Einblick-Grafiken

Diese Seite gibt Ihnen – als Ergänzung der Doppelseite Einblick-Grafiken im Heft – visuelle Orientierung zu einer Change Management oder OrganisationsEntwicklung-relevanten Thematik – grafisch attraktiv, manchmal auch humorvoll, und interaktiv. Probieren Sie es aus!

Die Rubrik Einblick-Grafiken wird von ZOE Redakteur Martin J. Eppler betreut bzw. inhaltlich und grafisch gestaltet.

Einblicke 2021

„Die Absicht, niemals zu täuschen, bringt uns in Gefahr, oft getäuscht zu werden.“

François VI. Herzog de La Rochefoucauld

„Fake“: Eine Rahmung

Obwohl sie zurzeit Hochkonjunktur hat, ist die Falschmeldung, die Unredlichkeit, der Fake kein neues Phänomen. Neu ist jedoch die Omnipräsenz und die Vielfalt von Falschem, das als Richtiges vermittelt wird: von vermeintlichen Covid-Wundermitteln und Verschwörungstheorien, subtilen Fotofiltern, manipulierten Twittermeldungen bis hin zu täuschend echten Stimmimitationen durch künstliche Intelligenz (Stichwort: Deep Fake). Ob im Internet oder auf der Straße, im Fernsehen oder in der Firma: gefälschtes, verändertes und manipuliertes wird veröffentlicht, geteilt, kommentiert und – nach wie vor – zu oft geglaubt und für real befunden.

Was kann man dagegen tun?

Als einzelne Person ist es wichtig, seine eigene Fake-Wahrnehmungsfähigkeit zu kultivieren. Neben einer gesunden Portion Skepsis braucht es gesunden Menschenverstand, um Meldungen auf deren Plausibilität und Glaubwürdigkeit hin beurteilen zu können. Überprüfungs- und Vergleichsstrategien helfen – neben einem Wissen über die Qualität der Quellen.

Als Organisation brauchen wir eine Kultur, die Redlichkeit belohnt und radikal evidenzorientiert ist sowie eine Führungsriege, die auf reale Resultate und nicht auf Rhetorik achtet (z. B. bei Beförderungen).

Als Gesellschaft brauchen wir Regeln und Gesetze gegen das Überhandnehmen des Unredlichen. Ein Teil der Lösung kann jedoch auch Technologie sein, die uns hilft, Fabriziertes als solches zu erkennen.

Martin J. Eppler

Lasse nie zu, dass du jemandem begegnest,
der nicht nach der Begegnung mit dir glücklicher ist.»

Mutter Teresa

Der Charisma-Diamant: Mit Ausstrahlung brillieren

«Charisma hat man oder man hat es nicht.» Diesen Irrglauben hat die Forschung in der jüngeren Vergangenheit klar widerlegt. Charisma ist lernbar und jede(r) von uns kann an der eigenen Ausstrahlung arbeiten und so andere für sich und für Wandelvorhaben gewinnen.

Der Begriff Charisma kommt aus dem Griechischen und bedeutet «Gnadengabe» – eine Gabe, mittels derer man Menschen in seinen Bann ziehen kann. Um charismatisch zu wirken, gibt es einige (durch Forschung) validierte Taktiken. Natürlich sollte man diese so nutzen, dass sie der eigenen Persönlichkeit entsprechen – Stichwort Authentizität. Je kompetenter man zudem im eigenen Gebiet ist, desto eher gelingt dies und desto eher signalisiert man Selbstbewusstsein – was ebenfalls auf das Charismakonto einzahlt. Achten Sie in Bezug auf Selbstbewusstsein darauf, nicht zu schnell zu sprechen und machen Sie immer wieder Pausen, um ihren Worten Gewicht zu geben. Sprechen Sie bewusst mit einer tiefen Stimme und artikulieren Sie (gemeinsame) ambitionierte Ziele. Ein weiterer Aspekt von Charisma ist Menschlichkeit, im Sinne von Altruismus, Wärme und Empathie. Auch Humor, Bescheidenheit und eine gemeinschaftsorientierte (Wir-)Sprache gehören hierzu. Steten Augenkontakt mit Ihren Zuhörern zu halten, unterstützt diesen human touch. Darüber hinaus gibt es konkrete Redetaktiken, welche helfen, die eigene Ausstrahlung zu stärken: Nutzen Sie einfache rhetorische Fragen, (selbsterlebte) Geschichten, Metaphern, und kontrastreiche Vergleiche und fassen Sie ihre Aussagen in drei Punkten zusammen. Achten Sie dabei darauf, nicht monoton zu sprechen, sondern variieren Sie Ihre Stimme.

Natürlich hat Charisma auch eine weniger glanzvolle Seite, denn mit Charisma kann man  andere verführen, manipulieren, marginalisieren oder unter Druck setzen. Umso wichtiger ist es, Charisma-Signale als solche zu erkennen, um sich gegen Manipulation zu immunisieren. Ein letztes Caveat: Übermäßiges Charisma kann zu Selbstüberschätzung und Sturheit führen, so wie Peter Drucker es einst formulierte: «Charisma becomes the undoing of leaders. It makes them inflexible, convinced of their own infallibility, unable to change.» Nutzen Sie daher Charisma wohldosiert, um Ihre Überzeugungskraft zu stärken – und bleiben Sie auf dem Boden der Tatsachen. Seien Sie niemand, der glänzen will, ohne einen Schimmer zu haben.

Martin J. Eppler

Literatur

  • Antonakis, J., Fenley, M. & Liechti, S. (2011). Can charisma be taught? Tests of two interventions. Academy of Management Learning & Education, 10(3), 374—396.
  • Antonakis, J., Fenley, M. & Liechti, S. (2012). Learning charisma: Transform yourself into someone people want to follow. Harvard Business Review, June, 127—130.
  • Fox Cabane, O. (2013). Das Charisma Geheimnis. mvg Verlag.

Was macht uns mutig?

«Man kann sich nicht jeden Traum erfüllen, aber man ist es sich schuldig, es mal zu probieren.»

Alexander Gerst, deutscher Geophysiker, Vulkanologe und Astronaut (2017 in einem «Omega Tau»-Podcast)

Jede substanzielle Transformation oder Innovation in einer Organisation braucht Mut. Ohne Mut gibt es keine ambitionierte Veränderung. Deshalb postuliert die moderne Führungslehre, dass Mut (gerade heute) eine der wichtigsten Führungsqualitäten sei und dies nicht nur im Sinne des eigenen mutigen Handelns, sondern auch im Sinne eines Führungsstils, der andere dazu befähigt, mutig zu sein. Mut ist außerdem ein Schlüssel für ein glückliches Leben, denn wir bedauern oft mehr, was wir (aufgrund von Angst) nicht getan haben, als das, was wir in Angriff genommen haben. Deshalb lohnt es sich, das Phänomen Mut genauer zu betrachten, insbesondere in Bezug auf die Faktoren, die uns Mut geben, eine Veränderung anzupacken. Mutig ist, wer handelt, obwohl er die Risiken kennt, weil ihm ein (altruistisches) Ziel aufgrund seiner Werte wichtiger ist. Mut zeigen Menschen, die dazu eine Gelegenheit erhalten (oder schaffen) und diese auch nutzen können, weil sie durch ihre Werte ausreichend motiviert sind und den eigenen Fähigkeiten vertrauen sowie (idealerweise) auf Unterstützung und Gleichgesinnte zählen können. Eine Studie (Howard et al.) hat zudem gezeigt, dass besonders proaktive Persönlichkeiten eher mutig agieren als nicht vorausschauende. Auch die Organisation kann mutiges Handeln unterstützen, indem sie beispielsweise das Selbstwertgefühl und den Gerechtigkeitssinn der Mitarbeitenden (auch durch Vorbilder) fördert. Ob man in einer Situation Mut beweist, hängt nicht nur von der eigenen Persönlichkeit ab, sondern auch von den situativen Begebenheiten (z. B. wie klar der Moment den eigenen Werten widerspricht bzw. unseren Mut provoziert) und dem sozialen Umfeld, das ermutigend oder entmutigend wirken kann. Nicht zuletzt prägen uns auch Erlebnisse aus der Vergangenheit und ob sich dort unser Mut bewährt hat oder nicht. Was bedeutet dies alles nun konkret? Vergegenwärtigen Sie sich und anderen Ihre Zielmotivation, Werte, Fähigkeiten und positiven Erfahrungen, wenn Sie in einer Situation sind, die Mut erfordert. Denn Anais Nin hatte Recht: Das Leben schrumpft oder wächst im Maße Ihres Mutes. Martin J. Eppler Weiterführende Literatur:

  • Howard, M.C. & Cogswell, J.E. (2018). The left side of courage: Three exploratory studies on the antecedents of social courage. The Journal of Positive Psychology, Vol. 14, No. 3, 324-340.
  • Kernbach, S. & Eppler, M.J. (2020). Life Design. Schäffer Poeschel.
  • Pury, C. L. S. & Lopez, S. J. (Hrsg.) (2010). The psychology of courage: Modern research on an ancient virtue. American Psychological Association.
  • Scarre, G. (2010). On Courage. Routledge.
  • Woodard, C & Pury, C.L.S. (2009). The Construct of Courage: Categorization and Measurement, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 59, No. 2, 135-147.

Einblicke 2020

„Große Notfälle und Krisen zeigen uns, um wie viel größer unsere vitalen Ressourcen sind als wir selbst annahmen.“

William James

Krisenmanagement als Jonglieren

Was sind die wichtigsten Aufgaben einer Krisenmanagerin oder eines Krisenmanagers bzw. einer Führungsperson in einer Krisensituation, z. B. wenn die Firma Opfer einer Cyberattacke wird oder ein Produktproblem eskaliert? Natürlich vor allem das Eindämmen der aktuellen Krise und dies unter Sicherung der Handlungsfähigkeit der Organisation (z. B. der Fortsetzung der Verkaufsaktivitäten). Dafür ist es erforderlich, die Dynamik der Krisensituation genau zu verfolgen und die wichtigsten Anspruchsgruppen zu informieren und einzubeziehen.

Intern ist es zudem essenziell, klar und rasch zu informieren und die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Krisenbewältigung (bzw. zum Durchhalten) zu stärken.

Neben diesen primären Aktivitäten, die es gleichzeitig zu bewältigen gilt, gibt es weitere Krisenaktivitäten, die nicht vergessen gehen sollten. Bälle, die man nach der ersten Krisenwelle zügig aufnehmen sollte, sind etwa: Aufmerksamkeit für die eigene Resilienz und Widerstandsfähigkeit (z. B. bekomme ich genug Schlaf?), Dokumentation der Ereignisse für die spätere Erfahrungssicherung sowie Investitionen in den mittelfristigen Vertrauens(wieder)aufbau und die Krisenprävention.

Natürlich beginnt das beste Krisenmanagement lange Zeit vor der Krise, etwa durch die Etablierung eines Krisenmanagement-Konzeptes inklusive Krisenorganisation (Krisenstab und Rollen), Prozesse und entsprechenden Checklisten und Vorlagen.

Martin J. Eppler

„Wissen spricht, aber Weisheit hört zu.“

Jimmy Hendrix

Zuhör-Radar

Ob es um Wandelwiderstände der Belegschaft geht oder um ein akutes Problem eines Kollegen: Aktives Zuhören ist eine Schlüsselfähigkeit für Change Manager. Durch aktives Zuhören stärken wir die Vertrauenskultur, pflegen die Beziehungsqualität und vertiefen unser Problemverständnis.

Es lohnt deshalb, sich die wichtigsten Do’s und Dont’s des aktiven Zuhörens vor Augen zu führen. Mit dem «Zuhör-Radar» überprüfen Sie, welche positiven Ansätze Sie bereits praktizieren und welche kontraproduktiven Verhaltensweisen Ihnen manchmal dazwischen funken.

Der Radar ist nach dem Konzept der «vier Ohren» von Schulz von Thun strukturiert: Er betrachtet vier Aspekte jeder Mitteilung, auf die wir hören sollten. Diese sind der Inhalt (um was es geht), Be­ziehungsaspekte (z. B. die Rollenteilung), Appellfunk­tionen (was der Sprechende möchte) und Selbst­offenbarungskomponenten (was er oder sie über sich preisgibt). Als guter Zuhörer achtet man dabei auf alle vier Aspekte, auch wenn diese manchmal sehr subtil ausgedrückt werden: Man klärt den Inhaltsaspekt durch aktives Nachfragen und periodi­sches Zusammenfassen. Man schafft auf der Bezie­hungsebene Vertrauen durch eine positive Grundhaltung und volle Aufmerksamkeit. Die Appelle des anderen nimmt man ernst und bietet entsprechend Unterstützung an (ohne jedoch das besprochene Problem zum eigenen zu machen). Man hilft der Selbsterkenntnis und Selbststärkung des anderen, indem man ihn oder sie in der Reflexion unterstützt und sich selbst dabei zurücknimmt.

Lassen Sie Ihren eigenen Zuhörradar deshalb immer wieder seine (volle) Runde drehen und achten Sie auf schwache Signale, seien es implizite Anliegen, schwierige Inhalts- und Beziehungsaspekte oder auch sensible Informationen über Ihr Gegen­über selbst.

Auf diese Weise entwickelt sich aus einem Gespräch ein echter Dialog, der die Beziehungsqualität und die Kooperationskultur stärkt – besonders dann, wenn Sie als Führungskraft auch eine Vorbildfunktion in Sachen Zuhörkompetenz wahr­neh­­men können. Auch Wandel gelingt besser, wenn Change Manager selbst in turbulenten Zeiten ein Gehör für ihr Gegenüber haben. «Ohren auf» anstatt «Augen zu und durch» lautet die Devise.

Martin J. Eppler

„Der Gipfel des Glücks ist erreicht, wenn eine Person bereit ist, zu sein wer sie ist.“

Erasmus von Rotterdam

Was gut tut: Wie Sie Glücksballons steigen lassen

Was lehren uns 50 Jahre positive Psychologie über das Glück? Was kann uns die Forschung über gelingendes Leben mitgeben, das uns emporhebt, unsere Blockaden löst und uns hilft, in uns selbst zu ruhen? Dieses Einblickbild versucht, Ihnen dazu einige Impulse zu geben.

Was uns emporhebt hat Martin Seligman in seinem PERMA-Modell (Positive emotions, Engagement, Relationships, Meaning, Accomplishments) resümiert: Es sind positive Gefühle wie Zufriedenheit, Stolz und Freude, die uns glücklich machen. Sich leidenschaftlich für etwas zu engagieren und darin aufzugehen, macht uns glücklich. Menschen um sich zu haben, für die man wichtig ist und die einen respektieren oder sogar lieben, tut einem gut. Einen Sinn in den eigenen Tätigkeiten zu sehen ist für ein glückliches Leben essenziell. Und schließlich tut es uns gut, schätzen zu können, was wir erreicht haben – privat, beruflich, allein oder zusammen mit anderen.

Was uns im Weg steht für ein glückliches Leben sind oft (teilweise unbegründete) Zweifel an unseren Fähigkeiten, paralysierende Ängste in Bezug auf die Zukunft, Beziehungen, die uns mehr Energie rauben als geben, sowie falsche Annahmen, die wir nie überprüfen. Auch Disziplinlosigkeit und fehlender Fokus können zu einem weniger glücklichen Leben führen, weil wir uns damit selbst sabotieren und nicht in die gewünschte Richtung weiterentwickeln.

Neben den PERMA-Faktoren und der Lösung von (vermeintlichen) Blockaden gibt es weitere Orientierungspunkte für das, was uns gut tut. Dazu gehören für viele die eigene Herkunft mit ihren Traditionen und Erinnerungen sowie ein Zuhause und Familienleben. Längerfristig tut es uns gut, uns regelmäßig zu entspannen (z. B. in der Natur oder beim Sport), zu meditieren und das Erlebte zu reflektieren – all dies in der Form von gesunden Routinen. Um in sich zu ruhen, ist es hilfreich, seine eigenen Wertvorstellungen zu verstehen (z. B. auch durch Vorbilder, die man bewundert). Positive Resonanz und weiterführendes Feedback helfen uns dabei, uns stetig weiterzuentwickeln. Zu guter Letzt hilft uns unser wachsender Erfahrungsschatz, auch schwierige Situationen zu meistern und zu wissen, dass jede Krise auch eine Chance ist.

Martin J. Eppler

Literatur:

  • Blickhan, D. (2017). Klassiker der Organisationsforschung: Martin Seligmann. ZOE 4/2017.
  • Kernbach, S. & Eppler, M. J. (2020). Life Design. Mit Design Thinking, Positiver Psychologie und Life Loops mehr von sich in das eigene Leben bringen. Schäffer-Poeschel
  • Seligman, M. (2012). Flourish: Wie Menschen aufblühen: Die Positive Psychologie des gelingenden Lebens. Kösel.

„Ein Zwerg auf den Schultern des Riesen kann weiter sehen als der Riese.“

Wilhelm Heinse

Kleine Galerie der Wandelweisen

Ohne Anspruch auf Vollständigkeit oder Repräsentativität stellen wir Ihnen in unserem Einblickbild dieses Mal wichtige Wandelkoryphäen vor und verknüpfen dies jeweils mit einem ihrer Kerngedanken zum Thema Veränderung als Zitat mit kurzem Erklärungstext.

