Die Berge wegdenken

ZOE: Herr Simon, was muss man über Macht wissen, wenn man Veränderungsprojekte betreut?

Simon: Was mir generell auffällt, ist, dass die bestehenden Machtverhältnisse in Veränderungsprozessen oft von Kunden wie Beratenden nicht mitkalkuliert werden. Oft herrscht bei den Beteiligten die Auffassung, mit genügend wohlmeinenden Leuten könne man jede Organisation verändern – auch gegen den Willen derer, die über die formale Macht verfügen. Das halte ich für einen Denkfehler. Hierarchie in einer Organisation ist ja nichts generell Böses, sondern etwas hoch Funktionelles. Deswegen kann man sie nicht einfach abschaffen, sondern muss sie mitdenken, wenn man Veränderungen in einer Organisation anstrebt. Man muss strategisch planen, wie sich die entsprechenden Strukturen nutzen lassen. Und dazu gibt es spezifische Ansatzpunkte. Wenn man die bestehenden hierarchischen Strukturen nicht als Ausgangspunkt wählt, begibt man sich gewissermaßen auf eine Wanderung ins Gebirge und denkt sich die Berge weg.

ZOE: Warum neigen Menschen dazu, das Thema Macht auszublenden? Wir sehen das bei der Pandemie im Moment ja auch ziemlich deutlich.

Simon: Ich glaube, es gibt zwei Tendenzen, die auch in der Pandemie beobachtbar sind. Die eine besteht in dem Irrglauben, den schon Margaret Thatcher vertrat, dass es keine Gesellschaft gibt, sondern nur Individuen. Soziale Systeme sind in diesem Denkmodell nur lose aus Individuen zusammengesetzte Gruppen, und wenn die Individuen motiviert oder von etwas überzeugt werden, kann man soziale Verhältnisse verändern. Wie falsch diese Auffassung ist, kann man an der Corona-Impfkampagne sehen. Wenn zwanzig Prozent der Bundesbevölkerung sich nicht impfen lassen, ist die Pandemie offenbar nicht zu stoppen. Überzeugte Impfgegner wird man auch durch noch so bemühte Motivationsversuche nicht zum Impfen bringen. Sie folgen ihrer individuellen Rationalität. Anders dürfte das Ergebnis sein, wenn man die sozialen Spielregeln verändert und, beispielsweise, eine Impfpflicht einführt; das heißt, den Fokus der Aufmerksamkeit auf eine andere Systemrationalität lenkt. Der Einzelne muss sich nicht mehr für eine Impfung entscheiden oder dazu motiviert werden, sondern er muss sich nun gegen sie entscheiden und die sozialen Konsequenzen tragen. Was für soziale Systeme rational ist, ist oft etwas Anderes als es für Individuen ist. Die Frage ist immer: Welches System will man verändern? Die Rationalität sozialer Systeme resultiert nicht aus der Addition der Rationalität von Individuen. Darin liegt, glaube ich, der konzeptuelle Irrtum.
Der zweite Aspekt ist meines Erachtens, dass es seit den 1968ern Jahren und Bewegungen starke antihierarchische Affekte bei den meisten Leuten gibt. Ich bin ja alter 68er und habe die damaligen Umwälzungen miterlebt und -gemacht. Der erste Bereich, in dem ich Organisation als Mitarbeiter kennen gelernt habe, war eine große psychiatrische Anstalt. Sie war so etwas wie ein Naturpark für Organisationsformen. Da gab es tradierte hierarchische Systeme, z. B. Stationen, deren Stationspfleger schon in dritter Generation diese Rolle innehatte. Die Häuser, in denen sie wohnten, hießen bezeichnenderweise «Wärterhäuser». Sie hatten Rolle und Wohnung von ihren Vätern übernommen, und die hatten sie von ihren Vätern übernommen. Das waren Feudalsysteme, in denen die Patienten oder Patientinnen sich ihre Zigaretten verdienen konnten, indem sie die Autos der Pfleger wuschen. Auf der anderen Seite gab es basisdemokratische Abteilungen, sogenannte «Therapeutische Gemeinschaften» – ich war als Arzt für so eine verantwortlich –, in denen die Patienten kollektiv Entscheidungen treffen sollten. Heute würde man dies unter dem Namen Agilität verkaufen. All das war für mich ein wunderbares und gruseliges Erfahrungs- und Übungsfeld. Leute, die etwas verändern wollen, sehen hierarchische Strukturen in der Regel als ein Problem. Oft zu Recht, weil Hierarchen häufig schwachsinnige Entscheidungen treffen und überhaupt nicht wissen, wovon sie reden. Denn sie verfügen oft gar nicht über das notwendige, kleinteilige operative Wissen. Aber die Alles-oder-Nichts-Alternative: Entweder basisdemokratisch oder autoritär-tyrannisch, die wird weder der täglichen Praxis in den Organisationen gerecht, noch sind daraus wirklich sinnvolle Veränderungsmodelle abzuleiten.

«Hierarchie in einer Organisation ist etwas hoch Funktionelles.»

ZOE: All diese Ansätze, Agilität, Basisdemokratie, die ganzen großen Revolutionen, haben die etwas daran geändert, wie Macht in Organisationen funktioniert? Oder ist es nicht so, dass das eine Vorderbühnenfassade ist, hinter der alles eigentlich genauso wie immer läuft? Ist es gelungen, Macht in Organisationen wirklich zu demokratisieren?

