, z. B. bei einer Umstrukturierung eine veränderte Rolle oder Aufgabe anzunehmen, dadurch entstehen, dass z. B. für ein paar Tage im neuen Aufgabenfeld bzw. im neuen Team hospitiert wird, um dann zu entscheiden, ob man dorthin wechseln möchte. Die Implementierungsphase einer organisationalen Veränderung kann bewusst explorierend gestaltet werden, wenn angekündigt wird, dass in einem Evaluationsgespräch offen darüber gesprochen wird, ob die neue Vorgehensweise übernommen werden soll oder an welchen Stellen Anpassungen von Nöten sind. Dieser zugestandene Explorationsraum verbunden mit Entscheidungsfreiheit, verstärkt die Offenheit, Neues auszuprobieren.

Yoga

Wenn sich Dinge verändern, fühlt sich das manchmal so an, als würden wir den Boden unter den Füßen verlieren, und dieses Gefühl löst Angst aus. Yoga, Meditation und andere Entspannungstechniken sowie regelmäßige sportliche Aktivitäten können dabei helfen, negative Gedanken zu unterbrechen und Ängste zu reduzieren. Wir lernen uns mit und durch unseren Körper selbst zu beruhigen, unsere Gedanken zu steuern und auf neue oder belastende Situationen mit größerer Gelassenheit zu reagieren. Manchmal braucht es auch «nur» die richtige Atemtechnik, um zu erkennen, dass wir darauf vertrauen können, dass nach dem Ausatmen von ganz allein das Einatmen geschieht – unabhängig von jeder Veränderung um uns herum.

Ziele

Die von Locke und Latham intensiv erforschte Zielsetzungstheorie gehört zu den am besten belegten Motivationstheorien. Indem wir uns Ziele setzen, bündeln wir unsere Kräfte und fokussieren unsere Anstrengungen auf ein bestimmtes Ergebnis, sind in der Lage unser Vorgehen in Etappen und Zwischenziele einzuteilen und können unsere Fortschritte kontinuierlich monitoren. Daher ist das Setzen von Zielen und die Definition von dazugehörigen Umsetzungsmaßnahmen eine Voraussetzung, um intendierte Veränderungen in die Realisierung zu bringen. Werden herausfordernde Ziele erreicht, beflügelt das die Selbstwirksamkeit und die Bereitschaft sich weiteren Zielen zu stellen und ein High Performance Cycle setzt sich in Gang. Dabei ist jedoch die richtige Gestaltung von Zielen zu beachten, damit sie motivatorische Kraft entfalten können. Unrealistische Ziele werden gar nicht erst begonnen und Ziele, die mit den eigenen Werten im Konflikt stehen, nicht konsequent verfolgt.


Editorial Ausgabe 2/21

Zum Streiten verleiten

Wir leben in einer Zeit politischer Korrektheit bei gleichzeitiger Polarisierung (Stichwort Corona-Leugner), in einer Ära der Filter- und Verschwörungs-Blasen und einer zunehmenden Empörungs-, Skandalisierungs- und Cancel-Kultur.

Umso wichtiger erscheint uns heute das produktive Streiten – gerade im organisationalen Kontext und beim Management von Veränderungen. Denn Konfliktvermeidung ist im Kontext der Organisationsentwicklung eine verpasste Chance, um Perspektiven sinnvoll zu kombinieren und bessere Wandelwege zu finden. Doch auch das Gegenteil, wie aggressive oder übermäßig emotionale Konflikteskalation, belastet Beziehungen in Organisationen oft nachhaltig.

Deshalb müssen wir uns und andere dazu befähigen, ergiebig zu streiten und Dissens als Ressource zu nutzen. In diesem Heft propagieren wir dafür einen Design Ansatz, bei dem die Streitsituation bewusst so gestaltet wird, dass unterschiedliche Sichtweisen zu besseren Lösungen führen können. Streit, Dissens und Konflikt werden als potenzialreiche Lern- und Verbesserungschance gesehen, statt als mühevolle, peinliche oder unnötige Qual. Streit wird vom erbitterten Klingenkreuzen (Schlagabtausch) zum partnerschaftlichen Tanz (flexibler Positionswechsel).

Damit dies gelingen kann, braucht es Dissens-Kompetenz, welche wir Ihnen in dieser Ausgabe der ZOE durch Koryphäen, Methodenberichte und Kurzimpulse vermitteln möchten. Reinhard Sprenger erzählt uns dazu von der Magie des Konfliktes. Klaus Doppler lehrt uns den konstruktiven Umgang mit Andersheiten und Heiko Roehl resümiert typische Dissens-Desaster, die jede*r kennen sollte. Im Gespräch mit Carmen Thomas lernen wir das wichtige Konzept der Reaktanz kennen, sowie Wege, wie wir Blindwiderstand durch geschickte Kommunikation reduzieren können. Ein weiteres konstruktives Werkzeug für präziseres Streiten präsentieren wir in der Werkzeugrubrik anhand von Argumentationskarten.

Neben diesen und weiteren Beiträgen zum Schwerpunktthema, finden Sie in dieser Ausgabe zudem spannende Artikel zu narrativen Ansätzen in der Organisationsentwicklung, zu neuen Arbeitswelten und zum klärenden Konzept der Stufenentwicklung.

Lernen Sie also nicht nur unser Thema, sondern vielleicht auch sich selbst besser kennen in dieser Ausgabe der ZOE. Welcher Streittyp sind Sie und welche Ihrer Streitroutinen sollten eine frühlingshafte Erneuerung erfahren?

Wir wünschen Ihnen eine kontroverse, dissensreiche und damit äußerst anregende Lektüre.

Herzlichst, Ihr

Martin J. Eppler