Natürlich kann dies kaum mehr als eine Einladung zur Vertiefung, zum Vergleich oder zum Weiterdenken sein: Wer ist Ihre Wandelweise oder Ihr Wandelvordenker? Welcher Denker oder welche Macherin (auch aus anderen Gebieten) gibt Ihnen persönlich wichtige Impulse zum Thema Veränderung?

Bei meiner Auswahl an Wandelkoryphäen habe ich darauf geachtet, möglichst unterschiedliche Perspektiven zu Wort kommen zu lassen und dabei jedoch (nur) fundamentale Einsichten bezüglich Veränderungen mit hoher Halbwertszeit zu berücksichtigen. So entstand eine kleine Galerie von Wandelvordenkern aus den Gebieten Philosophie und Psychologie.

Martin J. Eppler

Einblicke 2019

„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“

Erich Kästner

Die Phasen der persönlichen Verhaltensänderung

Wie verlaufen individuelle Verhaltensänderungen? Wie gewöhnt man sich z. B. das Rauchen ab oder das Sporttreiben an? Wie wird man nachhaltiger oder zu einer entwicklungsorientierten Führungskraft? Welche Faktoren beeinflussen diese Veränderungsprozesse des eigenen Verhaltens und in welchen Schritten verlaufen sie?

Eine mögliche Antwort auf diese Fragen liefert das transtheoretische Modell von Prochaska und di Clemente aus dem Jahr 1982. Im englischen Original werden dabei fünf Phasen der Verhaltensänderung unterschieden und als precontemplation, contemplation, preparation, action und maintenance bezeichnet. Dieses wohl bekannteste Stufenmodell der Verhaltensänderung haben wir als Metapher des Aufwärtsschwimmens abgebildet. Es signalisiert die ständige Gefahr, bei diesem Prozess wieder auf die vorgängige Stufe zurückzufallen – z. B., weil man in Versuchungssituationen gerät, das neue Verhalten vergisst oder das ursprüngliche Problem verharmlost oder verleugnet.

Ob es einer Person gelingt, sich zu überwinden und die «heimischen» Gewässer zu verlassen, wird dabei durch die wahrgenommenen Vorteile der Verhaltensänderung beeinflusst, aber auch durch die Nachteile, welche die Verhaltensänderung (subjektiv) für die Person mit sich bringt. Ein wichtiger Faktor ist auch, wie sich die Person dabei selbst einschätzt, sprich, ob sie sich in der Lage sieht, die Verhaltensänderung bis zum Schluss durchzuziehen und nicht in alte Verhaltensmuster zurückzufallen. Ebenso wichtig ist das soziale Umfeld (bis hin zum regulatorischen Umfeld). Hat eine Person zahlreiche hilfreiche Beziehungen, so gelingt die Verhaltensänderung leichter. Daneben gibt es einige bewährte Denk- und Verhaltenshilfen für den Wandel: so etwa Problemsensibilisierung, Selbstneubewertung, Selbstverpflichtung oder bewusste Umfeldkontrolle.

„Dem wird befohlen, der sich nicht selber gehorchen kann“

Friedrich Nietzsche

Selbstorganisation

Selbstgesteuerte Teams sind in aller Munde und werden als eine agile Antwort auf die Herausforderungen der VUCA-Welt gesehen. Vielerorts wird nun jedoch realisiert, dass kollegial geführte Teams nicht unbedingt Selbstläufer sind, sondern gewisse kulturelle, organisationale, technische und persönliche Voraussetzungen erfordern. Ein Team kann sich nur dann selbst ohne starre Führung organisieren, wenn mindestens die folgenden Faktoren vorhanden sind:

  1. Ein starker, von allen wahrgenommener gemeinsamer Sinn und Zweck.
  2. Gegenseitiges Vertrauen; inklusive eines generellen Wohlwollens und Respekts füreinander.
  3. Die Fähigkeit aller Beteiligten, sich selbst produktiv führen und organisieren zu können.
  4. Sich gegenseitig ergänzende, komplementäre Fähigkeiten im Team, die das geforderte Aufgabenprofil wirklich abdecken können.
  5. Unter den Teammitgliedern abgestimmte Freiräume in der Aufgabengestaltung (d. h. eine hohe individuelle Autonomie).
  6. Klar definierte, für alle sichtbare, individuelle Verantwortlichkeiten für Aufgaben und Ziele.
  7. Eine disziplinierte, fokussierte, konstruktive und stetige Koordination mit anderen, sowohl im Team selbst, als auch mit anderen Teams und höheren Ebenen.

Darüberhinausgehend muss für eine erfolgreiche Selbstorganisation im Team das betriebliche Umfeld stimmen – die höhergelegenen Ebenen müssen diese aktiv unterstützen.

Typische betriebliche Stolpersteine für eine gut laufende Selbstorganisation sind denn auch stark hierarchieorientierte Regeln und Strukturen (inkl. entsprechender Jobpro­file, Berichts- und Kommu­nikationsformate, Karrieremodelle oder Incentivierungsformen).

„Man soll die Welt nicht belachen, nicht beweinen, sondern begreifen.“

Baruch de Spinoza

Das Analytics Haus: Bausteine für die Datenanalyse in Organisationen

Welche Daten werden im Analytics-Kontext gewonnen und was braucht es für einen stimmigen Analytik-Ansatz? Diese beiden Fragen beantwortet das Analytics Haus. Neben den vielen möglichen Datenquellen zeigt es exemplarisch die besonders wichtigen Bereiche Kunden, Finanzen, Mitarbeitende und Geräte (das sogenannte Internet der Dinge, Englisch IoT abgekürzt).

Ob es nun die Anzahl Likes auf dem firmeneigenen Instagramkanal ist, die Verkaufszahlen pro Region, die Durchschnittsfluktuationsrate oder die meist frequentierten Orte – solche Daten werden erst dann zu handlungsrelevanten Informationen, wenn sie richtig aufbereitet und genutzt werden.

Dafür braucht es eine geeignete IT-Infrastruktur bestehend aus integrierten Datenbanken (sogenannten Data Warehouses), Minimalstandards, um die Daten verlässlich und vergleichbar zu machen, sowie clevere Werkzeuge, um die Daten einfach zusammen zu stellen und darstellen zu können. Diese Werkzeuge erfordern aber ein nicht zu unterschätzendes Maß an Know-how und sogenannter Data Literacy (d. h. Kompetenz im Umgang mit großen Datenmengen). Gerade das Zusammenspiel von Daten-Spezialisten und Generalisten ist dabei entscheidend, um zu gewährleisten, dass die richtigen Daten in der richtigen Form die richtigen Entscheidungen unterstützen.

Neben der Infrastruktur und den Kompetenzen sind ein systematischer Analytics-Ansatz, eine übergeordnete Strategie (welche Ziele verfolgen wir mit der Datenauswertung?) sowie klar definierte Prozesse und Rollen für die Datensammlung, -aufbereitung, -bereitstellung, – und -auswertung bzw. -nutzung wesentlich.

Jedoch helfen auch genau definierte Datenanalyseprozesse und Rollen nichts, wenn die dahinterliegende Organisationskultur sich nicht darauf einlässt und statt Transparenz- und Evidenzorientierung weiterhin auf Eminenz oder Eloquenz setzt. Damit wird Change Management zur wichtigen flankierenden Maßnahme für jeden ganzheitlichen Analytics-Ansatz. Und Change Management braucht wiederum selbst Analytics, beispielsweise in Bezug auf Transformations-Aufwände (z. B. die Anzahl investierter Beratertage), Prozesskenngrößen (Anzahl Teilnehmende an Veranstaltungen oder Intranetbeiträge) und Ergebnisse (etwa Zufriedenheitskennzahlen, Einsparungen).

„In Wahrheit heißt etwas wollen ein Experiment machen, um zu erfahren, was wir können.“

Friedrich Nietzsche

Das Veränderungsdiabolo: Wandelambitionen im Gleichgewicht

Wie steht es eigentlich um meine eigenen Veränderungsambitionen? Was möchte ich bis wann, wie und für wen erreichen?
Um diese Frage zu vertiefen, liefert das Veränderungsdiabolo eine einfache, dynamische und zugleich spielerische Orientierungshilfe.
Es unterscheidet dabei zwei Veränderungsmodi (für sogenanntes ambidexteres Denken), vier Zeithorizonte (10-10-10-10 nach Jack und Suzy Welch) und fünf Veränderungsbereiche oder Sphären.
Spielen Sie dynamisch mit diesen drei Wandeldimensionen, indem Sie folgende Fragen beantworten:

  1. Veränderungsmodus: Worin kann und möchte ich mich weiterhin stetig verbessern und wie gehe ich das an? Welche ganz neuen Bereiche kann ich (auch kompetenzbezogen) erkunden?
  2. Veränderungszeit: Welche Veränderung kann ich in bereits 10 Tagen erreichen (z. B. welche neue Routine etablieren), welche in 10 Wochen, was in weniger als einem Jahr? Wo möchte ich
    in 10 Jahren beruflich bzw. persönlich stehen?
  3. Veränderungsbereich: Was möchte ich an mir selbst verändern, was an meinem engsten, z. B. familiären oder freundschaftlichen Umfeld?
    Was möchte ich in meiner Organisation bewegen und wofür möchte ich mich gesellschaftlich einsetzen?

Die visuelle Metapher des Diabolos betont, wie wichtig es ist, bei Veränderungen die Balance zu halten zwischen angestrebtem Ziel (bzw. der Veränderungssphäre) und der dafür vorgesehenen Zeit.
Martin J. Eppler

Einblicke 2018

„Alle möglichen Welten liegen innerhalb der wirklichen.“

Nelson Goodman

Effectuation Billard: Das unternehmerische Spiel mit Ressourcen, Partnern und Unsicherheit

Nach welcher Entscheidungslogik verfahren erfahrene Unternehmer? Diese Frage beantwortet die indische Professorin Saras Sarasvathy mit ihrem einflussreichen Effectuation-Ansatz. Er besagt im Kern, dass sich unternehmerisches Denken durch die Offenheit der Ziele (aufgrund hoher Unsicherheit) vom Managerdenken unterscheidet. Beim unternehmerischen Denken orientiert man sich zudem radikal an seinen eigenen, momentan verfügbaren Mitteln, seien es Finanzen, Kompetenzen oder auch persönliche Kontakte. Ein besonders wichtiger Orientierungspunkt ist dabei der maximale Verlust, den man sich als Unternehmer gerade noch leisten kann und zu investieren bereit ist.

Ähnlich wie beim Billard spielen, versuchen erfahrene Unternehmer dabei, mit der gegebenen Konstellation und den gegebenen eigenen Fähigkeiten ihre Handlungsmöglichkeiten (die Lage der weissen Kugel) geschickt zu nutzen, um vorerst nächstliegende Ziele zu erreichen. In der Unternehmerpraxis braucht man dazu die Interaktion mit und – wenn man überzeugend ist – den Einsatz von anderen. Daraus entstehen – je nachdem wie die Konstellation dann aussieht – neue Mittel, aber auch neue Ziele.

Aufgrund der neuen Situation und den gegebenen Einschränkungen nehmen Unternehmer dann die nächsten Handlungen (z. B. Produktanpassungen oder neue Zielgruppenansprachen) vor. Wie im Billard können auch im Unternehmertum Fehler oder Unvorhergesehenes dazu genutzt werden, neue Chancen wahrzunehmen. Effectuation scheint somit ein realistischer, iterativer unternehmerischer Vorgehensansatz für die VUCA Welt zu sein.

„Theorien sind nie mehr als kühne Vermutungen und Hypothesen; von uns gemachte Netze, mit denen wir die wirkliche Welt einzufangen versuchen“

Karl Popper

Ein Theoriebaum für die Wandelpraxis

Der Reigen der informativen Theorien für den reflektierten Change Praktiker ist lang und das ist gut so. Denn es ist gefährlich, sich bei der Wandelarbeit nur von einer Perspektive leiten zu lassen. Jede Theorie beleuchtet gewisse Transformationsaspekte und belässt andere im Dunkeln. So erklärt eine Gruppe von Wandeltheorien – wir nennen diese die kognitiven Ansätze – unsere Wahrnehmungs-, Interpretations- und Reaktionsweisen angesichts sich verändernder Umstände. Häufig erfolgt die Betrachtung aufs Individuum bezogen, manchmal jedoch auf Gruppen und teilweise auch gemischt bzw. in Bezug auf die Interaktion von Einzelpersonen und Gruppen. Die Theorie des sozialen Lernens ist ein Beispiel hierfür. Andere Ansätze betonen demgegenüber kulturelle Phänomene und kollektive Aspekte von Wandelvorhaben. Dabei werden, wie etwa bei Argyris, veränderte Rituale und kollektive Werte in den Vordergrund gerückt. Ein Stück weiter gehen sogenannt (neo-)strukturalistische Theorien: Sie postulieren eine stetige Interaktion zwischen unseren Handlungen und den institutionellen Strukturen, in denen wir agieren. Eine weitere Gruppe von Wandeltheorien ist weniger erklärungs-, sondern stark interventionsorientiert. Wir bezeichnen diese als pragmatische Wandeltheorien. Ein Beispiel hierfür ist Richard Thalers Nudging Mechanismus, um Verhaltensänderungen durch subtile Impulse anzustoßen oder auch die verschiedenen Prozessmodelle für betrieblichen Wandel (wie etwa die Theory U).

Die Basisdisziplin für diese Ansätze bildet oft die Psychologie. Doch einige Wandelmodelle sind bewusst breiter aufgestellt und verwenden soziologische Erklärungsweisen. Andere verwenden eine Führungsperspektive, etwa die betriebswirtschaftlichen Wandeltheorien. Einige der meist zitierten Modelle sind in der (Wirtschafts-)Informatik zu verorten, da sie IT-Innovationen als Ausgangspunkt von Wandel thematisieren. Eine weitere Disziplin für Wandeltheorien bildet die Kommunikationswissenschaft. Ihre Wandelmodelle fokussieren vor allem auf die für Wandel notwendige Überzeugungsarbeit (so etwa Rogers Innovationsdiffusionstheorie).

Und nun wünschen wir Ihnen viel Spaß beim ≪Cherry Picking≫ vom Baum der Wandelerkenntnis, der natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt.

Viele erkennen zu spät, dass man auf der Leiter des Erfolges einige Stufen überspringen kann. Aber immer nur beim Hinuntersteigen.“

William Somerset Maugham

Auf dem Spielplatz der Leistungsfreude

Welche Elemente sind entscheidend für eine nachhaltige produktive Arbeitsweise und hohe Leistungsfähigkeit? Trotz der vielen individuellen Einflussfaktoren unternehmen wir in diesem spielerischen Bild den Versuch, einige wesentliche Schritte zusammenzufassen und in den Blickpunkt zu rücken. Es handelt sich dabei um elf einfach zu beschreibende, aber teilweise schwierig umsetzbare Schritte, nämlich:

  1. Kenne Deine Prioritäten und Ziele und beginne den Tag mit der wichtigsten unangenehmen Aufgabe zur Erreichung dieser Ziele (‘eat the frog’).
  2. Nutze ein System (z. B. GTD – getting things done von Allen), um Deine Aufgaben (und deren Status) systematisch schriftlich zu erfassen.
  3. Entwickle stetige produktive Routinen, um Deine Entscheidungslast zu reduzieren und gutes Verhalten zu institutionalisieren.
  4. Nutze Deine Energie, indem Du in Hochzeiten (z. B. am Vormittag) ungestört an Deinen Aufgaben arbeitest (im Flow).
  5. Eliminiere dabei Ablenkungen und Unterbrechungen, bleibe konzentriert.
  6. Frage um Hilfe und delegiere was nicht zielkritisch ist.
  7. Sei diszipliniert (Das beginnt beim Wecker – nie auf schlummern drücken).
  8. Merke, wann es genug ist, d. h. sei nur dort ein Perfektionist, wo es sich auch lohnt.
  9. Gönne Dir regelmäßige, richtige Pausen und Auszeiten; schlaf genug und achte auf körperliche Betätigungen und soziale Kontakte.
  10. Du kannst es nicht allen Recht machen. Hab den Mut, auch mal nein zu sagen, sonst überlastest Du Dich.

Und zu guter Letzt: Schaff Dir ein (berufliches und privates) Umfeld, das Dich bestmöglich unterstützt.

„Wo ist die Weisheit, die wir im Wissen verloren haben? Wo ist das Wissen, das wir in der Information verloren haben?“

T. S. Eliot

Im See der Informationen

Täglich werden wir mit Nachrichten aus sozialen und traditionellen Medien überflutet. Wir erhalten Informationen von Behörden, Firmen und von (vermeintlichen) Spezialisten. Dazu kommen Daten, die uns von Softwareprogrammen, Apps und Bots zugespielt werden.

Wie filtern wir dabei das für uns Relevante und Richtige heraus und wie vermeiden wir, dass unser Aufmerksamkeitsdamm bricht oder dass wir die falschen Relevanzfilter setzen?

Idealweise achten wir bei erhaltenen Informationen auf deren Quellen bzw. ob diese zuverlässig, neutral und qualitativ hochwertig sind. Wir kontrollieren anhand einiger Indizien, ob die Inhalte plausibel und vorgeprüft sind und ob Fakten und Meinungen klar unterschieden oder eher vermengt werden. Wenn wir unter Informationsstress stehen, kann es allerdings sein, dass unsere Filter zu Fehlerquellen werden und wir beispielsweise nur noch Informationen beachten, die unsere eigene Meinung bestätigen und bestehende Vorurteile festigen. Wir achten auf besonders laute, einfache, unterhaltende, merkwürdige oder schlicht neue Informationen, anstatt auf die wirklich wichtigen und richtigen Inhalte.

Ob wir nun die qualitätsorientierten Relevanzfilter aktivieren oder doch eher die rissigen, reduktionistischen ist stark abhängig von persönlichen und sozialen Faktoren. Persönliche Faktoren, die unsere Relevanzfilter beeinflussen, sind etwa unser Stressempfinden, unsere Informationskompetenz und Routinen, unsere Erfahrungen und Sensibilitäten, aber auch unsere sogenannte Filterbubble – das bedeutet, dass uns Digitaltechnologie oft nur jene Informationen liefert, die unserem Suchprofil entsprechen. Soziale Faktoren, die unsere Informationsselektion beeinflussen sind beispielsweise gegenwärtige gesellschaftliche Trends und Tendenzen, derzeitig dominante Werte, prominente Meinungsführer oder auch technologisch angesagte Kanäle und Hilfsmittel. Sind wir uns dieser Faktoren und Filter bewusst, so können wir besser steuern, welche Informationen wir für unsere Urteilsbildung berücksichtigen möchten.

Einblicke 2017

„Die Seele denkt nie ohne Bild.“

Aristoteles

Rückblick: 10 Jahre Einblick

Rund 40 (interaktive) Schaubilder sind in den zehn Jahren, seit wir die Einblick-Rubrik in der ZOE 1/2007 das erste Mal publiziert haben, erschienen. Oft hatten die Bilder einen direkten Zusammenhang mit dem Schwerpunktthema eines Heftes, einige Male setzten sie bewusst Kontrapunkte. Neun Ausgaben waren dabei individuell nutzbar, sieben waren für Teams gedacht, und 24 haben organisationale (oder gar gesellschaftliche) Themen bzw. Herausforderungen abgebildet. Eine Change Management Thematik wurde dabei in etwas mehr als der Hälfte der Bilder behandelt. Das Thema Strategie haben wir in sechs Einblicken dargestellt. Das Themenspektrum reichte ansonsten von Ansätzen wie Nudging, über Herausforderungen wie Burn-out, bis hin zu Vorgehensweisen, etwa für Experimente oder für neue Ideen. Die meisten Einblicke hatten dabei die Form von visuellen Metaphern (es waren insgesamt 33 bildliche Übertragungen), je ein Bild war ein Comic, ein Kreuzworträtsel bzw. eine Weltkarte. Der kleine Rest waren Diagramme.

Philosophen, Literaten, Managementvordenker, Unternehmer, Politiker und Kreative: Die Zitate zu den 40 bisherigen Einblickbildern gingen durch alle Zeitalter, von Platon bis zu Bill Gates. Konkret gab es Zitate von Archilochos, Ashby, Brundtland, Camus, Churchill, Covey, Disney, Donne, Dostojewski, Drayton, Drucker (2x), Einstein, Emerson (2x), Gates, Goethe, Hemingway, Henry, James, Kant, Kay, Mintzberg, Kierkegaard, Laotse, Lewin, Lichtenberg, McLuhan, Minsky, Naisbitt, Platon, Schopenhauer, Seneca, Shaw, Simmel, Talmud, Tucholsky, Voltaire, Wittgenstein und da Vinci.

Jenseits dieser Zahlen, Themen und Namen, stellen wir uns natürlich vor allem diese Frage: Was macht ein gutes Einblickbild aus? Wir finden, es muss vor allem informativ und verständlich sein; das bedeutet, dass es relevante und wichtige Erkenntnisse in attraktiver, eingängiger Form darstellt. Darüber hinaus sollte es zum Nach- oder Weiterdenken anregen – nicht zuletzt durch die interaktive online Version und ihre Verweise. Wenn es ab und zu zum Schmunzeln anregt, so ist dies ein gewünschter Nebeneffekt. Einblickbilder, welche diese Kriterien besonders gut erfüllen, sind unseres Erachtens beispielsweise diese: das Gesprächslabyrinth (Gesprächssackgassen und ein Weg zueinander), der Stadtplan des Internets (informative Zusammenstellung wegweisender Sites und Gebiete), die Stationen der OrganisationsEntwicklung (eine interaktive Reise durch bisherige ZOE-Themen), das Feuerwerk an Theorien (eine bunte Mischung von Theorien mit Direktverlinkung ins ZOE-Archiv), die Beratungsfragen (eine Sequenz und Beispiele von weisen Fragen für Berater/innen), oder das Reich der Emotionen (eine kleine Typologie unserer Grundgefühle sowie Forscher dazu). Es lohnt sich, einen (zweiten) Blick auf diese und weitere Einblickbilder zu werfen; das hoffen wir zumindest.

Haben Sie einen eigenen Einblick-Favoriten? Sehen Sie das anders? Lassen Sie uns via leserfeedback@zoe-online.org gerne Ihr Feedback zur Rubrik wissen.

„Man muss etwas vom Wesen der Bewegung verstehen, um einen Sinn für die Zukunft zu erlangen.“

Aristoteles

Eine Hype Kurve für das Change Management

Auf Basis von Everett Rogers Innovationsdiffusionstheorie entwickelte die IT-Analystenfirma Gartner 1995 eine einfache Visualisierungsmethode zur Positionierung von (IT-)Trends, die sich seither immer größerer Beliebtheit erfreut. Die Kurve beruht auf der Erfahrung, dass Trends hinsichtlich ihrer Auswirkungen kurzfristig überschätzt (und mit übersteigerten Erwartungen verknüpft), langfristig jedoch oft unterschätzt werden.

Der sogenannte Hype Cycle hilft bei der Einordnung von Trends und bei der gemeinsamen Planung von Investitionsvorhaben. Er besteht aus vier Phasen: Zunächst entsteht ein neuer Trend durch einen technischen oder methodischen Durchbruch oder aufgrund einer gesellschaftlichen Herausforderung (Auslösephase). Der Trend erreicht dann eine hohe Sichtbarkeit, z. B. in den Massenmedien und weckt so überhöhte Erwartungen (Hype Phase).
Daraufhin folgt in der Regel eine Phase der Enttäuschung, da der Trend seine Versprechen (noch) nicht einlösen kann oder weil die Einführung mit großen Begleitproblemen einhergeht (Tal der Ernüchterung). Je nachdem ob und wie diese Probleme gelöst werden, entwickelt sich das Thema dann weiter zum Plateau der Produktivität, bei dem das Konzept oder die Methode die volle Wirksamkeit erreicht.

Auf dieser Kurve haben wir aus unserer Sicht wichtige, Change Management-relevante Themen und Methoden gemäß ihrer momentanen Stufe platziert (in der Online-Version ist jeder Eintrag mit einer Erklärung versehen). Das Spektrum reicht dabei von relativ jungen Trends wie etwa dem Nudging-Ansatz, bis hin zu langjährig etablierten Ansätzen wie etwa Großgruppenmethoden im Sinne von World Café, RTSC oder Open Space. Jackie Fenn, die Erfinderin des Hype Cycle, warnt übrigens davor, die Kurve auf den Verlauf von Beziehungen im privaten Kontext anzuwenden, auch wenn dort vielleicht ebenfalls nach einer anfänglichen Euphorie des Kennenlernens und der folgenden leichten Enttäuschung nach einer Weile ein gegenseitiges Akzeptanzniveau erreicht wird.

„Für viele Ereignisse ergeben sich 80 Prozent der Effekte aufgrund von ungefähr 20 Prozent der Ursachen.“

Vilfredo Pareto

Das Pareto-Prinzip: 80/20 als Priorisierungshilfe

Der italienische Ökonom Vilfredo Pareto entdeckte im 19. Jahrhundert, dass (zu seiner Zeit) 80 Prozent der italienischen (Land-) Vermögenswerte im Besitz von nur 20 Prozent der Bevölkerung waren. Der Qualitätsvordenker Joseph Juran und andere haben diese Entdeckung weiter generalisiert und – umformuliert – als 80/20-Prinzip bekannt gemacht. Sie argumentieren, dass man 80 Prozent des erwünschten Resultats erreichen kann, wenn man sich auf die kritischen 20 Prozent aller möglichen Ursachen oder Verbesserungen konzentriert. Wir sollten uns demnach auf diejenigen 20 Prozent aller möglichen Handlungen fokussieren, die uns bereits 80 Prozent der erwünschten Ergebnisse liefern. Im Englischen wird das Pareto-Prinzip deshalb auch als das «law of the vital few» bezeichnet, denn es sind die wenigen, kritischen Elemente (z. B. Grundursachen für Qualitätsprobleme), welche das Gros der positiven oder negativen Effekte (z. B. Kundenreklamationen) ausmachen. Das Pareto-Prinzip fordert uns auf, nur dort Perfektionist zu sein (d. h. eine 100-prozentige Lösung anzustreben), wo sich dies auch wirklich lohnt, denn es besagt auch, dass die verbleibenden 20 Prozent oft einen enormen Aufwand zu ihrer Erreichung erfordern.

Fragen Sie sich also z. B. im Change Management-Kontext, welche 20 Prozent Ihrer geplanten Wandelaktivitäten bereits 80 Prozent der gewünschten Transformationsziele bewirken können (und ob sich der Aufwand für die verbleibenden 20 Prozent lohnt bzw. ob man darauf auch verzichten könnte). Oder denken Sie im persönlichen Bereich darüber nach, welche 20 Prozent Ihrer täglichen Aktivitäten für 80 Prozent Ihrer Zielerreichung verantwortlich sind.

Natürlich ist in einigen Situationen oder Berufen bei der Anwendung des Pareto-Prinzips Vorsicht geboten; oder hätten Sie gerne einen Chirurgen, Flugzeugmechaniker oder Anwalt, der sich nur auf die nötigsten 20 Prozent konzentriert?

PS: Verwechseln Sie das Pareto-Prinzip übrigens nicht mit dem Pareto-Kriterium, das besagt, dass eine (Verteil- oder Verhandlungs-) Lösung dann optimal ist, wenn niemand mehr besser gestellt werden kann, ohne dabei jemand anderen schlechter zu stellen.

„Wähle einen Beruf, den Du liebst, und Du brauchst keinen Tag in deinem Leben mehr zu arbeiten.“

Konfuzius

Portfolio Work: Abwechslung als Mission

Die Zeiten, in denen man einen Beruf in jungen Jahren erlernte und diesen dann in einer Lebensstellung absolviert, sind vorbei. Die heutige Ar­beits­­welt fordert Flexibilität und kontinuierliche Weiterbildung. Viele von uns sind nach wie vor nur für einen Arbeitgeber tätig und fokussieren dabei auf ein einziges Fachgebiet. Andere übernehmen vielfältigere Aufgaben für eine Organisation, wie et­­wa Manager, die von der Planung bis zur Mitar­beiterentwicklung ein breites Aufgabenspektrum erfüllen.

Was in den letzten Jahren stetig zugenommen hat, sind das Freelancertum und die sogenannte Portfolioarbeit: Statt zu einem bestimmten Zeitpunkt nur für eine Organisation bzw. einem Kunden zur Verfügung zu stehen, arbeiten Menschen mit diesen Berufsprofilen parallel für verschiedene Auftraggeber. Das ist zwar abwechslungsreich, aber auch herausfordernd: Der ständige Wechsel von Kontexten erfordert ein hohes Maß an Empathie, Flexibilität sowie Organisationstalent. Die parallele Bearbeitung verschiedener Aufgaben bedingt ein effizientes Zeit-, Energie- und auch Kontaktmanagement. Gerade der Portfolio Worker, der (im Gegensatz zum Freelancer) verschiedene Berufsrollen wahrnimmt, muss strikt darauf achten, sich nicht zu verzetteln oder auszubrennen.

Für den Erfolg im jeweiligen Berufstyp ist es ent­scheidend, sich der eigenen Potenziale, beruflichen Motive und seiner Life Mission bewusst zu sein und diese bei der Berufsausgestaltung zu berücksichtigen. Dabei kann die Matrix Hilfe leisten: Wo steht Ihre momentane Stelle in dieser Matrix – und korrespondiert dies mit dem, was Sie motiviert? Ein Spezialist oder Freelancer geht auf in seiner Ex­per­tise und schätzt Autonomie. Generalisten und Port­folioarbeiter lieben die Abwechslung, das Agie­­ren in verschiedenen Rollen und die Beschäftigung mit unterschiedlichen Persönlichkeiten.

Natürlich sind Funktionsbreite oder Arbeitgeber dabei nur zwei der möglichen Gesichtspunkte. Gerade im Zeit­alter künstlicher Intelligenz ist auf die Zu­kunfts­­fähigkeit des eigenen Kompetenzprofils zu achten, um nicht durch Automatisierungs- oder Offshore-Maßnahmen ersetzbar zu werden.

Einblicke 2016

„Gerade, dass jeder weiß, er könne sich eben nur auf den anderen und niemanden sonst verlassen, gibt ihnen, z. B. der Ehe, der Freundschaft, aber auch mehr äußerlichen Verbindungen bis zur politischen von zwei Gruppen, eine besondere Weihe.“

Georg Simmel

Zweierteam Konstellationen

Eine spezielle Form von Teams sind Zweiergruppen, gerade in Top Management-Positionen. Die Doppelspitze ist in der jüngsten Zeit zwar etwas in Verruf geraten, dennoch wissen wir aus vielen Erfolgsgeschichten und der Forschung, dass sogenannte dyadische Teams – bestehend aus nur zwei komplementären Mitgliedern – viele Vorteile aufweisen:Sie sind oft kreativer, produktiver, selbstkritischer, engagierter und nachhaltiger als größere Gruppen oder Einzelpersonen und dies vor allem dann, wenn die beiden Führungspersönlichkeiten sich stark voneinander unterscheiden und eine starke gemeinsame Passion haben.
Denken Sie an aktuelle Führungsduos wie Sheryl Sandberg und Mark Zuckerberg von Facebook oder Sergey Brin und Larry Page von Google. Die Wirtschaftsgeschichte ist reich an erfolgreichen Gründer- und Führungsduos, von der Partnerschaft von Bill Gates zuerst mit Paul Allen dann mit Steven Ballmer, über die doppelte SAP-Spitze von Hasso Platter und Dietmar Hopp bis hin zur langjährigen Führungscrew von Apple mit Steve Jobs (zuerst als Gründerduo mit Steve Wozniak) und Tim Cook.

„Raum ist die Amme des Werdens.“

Platon

Raumhimmel und -hölle

Wie werden aus Büroräumlichkeiten und Sitzungszimmern lebendige Begegnungsorte und höhere Sphären von Produktivität und Kreativität? Eine Antwort auf diese Frage besteht darin, neben Arbeitsplätzen und Besprechungsräumen eine dritte Art von Raum zu ermöglichen. Ein Coffice (für Coffee+Office) genannter Ort verknüpft das individuelle und das gemeinsame Arbeiten in einem Ambiente, das an ein Kaffeehaus erinnert. Er umfasst neben Kreativ- und Fokusbzw. Stille-Zonen auch schiebbare und beschreibbare Wände sowie mobile Möbel (z. B. Sofas), Pinnwände und Lounge-ähnliche Zonen für informelles Diskutieren. Solche «Coworking»-Bereiche werden dabei idealerweise von den Mitarbeitern selbst mitgestaltet und motivieren so viel stärker zu Austausch und Innovation, als dies farblose Korridore oder nüchterne Großraumbüros mit starren Trennwänden tun könnten. Leider ist eine derartige Raumgestaltung nicht immer einfach, denn Vorschriften, fehlendes Geld oder Material, eine fixe Mobiliaranordnung und nicht zuletzt die eigene Vorstellungskraft setzen den räumlichen Gestaltungsmöglichkeiten allzu oft enge Grenzen. Dabei können bereits einfache Veränderungen Erstaunliches bewirken: Flipcharts, Steh- statt Sitztische, Grünpflanzen, frische Luft und Rückzugsmöglichkeiten für Zweiergespräche verwandeln einen sterilen Büro- oder Besprechungsraum in eine Amme des Werdens. Und falls dies alles noch zu wenig Inspiration oder Offenheit ermöglicht, gibt es immer noch die Möglichkeit, nach draußen zu gehen und einige Schritte unter freiem Himmel zu tun.

„The ‘message’ of any medium or technology is the change of scale or pace or pattern that it introduces into human affairs“

Marshall McLuhan

Stufen der Medienkompetenz

Medienkompetenz (im Englischen spricht man von Media Literacy) ist die Fähigkeit, sich in der heutigen Medienlandschaft sowohl als Konsument als auch – meist in geringerem Ausmaß – als Beteiligter oder Verfasser kritisch und selbstbestimmt bewegen und äußern zu können. Natürlich gibt es unterschiedliche (z. B. pädagogische, politische, technische) Konzeptionen dessen, was man heute als Medienkompetenz von Kindern, Jugendlichen oder Erwachsenen bezeichnen kann. Doch ist den meisten Ansätzen gemeinsam, dass sie einen kritischen und ausgewogenen Medienkonsum propagieren.
Auf Basis der aktuellen Literatur zu Media Literacy können wir vier Stufen von Medienkompetenz aus vier verschiedenen Rollenperspektiven unterscheiden. Die letzten beiden Stufen haben dabei im Zuge der Verbreitung von Sozialen Medien stark an Bedeutung gewonnen.
Für die erste Stufe versuchen Sie als Einzelperson, Ihre Konzentration und Kreativität zu schützen, indem Sie Ihren Medienkonsum auf ein gesundes Maß beschränken sowie auf vielfältige Quellen und Formate achten. Auf der zweiten Stufe sind Sie als Teil einer Gemeinschaft von Lesern, Zuhörern oder Zuschauern in der Lage, Beiträge in den Medien kritisch zu beurteilen, z. B. in Bezug auf die Qualität von Quellen oder bezüglich der Interessen hinter einer Medienberichterstattung. Die dritte Stufe rückt Sie als Bürger, d. h. als Teil der Gesellschaft, in den Fokus und postuliert die Fähigkeit, sich selektiv, fair und konstruktiv in einen mediatisierten Dialog einzubringen (im Sinne einer medialen Konversationsfähigkeit). Die vierte Stufe von Medienkompetenz besteht schließlich daraus, hochwertige eigene Beiträge, z. B. in den Sozialen Medien, zu veröffentlichen und dies mediengerecht, informativ und verständlich zu tun. Fehlt diese Medienkompetenz, so verhalten Sie sich auf der ersten Stufe als nimmersatter Medienjunkie, auf der zweiten als naiver Allesglauber, auf der dritten als sogenannter Internet-Troll und auf der vierten schlicht als Spammer. Pragmatische Wege zu mehr Medienkompetenz sind z. B. Mediendiäten (d. h. der bewusste Konsumverzicht), die Auseinandersetzung mit der Funktionsweise des heutigen Journalismus sowie eine regelmäßige Schreibund Visualisierungspraxis.

Literatur:

  • Reinmann, G. & Eppler, M.J. (2007). Wissenswege. Hogrefe.

„Du selbst zu sein in einer Welt, die dich ständig anders haben will, ist die größte Errungenschaft.“

Ralph Waldo Emerson

Hidden Profile in Sitzungen: Warum wir unsere besten Karten nicht ausspielen

Es klingt paradox und trifft doch zu: Wir vergeuden viel Zeit in Sitzungen, weil wir einander erzählen, was alle bereits wissen. Gruppen neigen dazu, Informationen zu besprechen, die der Mehrheit der Teilnehmer bereits vor Beginn der Besprechung bekannt sind. Informationen, die nur einzelnen Teilnehmern bekannt sind, werden in Meetings
kaum ausgetauscht und tragen so nicht zur Lösungsfindung bei. Das versteckte Wissen oder «Hidden Profile» bleibt verborgen und die Gruppe profitiert nicht von der Vielfalt ihrer Mitglieder, denn diese spielen sozusagen ihre besten Karten
gar nicht aus. Die beiden Sozialpsychologen Garold Stasser und William Titus zeigten in zahlreichen Experimenten, dass Gruppenmitglieder individuelle (relevante) Informationen nicht austauschen. Dieser Effekt tritt verstärkt auf, wenn exklusive
Informationen von der Mehrheitsmeinung abweichen. Wie aber lässt sich dies erklären? Allgemein bevorzugen wir Informationen, die unsere ursprüngliche Haltung stützen. Informationen, welche allen Teilnehmern bekannt sind, scheinen
stichhaltiger zu sein und bestätigen, was man bereits weiß. Individuelle, exklusive Informationen hingegen fügen zusätzliche und z. T. widersprüchliche Aspekte hinzu und werden eher kritisiert. Zum anderen vergleichen Gesprächspartner in Diskussionen fortlaufend ihre Positionen untereinander und schätzen ab, wie diese von ihren Kollegen beurteilt werden. Sehen sie, dass ihre Meinung von anderen geteilt wird, fühlen sie sich in ihrer Position unterstützt und vertreten sie mit mehr Vehemenz. Der beste Weg, das Hidden Profile Problem zu lösen, ist die Teilnehmenden einer Sitzung zu bitten, vor der Besprechung ihre Sicht der Dinge dem Sitzungsleiter in einer kurzen E-Mail mitzuteilen. So kann er oder sie im Meeting diese individuellen Beiträge zur Sprache bringen und das exklusive Wissen der Teilnehmer aktivieren. Was natürlich
auch hilft, ist sich selbst treu zu bleiben – und bewusst auch unangenehme oder kontroverse Informationen in die Besprechung einzubringen.

Literatur:

  • Eppler, M.J. & Mengis, J. (2011). Management Atlas. Hanser.
  • Stasser, G. & Titus, W. (2003). «Hidden Profiles: A Brief History». Psychological Inquiry, 14(3), S. 304—313.

Einblicke 2015

„Organisieren ist wenn einer aufschreibt, was andere arbeiten.“

Kurt Tucholsky

Zu neuen Ufern des Organisierens

Technologische Umwälzungen, eine fortschreitende Globalisierung und neue Kunden- und Mitarbeiteranforderungen stellen Organisationen vor die Aufgabe, ihre Strukturen und Abläufe immer wieder anzupassen und zu optimieren. Doch wie lassen sich Organisationen grundsätzlich strukturieren? Welche altbekannten und welche modernen Organisationsformen existieren und welche innovativen Ansätze gibt es in Forschung und Praxis?

Auf diese drei Fragen gibt das 33. ZOE Einblickbild eine grafische Antwort und zeigt, dass wir beim Aufbruch zu neuen Organisationsufern immer mehr von Hierarchie-orientierten Konzepten zu selbstorganisierten, dezentralen Modellen driften. Wie sich eine Organisation strukturiert, ist dabei nicht nur eine Frage der (Reduktion von) Transaktionskosten, sondern ebenfalls abhängig von zahlreichen weiteren Faktoren wie etwa der Unternehmenskultur, den Branchenanforderungen, regulatorischen Auflagen, steuerlichen Gesichtspunkten, der geografischen Präsenz oder dem Aktivitätenportfolio einer Organisation. Jede der im Bild unten aufgeführten siebzehn Formen hat dabei gewisse Vor- und Nachteile in Bezug auf diese Faktoren.

Ambidexter Fraktal Modular Zellulär Holokratisch
Ausgerichtet auf Erneuerung
und
Optimierung
Vereinfachung durch gleiche Koordinations­mechanismen bei radikaler Dezentralisierung IT-basierte komplementäre Einheiten mit unterschiedlichen Fähigkeiten Überlebensfähige Einheiten mit hoher Agilität und mit „Rückendeckung“ des Kollektivs Abkehr vom Chef und stattdessen demokratische Vertreter und Abstimmungen
USA Today Schwan-Stabilo vormals Oticon Al Quaida Zappos

„Niemand ist eine Insel.“

John Donne

Systematisch umsichtig: Einblicke in Interessensgruppen

Manchmal vergessen wir bei der Umsetzung von Strategien, bei der Planung von Wandelvorhaben oder beim Management einer Abteilung oder eines Projektes die unterschiedlichen Perspektiven und Rationalitäten anderer Menschen ausreichend zu berücksichtigen. Wir versäumen es, die Ziele und Interessen Dritter hinreichend zu bedenken und weitere Gruppen in unsere Aktivitäten einzubeziehen oder zumindest zu konsultieren.

So genannte Stakeholder Maps helfen dabei, sich durch ein einfaches Bild oder eine Tabelle die vorhandenen Ziele, Interessen und Logiken im eigenen Umfeld vor Augen zu führen. Der Begriff Stakeholder bezeichnet dabei alle Personengruppen, die etwas „at stake“ haben, also durch ein Vorhaben potenziell betroffen sind. Solche Interessens- oder Anspruchsgruppen können nach unterschiedlichen Gesichtspunkten geordnet bzw. gruppiert werden, um sich besser mit ihnen auseinandersetzen zu können. Diese Segmentierungskriterien können als Achsen, Spalten oder mittels Farben oder Formen gekennzeichnet werden und erlauben so eine differenzierte Behandlung jedes Stakeholdersegments.
Möglich ist dabei die Gruppierung der Interessensgruppen nach:

  • deren Einfluss auf ein Vorhaben
  • deren (direkte) Beeinflussbarkeit
  • Grad der (aktiven) Involvierung bzw. gemäß Engagement oder Grad der Betroffenheit
  • deren Position in Bezug auf ein Thema (z. B. positiv, neutral, negativ) bzw. nach deren Kooperations- oder Konfrontationspotenzial
  • Herkunft bzw. Ort (z. B. in der Organisation oder außerhalb dieser)
  • deren Erfolgskriterien (z. B. Profit, Wachstumsrate, Kundenzufriedenheit, Aktienkurs oder Gemeinwohlbeitrag)
  • unserem Wissen über die Interessensgruppe (neu, wenig bekannt bis sehr bekannt)

Neben der Gruppierung kann eine Stakeholderkarte auch die Beziehungen der Interessensgruppen unter einander visualisieren. So können beispielsweise (finanzielle oder hierarchische) Abhängigkeiten, (Ziel- oder Beziehungs-) Konflikte oder Allianzen durch entsprechende Pfeile signalisiert werden.

In dieser Einblick-Collage präsentieren wir Ihnen vier Möglichkeiten, um sich einen Überblick über das Interessensumfeld eines Vorhabens zu verschaffen. Dabei lohnt es sich übrigens, jeweils mehr als eine Karte gleichzeitig zu verwenden, um so die Interessenslage eines Vorhabens umsichtig betrachten zu können.

„Das Internet ist dabei, zum Stadtplatz des globalen Dorfes von morgen zu werden.“

Bill Gates

Digitopia: Ein Stadtplan des Internets

Das Internet ist bereits heute, was der ursprüngliche Stadtplatz wohl kaum je war: ein universeller Begegnungs- und Austauschplatz, auf dem wir Kontakte knüpfen, unsere Arbeit erledigen, einkaufen, uns unterhalten lassen oder selbst kreativ werden. In unserem Digitopia Stadtplan finden Sie typische Orte des Internets, welche die Vielseitigkeit dieser real werdenden Utopia des digitalen Zeitalters illustrieren. In der interaktiven Kartenversion auf www.zoe-online.org ist dabei jeder Ort direkt anklickbar und mit Erklärungen versehen.
Im oberen Teil der Karte finden Sie wichtige Infrastrukturbereiche des digitalen Stadtplatzes, beispielsweise um zu kommunizieren (mittels so genannten Messengers), zu lernen (mittels MOOCs), Musik zu hören oder Filme zu schauen (natürlich «gestreamt»), zu spielen, zu lesen, zu (ver)kaufen, oder um Reisen oder Routen zu planen. Ganz oben auf der Karte finden Sie zwei Gremien, welche die Entwicklung des Internets maßgeblich beeinflussen: ICANN (sozusagen der offizielle Stadtplaner) und das W3C Konsortium (die Autorität in Bezug auf technische Standards).
Im unteren Teil des Stadtplans sind verschiedene soziale Netzwerke platziert. Diese riesigen online Netzwerke sind mal Foto- (Instagram, Flickr) oder Bild-orientiert (Pinterest), mal Orts-basiert (Four Square), oder auch auf bestimmte Ziele ausgerichtet – wie etwa den idealen Partner fürs reale Leben zu finden, Meinungen über Produkte und Dienstleistungen auszutauschen (wie etwa bei Yelp) oder sich über mehr oder weniger interessante Inhalte (wie Nachrichten oder Forschungsarbeiten) auszutauschen.
Unten links finden Sie schließlich den jüngsten Stadtteil – das Internet der Dinge; es verbindet die Welt der Bits und Bytes mit Gegenständen des alltäglichen Lebens und soll unseren Alltag einfacher und sicherer machen, z. B. indem die Stadtmülleimer automatisch einen Tweet versenden, wenn sie geleert werden müssen.

„Stärke liegt in Unterschieden, nicht in Ähnlichkeiten.“

Stephen R. Covey

Diversitätsmanagement: Vielfalt als Chance

Zahlreiche Studien belegen, dass Teams mit größerer kultureller, beruflicher und geschlechterbezogener Vielfalt kreativere Leistungen erbringen als weniger vielfältige. Viele Bewerber der Generation Y, wie auch Medien und Öffentlichkeit, achten heute zunehmend darauf, ob und wie eine Organisation Diversity Management betreibt. Diversität bezieht sich dabei nicht nur auf eine ausgeglichene Vertretung von Männern und Frauen auf allen Hierarchiestufen, sondern auch auf weitere Dimensionen wie beispielsweise Nationalität, Alter, sozio-kultureller oder fachlicher Hintergrund, sexuelle Orientierung sowie die Integration von Menschen mit körperlichen oder psychologischen Herausforderungen bzw. Behinderungen.
Um Vielfalt als organisationale Ressource zu ermöglichen – und auch um die damit einhergehenden Konflikte bewältigen zu können –, braucht es ein systematisches Diversity Management, d. h. eine Personalrekrutierungsstrategie, die Diversität als wichtiges Einstellungskriterium konsequent berücksichtigt und dies vielleicht sogar auch bei Beförderungen, Entlohnungsentscheidungen und Entlassungen. Zudem erfordert es kontinuierliche Unterstützung von Seiten des Top-Managements, gegenseitiges Verständnis und Wertschätzung, kontinuierliche Integrationsbemühungen von Minderheiten sowie deren aktive Unterstützung (z. B. durch Mentoring).
Zu guter Letzt muss Vielfalt in einer Organisation auch gemessen und evaluiert werden, um aus Erfahrungen zu lernen und Verbesserungen abzuleiten. Dieser Prozess sollte langfristig angelegt sein, denn Vielfalt lässt sich nicht einkaufen, sondern muss sich schrittweise entwickeln, um als „Biotop“ funktionieren zu können.

Einblicke 2014

„Das Leben lässt sich nur rückwärts verstehen, muss aber vorwärts gelebt werden.“

Sören Kierkegaard

Einblicke ins Selbst

Sich selbst gut zu kennen und zu verstehen ist eine Grundvoraussetzung um als Change Professional nachhaltig wirksam zu sein und einer Organisation in ihrer Entwicklung helfen zu können. Deshalb bieten wir Ihnen hier einige einfache diagnostische Raster an, mit denen Sie sich mehr Klarheit über Ihr Selbst verschaffen können. Wir haben uns dabei bewusst auf wenige, arbeitsrelevante Wesenszüge beschränkt und laden Sie ein, sich in Bezug auf ihre Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zu kartographieren.
Konkret finden Sie eine rückwärts gerichtete Zeitlinie, auf der Sie wichtige berufliche Abschnitte der letzten zehn Jahre eintragen und Schlüsselereignisse darauf verorten können (sowie zentrale Erkenntnisse aus diesen). In Bezug auf die Gegenwart finden Sie je ein Raster zur Erfassung Ihres momentanen Werte- sowie Kompetenzprofils. Bezüglich Zukunft finden Sie (auf Basis des Kompetenzprofils) eine einfache Tabelle für Ihre Kompetenz-orientierten Entwicklungsmaßnahmen. Probieren Sie es aus, ganz im Sinne von Karl Weicks Diktum: „How can I know what I think until I see what I draw.”

 

„Es gibt kein größeres und wirksameres Mittel zu wechselseitiger Bildung als das Zusammenarbeiten.“

Johann Wolfgang von Goethe

Entwicklungsphasen von Teams

Dieses einfache Lebenszyklusmodell von Teams wurde 1965 von Bruce Tuckman auf Basis einer Literaturanalyse entwickelt. Er fand dabei fünf generische Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen und nannte diese: „forming“, „storming“, „norming“, „performing“, und „adjourning“.
Unsere Visualisierung des Modells als Achterbahnmetapher zeigt dabei, dass es in diesen Phasen ein Auf und Ab an Leistungsfähigkeit gibt; denn Teams sind keine fixen Gefäße, sondern verändern sich in ihren Arbeitsprozessen, Strukturen und in ihrer Kultur. In ihrer Fahrt durchqueren Teams eine Phase der ersten, groben Orientierung (wer sind wir?), der Konfrontation (wer muss was tun?), der Organisation bzw. Regelsetzung (worauf einigen wir uns?), der Hochleistung (bleiben wir dran!) und der Auflösung (was war? was nun?).
Jede Phase verlangt dabei einen angepassten Führungsstil: In der ersten „Formierungs-„ Phase muss die Teamleitung eine Richtung und Grundstrukturen vorgeben. In der zweiten Phase muss er oder sie erste Konflikte deeskalieren und produktiv nutzen. Die Teamleitung sollte in dieser Phase als Coach agieren und die Gruppenmitglieder so weit wie möglich (auch zwischenmenschlich) unterstützen. Aus dieser Phase kommt die Erkenntnis, dass das Team gewisse Dinge (wie z. B. verbindliche Kommunikationsregeln) regeln sollte. Die Teamleitung sollte nun einen gemeinsamen Regelsetzungsprozess moderieren. In der nächsten Phase kann sich die Teamführung dann zurücknehmen und vieles delegieren. In der letzten Phase geht es darum, die wichtigsten Erkenntnisse der Zusammenarbeit zu sichern und die Kooperation sorgsam (z. B. feierlich) zu beenden.
Das einfache und eingängige Lebenszyklusmodell von Tuckman wurde und wird kritisiert, weil es einerseits in einigen Teamkonstellationen nicht empirisch nachweisbar bzw. anwendbar ist, und andererseits eine Linearität der Phasen suggeriert, die nicht immer so gegeben ist. Eine jüngere Studie von Bonebright zum Modell kommt dennoch zum Schluss, dass das Modell nach wie vor einen hohen heuristischen Nutzen für die Praxis der Teamarbeit aufweist.

„Das ganze Leben ist ein Experiment. Je mehr Experimente du machst umso besser.“

Ralph Waldo Emerson

Grundriss für ein Experiment

Wie geht man vor, um ein Experiment zu gestalten? Für die meisten Typen von (empirischen) Experimenten gibt es mindestens sechs Schritte, die Sie berücksichtigen sollten:
In einem ersten Schritt sollten Sie die Thematik bzw. die zu überprüfende Fragestellung klären und ob diese überhaupt mit einem Experiment beantwortet werden kann (ist das Verhalten messbar und kann es zu vernünftigen Kosten untersucht werden?).
Darauf folgt die Formulierung plausibler Hypothesen über einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, z. B.: „Es klicken mehr Mitarbeiter auf unseren Intranet-Newsletterlink, wenn wir ein Foto in den E-Mail Versand integrieren.“
Der dritte Schritt besteht dann aus der Definition eines passenden Experimentdesigns. In der Regel besteht dieses aus einer Kontrollgruppe (im Beispiel also Mitarbeitende, die kein Foto in der E-Mail erhalten) und einer Experimentalgruppe (Mitarbeitende, die eine Foto in ihrer Nachricht erhalten). Achten Sie dabei darauf, dass zwischen den beiden Situationen wirklich nur ein Unterschied (z. B. mit/ohne Foto) besteht, sonst ist die Interpretation der Resultate schwierig.
Jedes Experiment sollte im kleinen Rahmen vorgetestet werden, um sicherzustellen, dass man verstanden wird und alles wie geplant funktioniert.
Der nächste Schritt ist die Durchführung des Experiments, idealerweise unter gleichbleibenden Rahmenbedingungen und mit Zufallszuteilungen der Teilnehmenden zu den Gruppen. Dabei kann es unter Umständen sinnvoll sein, nach ersten soliden Ergebnissen Variationen des Experimentes durchzuführen, um Teilaspekte besser zu verstehen. Achten Sie darauf, Ihre Experimentrunden möglichst gut zu protokollieren, besonders bezüglich Rahmenbedingungen, dies hilft bei der späteren Ergebnisinterpretation.
Zum Schluss müssen Sie – vielleicht mit Hilfe der Marktforschungsabteilung Ihrer Organisation – die Daten genau analysieren, plausibilisieren und verdichten. Dies kann mit einfachen (Mittelwert-) Vergleichen getan werden. Besser sind jedoch statistische Analyseverfahren wie Regressions- oder Varianzanalysen, um den Zusammenhang zwischen einer abhängigen und einer oder mehrerer unabhängiger Variablen zu erfassen.
Der letzte Schritt besteht natürlich aus der Kommunikation und Umsetzung der Ergebnisse. In unserem Bespiel könnte dies bedeuten, dass die Personalabteilung darin geschult wird, wie sie klickbare Fotos neben wichtigen Links in E-Mails integrieren kann.
Und denken Sie daran, was Buckminster Fuller gesagt hat: „Es gibt keine gescheiterten Experimente, nur Experimente mit überraschenden Resultaten.“

„Stärke liegt in Unterschieden, nicht in Ähnlichkeiten.“

Stephen R. Covey

Diversitätsmanagement: Vielfalt als Chance

Zahlreiche Studien belegen, dass Teams mit größerer kultureller, beruflicher und geschlechterbezogener Vielfalt kreativere Leistungen erbringen als weniger vielfältige. Viele Bewerber der Generation Y, wie auch Medien und Öffentlichkeit, achten heute zunehmend darauf, ob und wie eine Organisation Diversity Management betreibt. Diversität bezieht sich dabei nicht nur auf eine ausgeglichene Vertretung von Männern und Frauen auf allen Hierarchiestufen, sondern auch auf weitere Dimensionen wie beispielsweise Nationalität, Alter, sozio-kultureller oder fachlicher Hintergrund, sexuelle Orientierung sowie die Integration von Menschen mit körperlichen oder psychologischen Herausforderungen bzw. Behinderungen.
Um Vielfalt als organisationale Ressource zu ermöglichen – und auch um die damit einhergehenden Konflikte bewältigen zu können –, braucht es ein systematisches Diversity Management, d. h. eine Personalrekrutierungsstrategie, die Diversität als wichtiges Einstellungskriterium konsequent berücksichtigt und dies vielleicht sogar auch bei Beförderungen, Entlohnungsentscheidungen und Entlassungen. Zudem erfordert es kontinuierliche Unterstützung von Seiten des Top-Managements, gegenseitiges Verständnis und Wertschätzung, kontinuierliche Integrationsbemühungen von Minderheiten sowie deren aktive Unterstützung (z. B. durch Mentoring).
Zu guter Letzt muss Vielfalt in einer Organisation auch gemessen und evaluiert werden, um aus Erfahrungen zu lernen und Verbesserungen abzuleiten. Dieser Prozess sollte langfristig angelegt sein, denn Vielfalt lässt sich nicht einkaufen, sondern muss sich schrittweise entwickeln, um als „Biotop“ funktionieren zu können.

Einblicke 2013

„Selbst der längste Weg beginnt mit dem ersten Schritt.“

Laotse

Schubsen als Wandelansatz

Nudge (englisch für ‚Schubser‘) ist ein Ansatz, um Menschen durch die subtile Ausnutzung von Denkfehlern für (positive) Verhaltensänderungen zu gewinnen. Wandelrelevante Denkfehler sind z.B. das dichotome (entweder-oder) Denken, mentale Trägheit oder die Präferenz für den Status-quo. Der Nudge Ansatz basiert auf dem gleichnamigen Buch der beiden Professoren Richard Thaler und Cass Sunstein, die ihn vor allem auf Gesundheits- und Konsumentscheidungen anwenden. Die Grundidee von Nudge basiert auf der bewussten Gestaltung bzw. Optimierung der eigentlichen Handlungs- und Entscheidungssituation, in der Verhaltensänderung beginnt. Thaler und Sunstein nennen dies die ‚Entscheidungsarchitektur‘, die gezielt geplant und gestaltet werden muss, damit sich Menschen von sich aus für eine Verhaltensänderung entscheiden. Diese Architektur kann durch die folgenden Mechanismen Veränderungsbereitschaft erhöhen:

  1. Definieren Sie Ausgangswerte (‚default values‘) so vor, dass sie eine gute (wandelfreudige) Entscheidung erleichtern. In Ländern, in denen die Organspende der gesetzliche Ausgangswert ist, gibt es z.B. viel mehr Organspender als in Ländern, in denen man extra einen Spenderausweis braucht. Nutzen Sie also Opt-out Klauseln anstatt Opt-in Verfahren (z.B. bei Trainingsangeboten).
  2. Schaffen Sie Attraktoren für Aufmerksamkeit, so dass wichtige Veränderungsbotschaften auch in der Entscheidungssituation wahrgenommen werden (z.B. neben dem Lift, im Sitzungszimmer, beim Warten in der Cafeteria etc.).
  3. Zeigen Sie vordefinierte Entscheidungswege auf, denen man ohne große Mühe für die Verhaltensänderung folgen kann (dadurch reduzieren Sie Komplexität als Wandelbremse). Machen Sie z.B. ein neues IT-System viel einfacher zugänglich als das alte, das Sie ablösen möchten.
  4. Ermöglichen Sie rasches Feedback auf verändertes oder nicht verändertes Verhalten.
  5. Formulieren Sie das Ziel so, dass sein (momentaner) Erreichungsgrad klar sichtbar wird, z.B. als verbleibender Unterschied vom Ist- zum Sollzustand. Schaffen Sie für diesen wie für den Punkt 4 einfache Echtzeitindikatoren des Umsetzungserfolges.
  6. Achten Sie auf Anreize, welche die Veränderung zum Ziel hin unterstützen. Belohnen Sie dabei auch schon kleine Verhaltensänderungen in Richtung des Zieles.

Thaler und Sunstein nennen diesen (z.T. fast manipulativen) Wandelansatz ‚libertären Paternalismus‘, da er niemanden zu einer Veränderung zwingt, jedoch subtile Anstöße für Veränderungen gibt.

„Das echte Gespräch bedeutet: aus dem Ich heraustreten und an die Tür des Du klopfen.“

Albert Camus

Mühsame Wandelgespräche

Mühsame Wandelgespräche sind solche, bei denen ein heikles Wandelthema (etwa Personalabbau oder Umstrukturierungen mit Kompetenzverlusten) mit einer Person besprochen werden muss, zu der wir kein echtes Vertrauensverhältnis haben. Wie kann man ein solch schwieriges  Gespräch noch mühsamer machen? Hier einige Tipps, wie Sie aus einem heiklen Gespräch ein mühsames und destruktives machen können:

Bezogen auf Sie selbst:

  • Treten Sie von vornherein aggressiv und rechthaberisch auf.
  • Signalisieren Sie Ihre Wichtigkeit durch Namedropping und persönliche Erfolgsgeschichten.
  • Beharren Sie kategorisch auf Ihrer Sichtweise und Position und legitimieren Sie diese durch Ihre Position und Erfahrung.

Bezogen auf den Anderen:

  • Unterbrechen Sie den anderen früh oder führen Sie seine/ihre Sätze zu Ende.
  • Attackieren Sie die Persönlichkeit bzw. den Charakter der anderen Person, nicht konkretes Verhalten.
  • Geben Sie dem anderen die Schuld für negative Entwicklungen.
  • Drohen Sie dem anderen. Nutzen Sie Angst als Motivator.
  • Verunglimpfen Sie die Sichtweise des Anderen durch die Verwendung abwertender Begriffe (wie z.B. „naiv“, „läppisch“, „dumm“, „störrisch“, „verschlossen“, „ignorant“ etc.)

Bezogen auf das Thema:

  • Geben Sie Missverständnissen eine Chance, indem Sie bei Unklarheiten gar nicht erst nachfragen sondern einfach mal etwas annehmen.
  • Geben Sie Befehle anstatt Optionen aufzuzeigen.
  • Sehen Sie jedes Gespräch als einmaliges Duell, das es zu gewinnen gilt. Setzen Sie also ihre Sichtweise auf das Thema durch, koste es was es wolle.
  • Lassen Sie offen, was als nächstes passiert. Schließen Sie das Gespräch mit einer drohenden Geste und Aussagen wie „Sie werden ja bald erleben, was nun passiert.“

Wollen Sie jedoch schwierige Gespräche vertrauensvoll und respektvoll führen und nicht nur das Thema sondern auch die Beziehung vorwärts bringen, so empfiehlt sich das genau gegenteilige Verhalten in Wandelgesprächen.

„Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen.“

Konfuzius

Coaching Kontraste

Um zu verstehen, was die Rolle eines Coachs ausmacht, ist es sinnvoll, sie von anderen zu unterscheiden, insbesondere von klassischer Unternehmensberatung und von psychosozialen Ansätzen. In diesem Einblick kontrastieren wir Coaching im Managementkontext mit dem Consultingansatz sowie dem Counseling. Dabei wird ersichtlich, dass alle drei Ansätze auf einem Vertrauensverhältnis basieren. Dieses bildet die Grundlage dafür, dass Berater, Coaches oder Counselers eine echte Hilfe auf Basis ihres Know-hows leisten können. Worin diese Hilfeleistung jedoch besteht, ist in den drei Rollenverständnissen unterschiedlich:
Der Berater liefert – meist im Team – Fachwissen, sorgfältige Problemdiagnosen und konkrete Handlungsanweisungen. Die Beratungsleistung kann dabei auch kurzfristig und einmalig erfolgen. Er arbeitet aufgaben- sowie methoden- bzw. zielorientiert.
Beim Coach (und beim Counseling) steht der Mensch im Mittelpunkt: Coachs helfen ihren Coachees im Vorfeld präzisierte Coachingziele zu erreichen und liefern dabei (kontinuierlichen) Reflexionssupport. Dabei unterstützen sie ihre Kunden (die auch Teams sein können), ihre Potenziale in der jeweiligen Rolle voll zu entfalten, ein neues Kompetenzspektrum zu erwerben und Handlungsoptionen auszuloten. Sie fördern die Versprachlichung von Problemen, den Abbau psychologischer Blockaden und das Sichtbarmachen blinder Flecken.
Counselers versuchen Klienten oft in akuten Entscheidungs- oder Problemsituationen zu helfen (z.B. im Hinblick auf ihre Karriereentwicklung). In der Teamsupervision versuchen sie, die impliziten Regeln oder Konflikte einer Gruppe für alle sichtbar zu machen. Dazu verwenden sie, im Kontrast zu Coachs, psychosoziale Methoden wie etwa Reissprofile oder Methoden der humanistischen Schule (nach Rogers oder Frankl u.a.).
Natürlich lassen sich diese Ansätze und ihre Varianten in der Praxis auch kombiniert einsetzen. Alle drei beruhen jedoch auf unterschiedlichen Rollenverständnissen, Qualifikationen und (auch zeitlichen) Interaktionsmustern. Daher gilt es je nach Situation abzuklären, was der adäquate Ansatz sein könnte. Trotzdem: Entscheidender als der Ansatz ist die helfende Person selbst und ob wir in ihr einen stimmigen Partner sehen.

„Der Fuchs weiß viele Dinge, aber der Igel weiß eine große Sache.“

Archilochos (griechischer Lyriker, 680 – 645 v. Chr.) nach Isaiah Berlin

Von Füchsen und Igeln

Timo Meynhardt

Manchmal passt die Welt eben nicht in ein noch so intelligentes Schema oder gar Koordinatensystem, und es braucht Gelassenheit, sich mit einer Vielzahl kleinerer Wahrheiten abzufinden. Ohne eine größere Idee geht es aber auf längere Sicht auch nicht. Genau diese Spannung bringt die populäre Metapher vom Fuchs und Igel auf den Punkt.
Füchse kennen viele Perspektiven und können Widersprüche und Mehrdeutigkeiten akzeptieren. Sie haben verschiedene geistige Zugänge, neue Informationen aufeinander zu beziehen und sie sind bereit, auf dem Weg zum Ziel Umwege in Kauf zu nehmen. In ein schlüssiges Gesamtbild fügt sich ihre Weltsicht allerdings nicht.
Igel hingegen haben ein klar umgrenztes, meist von einer übergreifenden Idee oder Logik bestimmtes Weltbild, in dem sie neue Informationen verorten. Durch ihre klaren Worte können Igel häufig andere von sich überzeugen und mitreißen. Sie streben nach direkter Zielerreichung. Dies führt jedoch schnell zum Ausschluss von alternativen Sichtweisen.
Eine Studie an der Universität St. Gallen mit knapp 40 Topmanagern zur Frage nach dem Public Value ihrer Organisation hat ergeben, dass auf dieser Führungsebene der Denkstil des Igels dominiert: Auf drei Igel kommt nur ein Fuchs. Pikant daran ist folgendes: Die überwiegende Mehrheit der Igel unterstellt, dass die breitere Öffentlichkeit ihre Sicht 1:1 teilt. Die wenigen Füchse sehen die Lage differenzierter, denken stärker in echten Dilemmata und verfangen sich weniger in Schwarz-Weiß-Kategorien.
Die grundsätzlich verschiedenen Arten der Informationsverarbeitung führen zu unterscheidbaren Realitätskonstruktionen und Handlungsstrategien. Im Bild: Die füchsische Verweigerung einer verbindlichen Idee ist schlau in einer von Turbulenzen geprägten Zeit. Solch ein Pragmatismus ist nötig, um machbare Lösungen zu entwickeln. Aber reicht das aus, um nicht nur Getriebener der Umstände zu sein und vor allem, um als Führungskraft, andere zu motivieren? Hier hat der Igel einen Riesenvorteil. Aber Helmut Schmidt hat wohl auch recht: „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.“ Mal werden also die Igel, mal die Füchse hochgejubelt. Ist etwa die deutsche Bundeskanzlerin ein Igel im Fuchspelz? So verspielt diese Frage erscheint, trivial ist sie nicht.

Doch fragen Sie sich selbst: Sind Sie eher ein Igel, für den „letzten Endes“ die Logik einer Idee zählt? Oder misstrauen Sie eher jenen, die allzu oft ihre Sätze mit „Letzten Endes…“ beginnen? Macht es Sie unruhig, wenn ein Gesprächspartner nicht sofort zum Punkt kommt? Ist es nicht vorteilhafter, einen klaren Plan zu haben?
Selbst wenn die Igel sich dadurch beleidigt fühlen und umfangreiche Begründungen anführen, spricht heute Vieles für die Philosophie des Stückwerks („piece meal“) der Füchse. Eines ist ganz sicher: Man hüte sich vor Leuten, die auf jede fragliche Position die schnelle Antwort wissen.

Einblicke 2012

„Der beste Weg herauszufinden ob man jemandem vertrauen kann, ist ihm zu vertrauen.“

Ernest Hemingway

Misstrauensdomino: Wie Kontrolle Vertrauen zerstört

‚Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser‘ lautet das Bonmot – doch Kontrolle kann auch Vertrauen zerstören und zu einer negativen Kettenreaktion führen. Dieser negative Dominoeffekt von Kontrolle ist im Einblickbild vereinfacht dargestellt. Er funktioniert wie folgt:
Entscheidet sich das Management dazu, verstärkte Kontrollmechanismen einzuführen, so kann dies zu einer (zuerst nur) impliziten Misstrauenswahrnehmung der Belegschaft führen. Der implizite Vertrauensvertrag wird aus Sicht der Mitarbeiter in Mitleidenschaft gezogen. Dadurch wird die Loyalität der Mitarbeiter geschwächt, denn das Unternehmen begegnet ihnen mit weniger Vertrauensvorschuss als bisher. Deren Antwort darauf ist ebenfalls der Entzug von Vertrauen (etwa in eine gemeinsame Zukunft) bzw. von Loyalität. Mit abnehmender Loyalität zum Arbeitgeber schwinden auch die Anreize für vertrauensvolles Handeln und die (intrinsiche) Motivation, sich vertrauensvoll zu verhalten, sinkt. Daraufhin kann es zu widerständigem Verhalten kommen: Die Belegschaft sucht z.B. nach Möglichkeiten, das neue Kontrollsystem auszuhebeln oder zu umgehen. Entdeckt dies das Management, kommt es unweigerlich zu erneuten Kontrollreflexen. Aus dem impliziten wird nun explizites Misstrauen, bei dem das Management auf negative Vorkommnisse verweist und so Misstrauen explizit signalisiert. Der Kontrollversuch des Managements wird so zur selbsterfüllenden Prophezeihung. Sind diese Dominosteine einmal gefallen, so lässt sich der vertrauenzerstörende Effekt von Kontrolle kaum mehr rückgängig machen.

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen durch die sie entstanden sind.“

Albert Einstein

Wege zur Idee: Inspiration von A (wie Analogien) bis Z (wie Zufälle)

Unter dem Druck des Tagesgeschäfts kreativ zu sein ist nicht leicht. Was tun, wenn die innovative Lösung einfach nicht entstehen will? Als Inspirationsquelle haben wir Ihnen sechzehn unterschiedliche Wege zusammengestellt, die Kreativität nachweislich fördern (neben den üblichen Mitteln wie Kaffee, Brainstorming, mentaler Visualisierung, Jogging, Träumen, Duschen oder Autofahren). Nutzen Sie diese Kreativimpulse in Sitzungen, Workshops oder für sich persönlich.

„Wir sehen die Dinge nicht wie sie sind, sondern wie wir sind.“

Talmud

Wandelperspektiven

Perspektivenvielfalt ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für gelingende Wandelvorhaben. Gemäß Professor de Caluwé aus den Niederlanden können die folgenden fünf Perspektiven nützlich sein, um diese besser planen, durchführen, vermitteln und evaluieren zu können. Für jede der fünf Sichtweisen auf Transformationsprojekte verwendet er eine Farbe und ordnet dieser gewisse Grundannahmen, Risiken und Interventionen sowie ein Rollenverständnis des Change Managers zu. Nach diesem Ansatz kann man ein Veränderungsvorhaben sehen als…

Gelb: … Verhandlungsprozess zwischen Menschen mit unterschiedlichen Interessen.
Blau: … rationalen Planungsprozess mit klaren Zielen und systematischem Vorgehen.
Rot: …motivationale Anstrengung um Menschen mit stimmigen Anreizen zu mobilisieren.
Grün: …Lernprozess um Menschen zu befähigen, neue Aufgaben zu bewältigen.
Weiss: …Entwicklungsprozess, welcher individuelle und kollektive Energien frei setzt.

Entsprechend ihrer beruflichen Herkunft, Kompetenzen und Grundannahmen laufen Change Manager Gefahr, bestimmte Wandelperspektiven in ihrem Vorgehen überzubetonen oder auszublenden. Um alle fünf Sichtweisen zu nutzen, empfiehlt Léon de Caluwé sich z.B. vor einem wichtigen Wandelvorhaben Fragen wie diese zu stellen: Haben wir an alle fünf Farben gedacht? Sieht unser Vorhaben aus allen fünf Perspektiven erfolgsversprechend aus? Welches Wandelparadigma können wir besonders kompetent ausgestalten, welches weniger? Haben wir für alle fünf Perspektiven Aktivitäten (und Kompetenzen) vorgesehen? Im Einblickbild finden Sie je eine Frage und These pro Perspektive sowie ein entsprechendes Interventionsbeispiel.

„Strategische Planung ist wertlos ohne strategische Vision.“

John Naisbitt

Strategiefluss und Vision

Der Strategieguru Henry Mintzberg hat in seiner Betrachtungsweise des strategischen Managements festgestellt, dass strategische Pläne oft nicht eins zu eins umgesetzt werden können. Die Flussmetapher versucht diese Diskrepanz zwischen Plan und Umsetzung besser begreifbar und gestaltbar zu machen. Sie hilft, die strategischen Kernkonzepte Mission, Vision und Strategie auseinanderzuhalten und in ihrem Zusammenspiel zu verstehen. Sie kann auch dazu verwendet werden, die eigene strategische Situation zu überdenken oder zu visualisieren.
Innerhalb des strategischen Managements ist es einerseits wichtig, die Strategie in Beziehung zum Selbstverständnis der Organisation (ihrer Mission), zu den eigenen Werten und zum gesellschaftlichen Umfeld zu sehen. Andererseits müssen verschiedene Realisierungsstufen einer Strategie unterschieden werden: Die Flussmetapher zeigt, dass in der Umsetzungsphase einer Strategie neue strategische Themen einfließen können, die ursprünglich nicht eingeplant wurden; zudem können nicht realisierte oder nicht mehr realisierbare Ziele aus der Strategie ausscheiden.
Eine Strategie ist jedoch immer auf Basis einer Unternehmensmission (Existenzberechtigung einer Organisation) sowie auf der Grundlage von unternehmerischen Grundwerten und Traditionen formuliert. Diese bilden zusammen mit den Anforderungen des Marktes und den Rahmenbedingungen der Gesellschaft die Leitplanken der Strategie. Die Strategie ist dabei klar auf eine langfristige Vision ausgerichtet. Auf dem Weg zu dieser werden mittelfristige strategische Ziele sowie kurzfristige operative Ziele formuliert. Bei der Erreichung dieser Ziele muss ein Unternehmen sowohl auf externe Turbulenzen, als auch auf interne Barrieren rasch reagieren können – ohne jedoch die Vision aus den Augen zu verlieren.

Einblicke 2011

„Was man sich selbst erfinden muss, lässt im Geist die Spur zurück,
die auch bei anderer Gelegenheit genutzt werden kann.“

Georg C. Lichtenberg

Kleines Change Management Kreuzworträtsel

Waagerecht

  1. Alter dieser Zeitschrift (im Jahr 2011)
  2. Oft vernachlässigter Faktor in der Change Kommunikation
  3. Aktuellstes Change Management Buch
  4. Nach Lewin die erste Phase des Change Prozesses
  5. Das zentrale Change Management Problem
  6. Wandelprozesse erfordern nicht nur Umdenken,
    sondern diese Art von Lernen 2. Ordnung (nach Bateson)
  7. Nicht nur für die Umwelt gut, sondern auch erforderlich,
    um Wandelinitiativen zum Gelingen zu bringen
  8. Wichtigster Erfolgsfaktor von Change Management Projekten
  9. Vor allem zu Beginn von Wandelvorhaben zu vermeiden
  10. Neues Kommunikationswerkzeug für Wandelprozesse in Organisationen

Senkrecht

  1. Muss im Projektplan für jedes Wandelvorhaben vorgesehen werden
  2. Dieser OE-Methusalem ist nicht nur demnach ein Guru
  3. Helfen bei der Bewältigung von Wandelprojekten
  4. D a s Tabuthema im Wandelprozess
  5. Englische Bezeichnung für wichtige Reserven und Redundanzen in Organisationen
  6. Was man in Wandelprozessen periodisch feiern sollte (danach)
  7. Perspektive, die hilft eine Organisation zu verstehen – und zu verändern
  8. Nach John Kotter ein Merkmal gelungener Führung im Change
  9. Kernkompetenz von guten Change Managern und Beratern
    (gemäß Guru von 3 Senkrecht)
  10. Spontanreaktion vieler Mitarbeiter auf Wandelvorhaben
  11. So sollten negative Botschaften im Changeprozess vermittelt werden
  12. D e r weise Mann der Organisationstheorie

„Nichts vermag ein beschäftigter Mensch weniger als zu leben; kein Wissen ist schwerer zu erlernen als gerade dieses.“

Seneca

Sisyphusarbeit und Burnoutgefahr

Gerade Führungskräfte sind durch die Fülle ihrer Verpflichtungen und den ständigen Erfolgsdruck in besonderem Maß vom Burnout Syndrom betroffen. Burnout ist eine chronische Erschöpfung aufgrund einer übermäßigen Belastung (meist am Arbeitsplatz). Man erkennt die Gefahr eines potenziellen Burnouts, wenn man sich ähnlich wie Sisyphus aus der griechischen Mythologie, quasi an einem steilen Berg wähnt, an dem einen der Stein, den man hinaufschieben muss, kurz vor dem Ende zu entgleiten droht. Man fühlt sich durch die Belastung und den Druck ausgelaugt. Man hat das Gefühl, große Herausforderungen alleine bewältigen zu müssen und verspürt wenig Handlungsspielraum. Rollen- und Zielkonflikte, ermüdende Reisetätigkeiten, hoher Zeitdruck und mangelnde Gelegenheiten, das Erreichte auch ausgiebig zu genießen verstärken das Gefühl des Ausgebranntseins.
Folgende Praktiken haben sich im Managementkontext als Burnout Prophylaxe bewährt: Setzen Sie klar Grenzen bezüglich der Erwartungen, die an Sie gestellt werden. Trauen Sie sich, auch einmal nein zu sagen, wenn Sie bereits ausreichend Verpflichtungen eingegangen sind. Delegieren Sie, wenn möglich, Aufgaben an andere, suchen Sie sich aktiv Unterstützung und nehmen Sie Hilfsangebote an. Überdenken Sie zudem Ihre Ziele. Gibt es Ziele, die Sie getrost streichen können? Des Weiteren gerät in Zeiten großer Belastung oft die gesunde Ernährung und die Bewegung in Vergessenheit, achten Sie darauf. Feiern Sie erreichte Ziele mit Freunden und Kollegen bewusst und gönnen Sie sich nach anstrengenden Phasen eine körperliche und geistige Erholungsperiode. Eine langwierige Aufgabe sollten Sie in Zwischenziele einteilen und aus bisher Erreichtem neue Motivation für das nächste Zwischenziel schöpfen. Ziele kann man dabei als eine Art Plattform begreifen, von der aus sich weitere, auch neue, unvorhergesehene Möglichkeiten ergeben.
Der eigentlich aus der Technik stammende Begriff des Burnouts oder Ausbrennens kann bis ins 16. Jahrhundert zu Shakespeare zurück verfolgt werden, der das Wort in dieser Form mehrfach verwendet. Den Kerngedanken des Konzeptes findet man jedoch bereits ausführlich in Senecas ca. 49 n.Chr. verfasstem Werk über die Kürze des Lebens. Doch erst im späten 20. Jahrhundert wurde die chronische Überlastung am Arbeitsplatz zu einem Thema mit breiter Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit. Vor Freudenberger, der oft als neuzeitlicher Vater der Burnout Theorie bezeichnet wird, wurde das Phänomen mehr im Sport und in der Kunst untersucht. Obwohl die oben beschriebenen Faktoren generell akzeptiert sind, ist die Burnout Literatur alles andere als einheitlich. Man unterscheidet beispielsweise individualpsychologische Erklärungen des Phänomens von arbeitsorganisatorischen, soziologischen und sozialpsychologischen Ansätzen. Ein gängiges Instrument, um Burnout zu messen, ist das Maslach Burnout Inventory (MBI, Maslach und Jackson 1981), das drei Dimensionen des Burnout-Syndroms erfasst: Emotionale Erschöpfung, Depersonalisation und reduzierte persönliche Leistungsfähigkeit.

„Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person,
als auch in der Person eines jeden anderen jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchest.“

Immanuel Kant

Cost Cutting – ohne Personalabbau

Wie kann eine Organisation ihre Kosten radikal senken, ohne Menschen auf die Straße zu stellen? Welche Möglichkeiten gibt es mit anderen Worten, die Kostensituation einer Unternehmung zu verbessern, ohne Mitarbeiter zu entlassen? Diese Frage wird durch das Taschenmesserbild illustrativ beantwortet. Darin eingetragen sind neun generelle ‚cost cutting‘ Maßnahmen, welche sowohl fixe (z.B. Infrastrukturkosten) wie auch variable Kosten (z.B. Spesen) senken helfen. Konkret handelt es sich um diese neun Möglichkeiten:

  • Gehen Sie strategische Allianzen ein, um beispielsweise günstiger einkaufen zu können oder Distributionskosten zu reduzieren.
  • Senken Sie Ihre Löhne temporär, inklusive Managementlöhne und Boni. Schieben Sie Gehaltserhöhungen auf.
  • Nutzen Sie natürliche Abgänge und besetzen Sie Stellen nicht gleich neu.
  • Nehmen Sie Infrastruktureinschnitte vor, z.B. bei Büromieten durch vermehrte Nutzung von Home Offices oder durch den Umzug an einen günstigeren Standort. Stellen Sie Infrastrukturinvestitionen zurück.
  • Reduzieren Sie Spesen, indem z.B. Skypekonferenzen durchgeführt werden, um Reisespesen zu sparen. Stoppen Sie Spesenausgaben wie z.B. Dienstautos und andere Subventionen von privaten Ausgaben.
  • Optimieren Sie Prozesse aus Kostensicht und streichen Sie unnötige Prozessschritte oder -Ressourcen
  • Verhandeln Sie Lieferantenkonditionen neu, z.B. längere Zahlungsfristen oder höhere Rabatte,
    oder schreiben Sie Einkaufsaufträge neu aus.
  • Nutzen Sie Open Source Software. Steigen Sie von teuren Standard Paketen auf Gratissoftware um, wie z.B. Open Office oder kostenfreie cloud-basierte Dienste (wie etwa Google Apps).
  • Flexibilisieren Sie Ihre Arbeitszeitmodelle und offerieren Sie Mitarbeitern unbezahlten Urlaub, ein Sabbaticaljahr oder eine Arbeitszeitreduktion.

Dass diese Maßnahmen nicht immer jeder Organisation zur Verfügung stehen, versteht sich von selbst. Auch gibt es oft Situationen, in denen sich ein Personalabbau auch beim besten Willen nicht vermeiden lässt. Dennoch sollte, wer Kosten sparen muss, nicht nur an Personallabbau denken, denn dieser birgt ebenfalls selbst viele versteckte Kosten, etwa in Form von Know-how-Verlust, Motivationseinbrüchen, Vertrauenserosion, zerstörten Netzwerken und anderen – oft erst später sichtbaren – Risiken.

„Es gibt nichts Nützlicheres als eine gute Theorie.“

Kurt Lewin

Ein Feuerwerk an Theorien aus 30 Jahren OrganisationsEntwicklung

In einer turbulenten und komplexen Umwelt helfen uns Theorien, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden. Sie geben uns eine Beschreibungssprache, mit der wir uns über organisationale Phänomene unterhalten können. Theorie bedeutet ursprünglich Betrachtung und so liefert eine Theorie denn auch eine bestimmte (begrenzte) Perspektive auf ein Thema oder Problem. Diese Betrachtungsweise sollte jedoch nicht nur einen thematischen Fokus ermöglichen, sondern auch wissenschaftlichen Kriterien genügen: Eine Theorie sollte systematisch sein, d.h. Begriffe und Beziehungen widerspruchsfrei klären, und an der Realität scheitern können, d.h. prinzipiell widerlegbar sein. Sie sollte uns dazu befähigen, gewisse Phänomene beschreiben, erklären oder sogar voraussagen zu können.
Die OrganisationsEntwicklung hat in dreissig Jahren eine Vielzahl von Theorien vorgestellt und diskutiert. Dieses Feuerwerk an Inspiration, Orientierung und auch Irritation ist in diesem Einblicksbild schematisch zusammengefasst. Natürlich sind dazu einige (provokative) Vereinfachungen und Unterlassungen nötig: So ist eine Theorie wie die von Daniel Kahnemann und Amos Tversky nicht ‚nur‘ ein ökonomischer, sondern auch ein psychologischer Erklärungsansatz und die Systemtheorie kann natürlich nicht auf das Gebiet der Soziologie beschränkt werden. Auch überschneiden sich einige Theorien stark, so etwa das Sammelsurium der Organisationstheorie und die Kultur-, Rationalitäts- oder Sense Making- (Sinngebungs-) Theorien. Eine weitere Vereinfachung betrifft die Beschränkung auf die drei Domänen Ökonomie, Soziologie und Psychologie und die Erwähnung jeweils nur einzelner Vertreters einer Theorie als Stern. Weitere Theorien mit hoher Relevanz für die Organisationsentwicklung stammen beispielsweise aus der Verwaltungswissenschaft, aus den Sprachwissenschaften, oder auch aus der Anthropologie.
Nichtsdestotrotz kann das Bild eine einfache Navigationskarte durch den Dschungel OE-relevanter Theorieansätze sein. Auf der interaktiven Variante des Bildes finden Sie zudem zu jeder Theorie direkt einen entsprechenden OE-Artikel aus dem online Heftarchiv. Auch die Einblicksrubrik feiert in dieser Ausgabe übrigens ein kleines Jubiläum: Sie erscheint zum 20. Mal seit ihrer Einführung vor 5 Jahren. Einige dieser Einblicksbilder sind zusammen mit anderen soeben als Teil eines „Management-Atlas“ erschienen.

Einblicke 2010

„Einfachheit ist die höchste Stufe der Gewandtheit.“

Leonardo da Vinci

Eine Palette von Skizziervorlagen für die Wandelarbeit

Skizzieren ist ein einfaches und meist klares sowie schnelles Denk- bzw. Kommunikationswerkzeug zur Unterstützung der Wandelarbeit – ob in der Problemanalyse, der Lösungserarbeitung, oder der interaktiven Kommunikation mit verschiedenen Anspruchsgruppen. Die oben aufgeführte Palette zeigt zwölf typische Skizzenformen, die Sie leicht für sich selbst, zu zweit oder in Kleingruppen im Wandelalltag nutzen können, um Diskussionen zu strukturieren, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, Abhängigkeiten zu analysieren oder Abläufe zu planen.
Unsere Palette an Skizzierformen unterscheidet dabei Skizzen, die Strukturen oder Beziehungen sichtbar machen und solche, die Prozesse oder Abläufe betreffen. Um Strukturen (z.B. Beziehungen) sichtbar zu machen, eignen sich einfache Formen wie Venn Diagramme (überlappende Kreise), Matrizen, Pyramiden, Baumstrukturen oder Mind Maps bzw. Clusterdarstellungen. Um Prozesse zu entwerfen oder Abläufe und Wechselwirkungen zu verstehen, eignen sich Systemdiagramme (Ursache-Wirkungs-Kreisläufe), Prozess-Skizzen, Spiralen (bei sich wiederholenden Aktivitäten), Agendalinien (auch Tracker genannt) oder Trichterskizzen (z.B. für Selektionsprozesse). Skizzen mit zwei Achsen eignen sich sowohl, um Abläufe (z.B. Motivationsverläufe nach einer Fusion) oder Abhängigkeiten (z.B. der Einfluss von Kommunikation auf Motivation) visuell zu besprechen.
Skizzen eignen sich für papierbasierte Zweierdiskussionen, Flipchart-basierte Gruppengespräche oder neu auch für interaktive Whiteboards und Touchscreenmonitore. Wichtig ist bei allen Verwendungsformen, dass alle Beteiligten die Möglichkeit zu Ergänzungen haben.
In den letzten Jahren hat die theoretische und praktische Literatur zum Thema Skizzieren in der Organisations- und Wandelarbeit stetig zugenommen – ein Zeichen für die steigende Relevanz dieser Arbeitsform. Ein Hauptvorteil von Skizzen ist ihre Vorläufigkeit und damit Eignung zur gemeinsamen Bearbeitung. Weitere Vorteile des Skizzierens sind der informelle Charakter und die Direktheit, was ebenfalls zum Mitmachen und Ergänzen anregt. Skizzen sind visualisierte Dialoge – mit sich selbst oder anderen – und halten so Sichtweisen, Zwischenergebnisse oder Pläne in einer flexiblen und persönlichen Weise fest.

„Die häufigste Fehlerursache im Management ist die Suche nach der richtigen Antwort statt nach der richtigen Frage.“

Peter Drucker

Beratungsfragen

Der Managementguru Peter Drucker soll von sich behauptet haben, dass seine größte Stärke als Berater seine Ignoranz und seine Fragen seien. Gute Fragen richtig zu stellen ist denn auch eine Kernkompetenz von wirkungsvollen Beratern. Doch die richtige Frage zur richtigen Zeit, in der richtigen Form, an die richtige Person zu stellen (und deren Antwort richtig einzuschätzen) ist eine permanente Herausforderung in der Beratungsarbeit. In diesem Einblickbild haben wir deshalb siebzehn abwechslungsreiche, einfache und ergiebige Fragen für den Beratungskontext zusammengestellt. Diese können dabei helfen, den Kontext eines Problems bzw. Mandates besser zu verstehen, die Probleme gemeinsam mit dem Kunden zu analysieren, sowie mögliche Lösungen mit dem Kunden zu entwickeln.
Die Auswahl illustriert verschiedene mögliche Frageformen, welche Beraterinnen und Berater nutzen können, um Wissen über ein Mandat zu entwickeln, so etwa Kontextfragen, Bedeutungsfragen, Informationsfragen, schürfende Fragen (z.B. nach Annahmen), Meinungsfragen, hypothetische Fragen oder paradoxe Fragen (z.B.: „Wie kann das Problem verschlimmert werden?“). Alle Fragen sind dabei bewusst offen, nicht-suggestiv und oft persönlich formuliert.

„Man versteht etwas nicht, bis man es nicht in mehr als einer Weise begreift.“

Marvin Minsk

Facetten der Unternehmenskultur

Im Managementkontext gibt es wohl kaum ein Phänomen, das derart schwierig zu erfassen, zu beschreiben oder zu begreifen ist, wie die Kultur einer Organisation. Um etwas derart komplexes, also dynamisches und intransparentes, zu begreifen, reicht eine Metapher alleine nicht aus. Deshalb haben wir in diesem Einblickbild verschiedene Kulturmetaphern als Karten zusammengestellt, die Sie – je nach Situation – ausspielen bzw. nutzen können, um mit dem Phänomen Kultur in Organisationen reflektierter umgehen zu können.
Die Brückenmetapher betont dabei die verbindende Funktion einer Organisationskultur. Sie zeigt jedoch auch, dass es überhaupt unterschiedliche Kulturen und Subkulturen in einer Organisation gibt, die es zu verbinden (und nicht notwendigerweise zu „vereinheitlichen“) gilt, z.B. durch das überbrückende Element einer gemeinsamen Unternehmenskultur (die Freiräume für kulturelle Unterschiede und Neuentwicklungen zulässt) – auch über geographische oder sprachliche Grenzen hinweg. Die Metapher der Optik soll darauf hinweisen, dass eine organisationale Kultur einen Einfluss darauf hat, wie man Probleme, Chancen oder auch den Markt wahrnimmt und interpretiert. Die Zeltmetapher geht ursprünglich auf den Organisationsforscher Bo Hedberg zurück. Mit ihr kann man Unternehmenskultur als ein flexibles Gerüst verstehen, das sich in neuen Umgebungen doch immer wieder gleich anfühlt, obwohl es sich anpasst. Das Bild bzw. die Karte der ungeschriebenen Regeln betont den Aspekt, dass Kultur verhaltenssteuernd wirkt ohne (vor-) geschrieben zu sein. So umfasst Kultur oft implizite Verhaltensgesetze („das macht man bei uns nun mal so“), die jeder unbewusst befolgt, obwohl sie nirgendwo beschrieben sind. Gemäß Gert Hofstede ist die Kultur einer Organisation wie die ‚Software des Geistes‘; dies insofern, als sie wie ein Betriebssystem gewisse höhere Programme anleitet oder umgibt. Die Wegweisermetapher steht für eine Unternehmenskultur, die den Weg in die Zukunft weist, Richtungen und Handlungsweisen vorgibt und so Orientierung schafft. Der Eisberg schließlich ist wohl die bekannteste Kulturmetapher im Organisationskontext. Sie verweist vor allem darauf, dass der größte Teil der Unternehmenskultur nicht direkt wahrnehmbar ist und unter der Oberfläche bleibt, so etwa Tabus, Rituale, Konfliktlösungsformen, Grundwerte oder Haltungen. Nur ein kleiner Teil wie Statuten, Regelwerke, Prozessabläufe oder die Vision sind explizit formuliert. Welche dieser (oder anderer) Metaphern Sie wann verwenden, hängt davon ab, ob das entsprechende Bild bei den Beteiligten positiv belegt ist, für deren Kontext stimmt und auch möglichst klar bzw. verständlich ist.
Spielen Sie also die richtige Kulturkarte zum richtigen Zeitpunkt aus und begreifen Sie Kultur als etwas, das erst dann richtig gehandhabt werden kann, wenn man es als verschiedene Dinge (gleichzeitig) konzipiert. Damit gilt auch für das Verständnis von Unternehmenskultur: Setzen Sie nicht alles auf eine Karte.

„Nachhaltigkeit bedeutet, die Bedürfnisse der Menschen heute zu befriedigen,
ohne die Bedürfnisbefriedigung künftiger Generationen zu gefährden.“

Brundtland Bericht, 1987

Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Es scheint so banal und offensichtlich: Wir sollten die Zukunft nicht der Gegenwart opfern. Doch genau dies tun nicht nur einzelne Menschen oder Unternehmen, sondern ein Großteil der Gesellschaft zurzeit. Doch warum sollten sich gerade Manager für Nachhaltigkeit interessieren? Um dies zu beantworten, kann man ökonomisch, ethisch oder ganz pragmatisch argumentieren: Ökonomische Antworten wären z.B., dass es Managern hilft, ihre eigene Organisation wirklich und langfristig zukunftsfähiger zu gestalten, dass es Reputationsrisiken senkt und einer Organisation zu einer positiveren Außenwahrnehmung verhilft. Ein weiteres ökonomisches Argument wäre die Tatsache, dass Investitionen in Nachhaltigkeit oft auch Innovationstreiber sind und zudem Kosten senken, da sie Organisationen öko-effizienter machen. Ethisch argumentiert kann man sagen, dass Manager in einer privilegierten Verantwortungsposition sind, um eine nachhaltige Entwicklung zu ermöglichen. Pragmatisch argumentiert führt eine nicht von sich aus nachhaltige (Unternehmens-) Politik mittelfristig zu einer höheren Regulierungsdichte, zu einem großen Rückgang des Bruttosozialproduktes (vgl. Stern 2007) sowie zu einer massiven Einbusse an Lebensqualität.
Doch wie setzt man Nachhaltigkeit um? Es braucht eine Unternehmensstrategie, welche auf die so genannte „triple bottom line“ achtet, also auf das wirtschaftliche, soziale und ökologische Ergebnis („profit, planet, people“). Die spezifischen Möglichkeiten zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie sind vielfältig und reichen von einer Analyse des so genannten Carbon Footprints einer Organisation (also ihres gesamten CO2 Ausstoßes pro Jahr) oder des Lebenszyklus der eigenen Produkte hin zu Instrumenten wie Öko-Bilanzen, Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001, oder Umweltverträglichkeitsprüfungen. Doch auch Sofortmaßnahmen gehören dazu, wie etwa eine organisationsweite Energiesparinitiative, Investitionen in emissionsärmere und effizientere Maschinen, Programme zur Reduktion des Papierverbrauches oder die vermehrte Nutzung virtueller Sitzungen anstatt CO2 -intensiver Flug- und Autoreisen. Solche Handlungen sind rasch nötig, trotz zeitweiser Unsicherheit, Sachzwängen oder Status-Quo Denken.

Einblicke 2009

„Egal wie schön die Strategie ist, Sie sollten gelegentlich auf ihre Resultate schauen.“

Winston Churchill

Stolpersteine der Strategieumsetzung

Im Beitrag „Die Wissenschaft der Strategieausführung“ in Heft 1/2009 auf Seite 41 bis 43 zu den Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung haben wir Ihnen strategische Umsetzungsbarrieren aus Sicht der Wissenschaft aufgezeigt. Im Einblickbild fassen wir nun achtzehn Stolpersteine der Strategieumsetzung aus der Sicht von Praktikern zusammen.

In elf Workshops haben sechzig erfahrene Vertreterinnen und Vertreter des mittleren Managements (alle aus verschiedenen Organisationen) ihre Erfahrungen zu Strategieimplementationsproblemen ausgetauscht und dokumentiert. Die Hauptresultate haben wir in der unten aufgeführten Darstellung mittels einer Bergwegmetapher dargestellt.

Viele der erwähnten Probleme lassen sich auf eine schlechte Kommunikation der Strategie zurückführen: Die Vision hinter der Strategie wird nicht vermittelt, die strategischen Ziele werden nicht klar formuliert und in handlungsleitende Regeln übersetzt, es gibt keine Feedbackgelegenheiten und keine Identifikationsmöglichkeit mit der Strategie. Weitere Stolpersteine betreffen das Verhalten des Top Managements, welches sich zum Beispiel gegen innen und außen abschottet oder sich nur mit (teilweise abgehobenen) Beratern umgibt. Ein weiterer wiederkehrender Punkt bezieht sich auf das Change Management, welches gemäß den befragten Managern einen wichtigen Beitrag zum Gelingen einer Strategieimplementierung leisten muss und helfen kann, organisationale Trägheit zu überwinden und einen organisationalen Burn-out zu vermeiden.

„Management bedeutet die Dinge richtig zu tun. Führung bedeutet die richtigen Dinge tun.“

Peter Drucker

Führungsrollen

Was muss ein Manager alles tun, um eine effektive Führungspersönlichkeit zu sein? Darüber streiten sich Wissenschaftler und Praktiker schon seit Jahrzehnten. Die Fülle von Rollenmodellen und Führungsansätzen kann unmöglich in einem Paragraphen oder Bild zusammengefasst werden. Da es für Führungskräfte jedoch schwer sein kann, den Überblick zu behalten und die wirklich wichtigen Dinge nicht zu vernachlässigen (statt einfach auf das zu fokussieren, was dringend ist, was man gut kann oder gerne tut), wollen wir hier einige zentrale Rollen der Führung zusammenfassen. Denn verschiedene Studien (etwa von Hooijberg, Denision oder Hart und Quinn aus den 90er Jahren) zeigen, dass sich erfolgreiche Führungskräfte unter anderem dadurch auszeichnen, dass sie ein großes Spektrum von Führungsrollen wahrnehmen. Man spricht von „behavorial complexity“, die sich positiv auf den Führungserfolg auswirkt.

Nach wie vor der Klassiker der Führungsmodelle ist Mintzbergs Ansatz der zehn Führungsrollen. Mintzberg betont dabei, dass eine gute Führungskraft sowohl soziale, wie auch informationelle und entscheidungsorientierte Rollen einnehmen muss. Später wurden daraus personenorientierte, informationsorientierte und handlungsorientierte Rollen. Eine ältere Beschreibung von Managementaufgaben geht auf Luther Gulick zurück (welcher sich wiederum auf Fayol stützt). Er fasst die Tätigkeiten von Führungskräften in der Abkürzung POSDCORB zusammen: Planen, Organisieren, Staffing (personalorientierte Aufgaben), Directing (führen bzw. entscheiden), Coordination (von Geschäftsprozessen und Einheiten), Reporting (Berichterstattung) sowie Budgetierung. Mintzberg kritisiert dieses Modell jedoch als reduktionistisch und asozial. 1984 formulierte Robert Quinn ein umfassenderes Rollenverständnis. Er unterteilt Managementrollen (basierend auf vier Modellen der Führung) in folgende internen und externen, flexiblen und kontrollierenden Aufgaben: Mentor und Moderator, Innovator und Broker, Koordinator und Überwacher, „Produzent“ und „Direktor“. Neuere Ansätze betonen spezifische Managementrollen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen, z.B. Norm- und Sinngeber oder Challenger auf Top-Ebene. Zudem untersuchen sie die nötigen persönlichen Eigenschaften von Managern, um diese Rollen auch wirklich wahrnehmen zu können. Bartlett und Goshal unterscheiden dabei Persönlichkeitsmerkmale, Erfahrung und Wissen, sowie spezifische Fähigkeiten.

Als Hauptkritik an den meisten Rollen-Ansätzen ist zu nennen, dass die unterschiedenen Rollen oft nicht trennscharf formuliert sind und in der Realität stark zusammenfallen.

„Der Kluge ist der, welchen die scheinbare Stabilität nicht täuscht
und der noch dazu die Richtung, welche der Wechsel zunächst nehmen wird, vorhersieht.“

Arthur Schopenhauer

Der Schwarze Schwan

Es scheint das richtige Buch zur richtigen Zeit zu sein: „Der Schwarze Schwan“ von Nassim Nicholas Taleb. Dieses kurzweilige Buch über den Einfluss des Unwahrscheinlichen und Zufälligen hat den Nerv der Zeit getroffen, weil es uns sensibilisiert für die Exzesse der pseudo-genauen Risikomodellierung. Es zeigt uns auf, wie stark wir einer Kontrollillusion unterliegen und die Prognostizierbarkeit von Ereignissen überschätzen. Wir leben, ohne dies zu merken, in Extremistan und hier gelten eigene Prognoseregeln, die sich von der herkömmlichen Statistik stark unterscheiden.

Das Konzept des schwarzen Schwans beruht auf einer Anekdote, nach welcher in Europa lange Zeit die Vermutung herrschte, es gebe nur weisse Schwäne. Erst als bekannt wurde, dass es in Australien sehr wohl schwarze Schwäne gibt, wurde diese Meinung revidiert. Etwas scheinbar höchst Unwahrscheinliches erwies sich als möglich.
In unserem Denken neigen wir dazu, derartig unwahrscheinliche Vorkommnisse auszublenden. Wir suchen nur nach Beweisen, um unsere eigenen Prognosen und Szenarien zu bestätigen, anstatt diese zu widerlegen. Wir lassen uns von einzelnen, illustrativen Anekdoten blenden, die vermeintlich generelle Muster aufzeigen. Wir theorisieren uns von der realen Welt und ihren Zufällen weg, hin zu einer prognostizierbaren Zukunft. Dabei vernachlässigen wir, was Taleb „silent evidence“ nennt, also die vielen stillen Hinweise auf Unregelmäßigkeiten, Zufälle und Risiken. Stattdessen fokussieren wir auf bekannte Informationsquellen und auf einige wenige, bekannte Risikoszenarien. Falls wider Erwarten neue Risiken eintreten, die wir nicht vorhergesehen haben, versuchen wir diese ex-post zu erklären und sehen dann plötzlich, wie offensichtlich ein Risiko eigentlich war (wie etwa im Fall der Subprime Hypothekenkrise in den USA).
Was also tun? Taleb empfiehlt uns, der Gaußschen Glockenkurve der Normalverteilung zu misstrauen, nach der Extremsituationen nur äußerst selten auftreten. Er empfiehlt uns, uns aktiver mit undenkbaren Szenarien auseinanderzusetzen und mehr in unsere Widerstandsfähigkeit und Robustheit für Risikofälle zu investieren. Er ermuntert uns dazu, Risiken auch als Chancen zu begreifen, die neue Handlungsräume erschließen.

Martin J. Eppler

„Die Gemeinschaft stagniert ohne den Impuls des Einzelnen.
Der Impuls stirbt ohne den Zuspruch der Gemeinschaft.“

William James

Was braucht eine (virtuelle) Community?

Eine (virtuelle, internetbasierte) Gemeinschaft oder Community ist eine Gruppe von meist mehr als 20 Personen, die sich wiederholt (auf einer dafür eingerichteten Plattform) zu einem gemeinsamen Thema, einem gemeinsamen Ziel, oder einer gemeinsamen Aufgabe austauscht. Die Gemeinschaft definiert sich dabei über ein gemeinsames Interesse sowie über gewisse Werte, Regeln und Ziele. Viele Mitglieder einer Community sind bereit, etwas für diese zu leisten (z.B. eine Rolle auszuüben oder Fragen zu beantworten), möchten aber auch von anderen Mitgliedern profitieren (z.B. Rat erhalten oder Einfluss nehmen). Da eine Gemeinschaft meist auf Freiwilligkeit beruht, ist die Balance und Kontinuität innerhalb der Gemeinschaft stark von einer engagierten Kerngruppe abhängig. Diese weist üblicherweise eine hohe emotionale Bindung an die Community auf und identifiziert sich mit ihr. Sie übernimmt das Management der Austauschplattform.

Diese Plattform umfasst – zur Unterstützung der Kommunikation innerhalb der Gemeinschaft – typischerweise folgende Elemente:

  • FAQs: Frequently asked questions = Eine Zusammenstellung (normalerweise durch einen Community Moderator) der am häufigsten gestellten Fragen von (neuen) Community-Mitgliedern.
  • (Bulletin oder Message) Board: Ein einfaches System, um Nachrichten an sämtliche Mitglieder der Community oder interessierte zu publizieren (ein so genanntes Posting)
  • Polling: Ein einfaches Instrument, um Abstimmungen oder Wahlen unter den Mitgliedern durchzuführen
  • Directory: Ein Verzeichnis aller Mitglieder der Gemeinschaft (inkl. deren Hintergrund)
  • News: Eine einfach zu aktualisierende Übersicht über Neuigkeiten und Veränderungen innerhalb der Community oder zu einem ihrer wichtigen Themen
  • Chat: Ein einfacher Dienst, um mittels Tastatur in Echtzeit mit anderen Mitgliedern kommunizieren zu können
  • (Knowledge) Maps: Grafische Übersichten zu Mitgliedern, Postings, Dokumenten oder Ereignissen innerhalb der Commnity
  • Archiv: Eine strukturierte Ablage für Dokumente, Videos, Postings etc. der Mitglieder
  • Charta: Ein periodisch erweitertes oder modifiziertes Dokument, welches die Ziele und Grundregeln innerhalb der Community klärt oder zur Diskussion stellt (z.B. als von jedem veränderbares Wikiforum)

Im betrieblichen Kontext sind Gemeinschaften mögliche Organisationsformen, um Wissen auszutauschen und zu entwickeln, kollaboratives Lernen zu organisieren, oder auch, um die Kundenbindung zu erhöhen (und von Kunden zu lernen). Natürlich gibt es noch viele weitere Typen von Gemeinschaften, z.B. (nach Anthony Giddens) ortsgebundene, verwandtschaftliche, freundschaftliche; Weber unterscheidet Hausgemeinschaften, Nachbarsgemeinschaften, ethnische, politische oder religiöse Gemeinschaften. Dank dem Internet existieren heute jedoch viele virtuelle Communities, wie sie sich etwa in Yahoo oder Google Groups, in der Open Source Szene oder auch in virtuellen Welten wie Second Life oder World of Warcraft (als Spielcommunity) gebildet haben.

Einblicke 2008

„Wo kein Zweifel, da auch kein Wissen.“

Ludwig Wittgenstein

Im Evidenz Cockpit

Management muss weder Blindflug noch ein Fahren anhand des Rückspiegels sein. Durch die geschickte Kombination verschiedener Informationsquellen und Methoden kann das Management eine ausgewogene (Innen- und Außen-)Sicht gewinnen. Dabei ist es wichtig, die jeweiligen Vor- und Nachteile verschiedener Evidenzquellen zu kennen: Benchmarkingresultate beispielsweise lassen sich oft nicht eins zu eins auf die eigene Organisation übertragen (, weil sie an bestimmte Kontextfaktoren gebunden sind). Markt- oder Konjunkturdaten unterliegen gewissen Verzögerungen. Mitarbeiterbefragungen könne durch taktisches Verhalten des Personals negativ beeinflusst werden. Ähnliches gilt auch für Kundenbefragungen. Mitbewerber können gezielt Falschinformationen in den Markt streuen. Wissenschaftliche Studien entstehen oft unter speziellen (teilweise kontrollierten) Bedingungen und sollten deswegen nur mit Vorsicht auf den eigenen Kontext übertragen werden. Auch bei der systematischen Rückschau (Debriefings oder Reviews genannt) kommt nicht immer nur valide Evidenz ans Licht, sondern oft auch Zurechtgelegtes oder nicht mehr klar Erinnertes.

Fazit: Verwenden Sie eine Mischung aus verschiedenen Evidenzquellen und wägen Sie diese gegeneinander ab, um so ausgewogene Entscheidungen treffen zu können. Dabei darf auch der gesunde Menschenverstand und Ihre Intuition zum Zuge kommen, sofern Sie genügend selbstkritisch sind; d.h. achten Sie speziell darauf, auch Evidenz zu sichten, welche Ihrer vorgefassten Meinung oder Intuition widerspricht, und die Sie so auf falsche Annahmen aufmerksam machen kann.

„Wandel entsteht wenn jemand den nächsten Schritt sieht.“

William Drayton

Stationen der OrganisationsEntwicklung

Diese stilisierte U-Bahn Karte zeigt Ihnen Stationen aus der jüngeren OE-Vergangenheit auf. Sie fasst die Schwerpunktthemen der letzten zwei Jahre sowie sämtliche bisher erschienenen Werkzeugkisten zusammen. Eine weitere Metrolinie ist Managementvordenkern und Organisationsforschern gewidmet, welche wir Ihnen in der Klassikergallerie, in Originalbeiträgen oder in Interviews vorgestellt haben.

Darüber hinaus führt die Karte in der OE behandelte Wandelkontexte auf, die wir Ihnen in Fallstudien, Interviews oder Theoriebeträgen zur Diskussion gestellt haben. Welche Themen und Wandelkontexte interessieren Sie als zukünftige Stationen der OE? Schreiben Sie uns. Auch interessieren würde uns Ihre Meinung zu dieser Einblicksrubrik bzw. deren sechs bisherige Ausgaben.

„Man kann vieles unbewusst wissen, indem man es nur fühlt, aber nicht weiß.“

Fjodor Michailowitsch Dostojewski

Im Reich der Emotionen

Das Spektrum menschlicher Emotionen lässt sich kaum vollständig kartographieren – zu komplex und vielschichtig ist unsere Gefühlswelt. Dennoch lassen sich grundlegende Basisemotionen, wie etwa Angst, Freude, Liebe, und Trauer von spezifischeren Untertypen wie z.B. Stolz, Zuneigung oder Zufriedenheit unterscheiden. Die Wissenschaft (vornehmlich die Psychologie) unterscheidet Emotionen zudem anhand verschiedener Kriterien, wie etwa ob eine Emotion eher positiv oder negativ, nützlich oder schädlich, verbindend oder trennend wirkt. Zudem kann man Emotionen nach deren Gerichtetheit unterscheiden: Sie können sich auf den fühlenden Menschen selbst beziehen (z.B. Einsamkeit) oder auf andere Personen (z.B. Neid).

Eine Emotion lässt sich zudem in drei Grundkomponenten unterteilen: die subjektive, persönliche Erfahrung, die man erlebt, wenn man eine Emotion verspürt; die körperliche oder physiologische Reaktion auf eine Emotion (z.B. Gänsehaut beim Verspüren von Furcht), die Verhaltensreaktion auf die Emotion bzw. der Verhaltensausdruck (z.B. in Form von Gedanken, Mimik, oder Handlungen). Die Erforschung unserer Emotionen hat dabei eine lange Tradition, die mit Aristoteles und seiner Emotionstypologie beginnt. Dabei kann man zwischen Grundlagenforschung (z.B. die Verortung von Emotionen in der Amygdala mittels bildgebender Verfahren oder die Untersuchung von emotionsleeren Zuständen wie Alexithmya) und angewandter Forschung (z.B. Golemans Konzept der emotionalen Intelligenz) unterscheiden. In der jüngsten Zeit hat sich besonders die Glücksforschung (auch innerhalb der Ökonomie) stark entwickelt.

„Es ist nicht schwer Entscheidungen zu treffen, wenn man weiß, welche Werte einem wichtig sind.“

Roy Disney

Weltweite Werte-Variationen im Management

In Zeiten der Globalisierung und multikulturellen Teams kann es sinnvoll sein, über die regionalen Unterschiede von Werten im Management nachzudenken und das eigene Führungsverhalten dementsprechend anzupassen. Dazu kann die hier aufgeführte Wertekarte Impulse geben. Sie zeigt anhand von vier Beispielen, wie Werte in unterschiedlichen Regionen verschieden gewichtet werden..

Unsicherheitsvermeidung kann dabei verstanden werden als die Wertschätzung von Sicherheit, Planbarkeit und Vorhersagbarkeit. Erwartungen an präzise Managementinstruktionen kennzeichnen ein gewisses Rollenverständnis von Führungskräften, namentlich deren Delegationspräzision. Partizipative Führung bezeichnet die Werthaltung von Managern, ihre Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen teilhaben zu lassen. Erwartung an Humor schließlich beschreibt, inwieweit informelle Kommunikation, Witze etc. in formalen Managementsituationen als normal empfunden werden. Die Karte zeigt, dass in den USA diese informelle Kommunikation sehr geschätzt wird und auch eine gewisse Toleranz für Unsicherheit und Improvisation herrscht. Der Führungsstil in den Staaten ist größtenteils partizipativ (, wenn auch weniger als in skandinavischen Ländern). Demnach werden auch nicht minutiöse Instruktionen vom Management erwartet. Diese detaillierten Angaben sind jedoch im asiatischen Raum nach wie vor von großer Wichtigkeit, denn dort ist auch Unsicherheitsvermeidung ein wichtiger Wert. In Italien jedoch, ist Unsicherheitsvermeidung nicht sehr ausgeprägt, dennoch erwarten Mitarbeitende von ihren Vorgesetzten äußerst präzise Instruktionen.

Einblicke 2007

„Das größte Problem mit der Kommunikation ist die Illusion, sie sei gelungen.“

George Bernhard Shaw

Gesprächs-Labyrinth

Nichts ist so frustrierend und doch so häufig wie das Scheitern von Kommunikation: Missverständnisse, Meinungsverschiedenheiten, Konflikte oder destruktive Kritik belasten oft die Beziehungen von Menschen in Organisationen. Obwohl es eine Vielzahl von Faktoren gibt, die zum Scheitern eines Gespräches führen können, sind es doch oft dieselben Verhaltensweisen, welche aus einem wichtigen Gespräch eine verpasste Chance machen.
Das oben dargestellte Gesprächs-Labyrinth soll diese Irrwege bei Diskussionen exemplarisch aufzeigen. Es visualisiert einige typische Kommunikationsrisiken und Sackgassen und betont grundlegende Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Gespräche.
Die Gesprächsrisiken können dabei als Warnsignale interpretiert werden, welche ohne Gegensteuer schnell zu Kommunikationsbarrieren werden können. In diesem Sinne ist diese plakative Visualisierung eine einfache graphische Checkliste vor wichtigen Gesprächen, die mit eigenen Punkten ergänzt werden kann.
Natürlich können Gespräche auch indirekt, über organisatorische Maßnahmen, beeinflusst werden. Organisationen versuchen dies, indem sie Gesprächstrainings anbieten, Betriebs-Glossare entwickeln, Kommunikationsstandards und -Werte festlegen und einüben, positive Sitzungsräume einrichten, oder explizite Gruppen- und Kooperationsanreize schaffen.

„Der beste Weg die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu erfinden.“

Alan Kay

Roadmap Variationen: Wandel-Wege sichtbar machen

Der Grundgedanke hinter den oben aufgeführten zehn Formen von Wandelwegen ist stets derselbe: Veränderungen in Organisationen sollen durch ihre grafische Abbildung besser verständlich und diskutierbar gemacht werden, damit ein gemeinsames Bild der zurückliegenden Ereignisse, momentanen Optionen und zukünftigen Handlungen möglich wird. Man kann dabei zwischen drei Arten bzw. Funktionen von Roadmaps unterscheiden, die in der Abbildung exemplarisch mit entsprechenden Vorlagen illustriert sind: Roadmaps, welche helfen, den bereits zurückgelegten Weg besser zu verstehen (z.B. eine spontan entstandene Strategie); Roadmaps, die einem die möglichen zukünftigen Entwicklungswege aufzeigen (als alternative Pfade oder Entscheidungsbaum); sowie Roadmaps, welche den konkret beschlossenen Weg in die Zukunft strukturieren und begleiten. Diagramm-basierte Roadmaps werden dabei oft als Poster in Workshops verwendet, die mit Zetteln interaktiv ergänzt werden können, während Metapher-basierte Formen eher in der Resultatekommunikation zur Anwendung kommen.

„Je größer unsere Vielfalt an Handlungsmöglichkeiten ist,
desto vielfältigere Herausforderungen können wir meistern.“

William Ross Ashby

Ein Periodensystem der Moderation

Die spielerisch an das Periodensystem der chemischen Elemente erinnernde Übersicht zeigt rund 100 Werkzeuge der Moderation im Überblick. Die Spannbreite reicht dabei von einfachen Symbolen, Requisiten und Symbolen bis hin zu komplexen Abläufen und Softwareprogrammen zur Unterstützung des Moderationsprozesses.

Sie finden in dieser Zusammenstellung sowohl altbekannte Werkzeuge, wie etwa Flipcharts, Force Field oder Clustering, wie auch neuere Tools und Methoden, wie etwa Lego Serious Play oder World Jams. Moderationsmaterial bezeichnet dabei nützliche Moderationsutensilien für die Standardmoderation von Workshops. Moderationsvorlagen sind nützliche Strukturen um Gruppendiskussionen zu strukturieren und zu dokumentieren. Moderationsmethoden sind Prinzipien- und Regel-geleitete Vorgehen zur Führung und Dokumentation von Gruppenprozessen. Großgruppenmethoden sind analog dazu Vorgehen und Infrastrukturen, um 30 bis 300 Menschen miteinander arbeiten zu lassen. Moderationsoftware kann für reale oder virtuelle Durchführungen von digitalen Workshops verwendet werden oder zur Ergänzung und Nachbereitung normaler Treffen eingesetzt werden. Moderationssymbole schließlich sind einfache Grafiken (z.B. Kleber), um wichtige Inhalte zu kennzeichnen.

„Planung ist Analyse, Strategie ist Synthese.“

Henry Mintzberg

Mintzberg: Strategie aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten

Henry Mintzberg bietet uns in seinen Schriften verschiedene Möglichkeiten, um zu einem umfassenden Verständnis von Strategie im Organisationskontext zu gelangen. In einem seiner Aufsätze definiert er Strategie als fünf Ps, nämlich als Plan für die Zukunft, als Position in einem Markt, als konsistentes Verhaltensmuster (Pattern), als geschickte Taktik, um die Konkurrenz zu überholen (Ploy) und als Perspektive, aus welcher man sich und das Umfeld betrachtet. Nur durch ein derartiges facettenreiches Verständnis von Strategie, so Mintzberg, gelingt es uns, sinnvolle Strategien zu entwickeln und umzusetzen.

In einem späteren Aufsatz geht er einen Schritt weiter und konzipiert Strategie, wie oben bildlich dargestellt, als sieben verschiedene Sichtweisen, welche notwendig sind, um strategische Erfolge zu ermöglichen. Es handelt sich dabei um die folgenden sieben Perspektiven, die wir spielerisch um eine Brücke von der Vergangenheit in die Zukunft positioniert haben: 1. Das Zurückblicken, beispielsweise indem man die emergente Strategie durch eine Ereignisanalyse visualisiert. 2. Das von oben Betrachten, indem man den Gesamtmarkt analysiert. 3. Das von unten Schauen durch eine genaue Analyse der eigenen Verkaufs- und Kostendaten. 4. Das nach vorne in die Zukunft Blicken, z.B. durch Szenariotechniken. 5. Das zur Seite, also zu den Konkurrenten, Schauen etwa durch systematisches Benchmarking. 6. Das darüber hinaus Schauen (Querdenken) etwa mittels Kreativitätsmethoden wie Synektik oder morphologischem Kasten. 7. Schließlich das Dinge bis zum Ende Schauen, sprich das Nachhalten und Umsetzen. Überprüfen oder erweitern Sie Ihr eigenes strategisches Denken anhand dieser sieben komplementären Perspektiven.

Mehr über Henry Mintzberg auch in der Rubrik Klassiker in Heft 4/2007.