Simon: Nein. Ich glaube auch nicht, dass es Sinn macht, Macht zu demokratisieren in Organisationen. Natürlich kann und sollte man sie als Rolleninhaber höchst unterschiedlich nutzen. Und ich glaube, dass sich das Selbstverständnis von Führungskräften in den letzten 50 Jahren radikal verändert hat. Heute spielen da auch systemtheoretische Führungskonzepte eine wichtige Rolle. Die eigentliche Frage ist meines Erachtens ja nicht, ob es Hierarchien geben sollte, sondern: Was ist eigentlich die Funktion von Hierarchie bzw. von formaler Macht? Wenn ich einen Arbeitsvertrag in einer Organisation unterschreibe, heißt das, dass ich bestimmte Spielregeln akzeptiere. Systemtheoretisch gesehen bin ich als Individuum ein autonomes und durch meine eigenen psychischen Strukturen gesteuertes Wesen. Ich kann im Prinzip immer machen, was ich will. Ich nutze diesen Freiraum aber als Mitarbeiter einer Organisation nicht aus. Ich könnte zur Arbeit gehen, mich nackt ausziehen und auf dem Schreibtisch tanzen. Doch da ich meinen Job behalten will, tue ich das schlauerweise nicht. Es gibt jede Menge Spielregeln, die für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Prämissen ihrer – immer noch – autonomen Entscheidungen fungieren. Eine davon lautet, dass sie den Bereich, in dem sie autonom entscheiden dürfen, als begrenzt akzeptieren müssen. Das heißt, es wird erwartet, sich in bestimmte Strukturen einzuordnen. Es gibt Kommunikationswege, die eingehalten werden müssen, d. h man muss jemandem «berichten» und er oder sie hat «das Sagen», um es ganz platt auszudrücken. Das heißt, man muss Entscheidungen anderer Leute als Grundlage seiner eigenen Entscheidung akzeptieren.
Die Funktion von Hierarchie besteht darin, eine riesige Zahl autonomer Akteure und Akteurinnen – bei Großkonzernen geht das in die Hunderttausende – die ja eigentlich alle nackt auf dem Tisch tanzen könnten, dazu zu bringen, sich in bestimmte Prozesse einzufügen und zu kooperieren. Solche Strukturen werden durch Erwartungs-Erwartungen hergestellt und aufrechterhalten. Ihr Zweck ist, dass jede und jeder autonom so entscheidet, dass im Idealfall eine kollektive Leistung erbracht wird. Kurz gesagt: Die Funktion von Hierarchie besteht in der Koordination von Aktionen und Akteuren. Hierarchen müssen gar nicht entscheiden, aber sie müssen dafür sorgen, dass die Aktionen vieler autonomer Leute nach bestimmten vorgegeben Spielregeln koordiniert werden bzw. sich – selbstorganisiert – koordinieren. Ohne Hierarchie ist dies extrem unwahrscheinlich. Und deshalb funktioniert Organisation auf Dauer nicht ohne Hierarchien irgendwelcher Art (mit Betonung auf «irgendwelcher Art», d. h. es muss keine Hierarchen geben, denn auch ein akzeptiertes Verfahren zur Entscheidungsfindung kann die hierarchische Funktion übernehmen).

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Fritz B. Simon – Biografie

Studium der Medizin und Soziologie. Organisationsberater, Psychiater, Psychoanalytiker, systemischer Familientherapeut. Gründungsprofessor (Lehrstuhl für Führung und Organisation) des  Instituts für Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke. Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter des Carl-Auer-Verlags, Heidelberg, und des Organisationsberatungsunternehmens Simon, Weber & Friends GmbH. Jetziger Arbeitsschwerpunkt: Organisationsforschung und -beratung. Autor bzw. Herausgeber von ca. 300 wissenschaftlichen Fachartikeln und 32 Büchern, die in 15 Sprachen übersetzt sind.

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ZOE: Gibt es nicht ein gewisses Autonomieversprechen in Familie, Gesellschaft und Organisation, besonders an die jüngeren Generationen: Gestalte dein Leben und Arbeiten frei, lebe deinen Traum? Was bedeutet das für Macht in Organisationen?

Simon: Es führt dazu, dass es erheblich schwieriger ist, einen interpersonellen Konsens über das herbeizuführen, was die Organisation als handelnde Einheit tun soll. Üblicherweise heißt das erst einmal nur: Man braucht einen höheren Kommunikationsaufwand. Aber es heißt auch, dass man womöglich Entscheidungen, wenn sie für das soziale System im Sinne der Systemrationalität notwendig sind oder auch der Zeitaufwand für die kommunikative Entscheidungsfindung zu groß ist, auch ohne Konsens durchsetzen kann. Die Autonomie des/der Einzelnen endet ja immer dort, wo die Rechte anderer durch seine oder ihre Rechte beeinträchtigt sind. Die Impfpflicht betrifft zwar keine Organisation und ist deshalb nicht wirklich ein gutes Beispiel, aber da sie aktuell so leidenschaftlich diskutiert wird, nehmen wir sie als exemplarisch für dieses allgegenwärtige Dilemma. Der Staat wird vielleicht nicht um sie herumkommen, genauso, wie er eine Gurtpflicht beim Autofahren eingeführt hat, um die Zahl der Verkehrstoten zu reduzieren. Dafür gibt es staatliche Macht. Sie verfügt über Durchsetzungsmöglichkeiten. Das heißt in der Konsequenz nicht, dass jemand zwangsweise geimpft würde, aber jeder Einzelne muss dann eine neue Kosten-Nutzen-Rechnung anstellen: Entweder er oder sie hält sich an die Regeln oder wird bei Zuwiderhandlung belangt. Dadurch ändern sich die individuellen Entscheidungskriterien. Die Freiheit ist dem Einzelnen – zumindest theoretisch – nicht genommen, aber seine Wahlmöglichkeiten sind verändert.

ZOE: Aber heißt das nicht, dass wir auf eine ganze Reihe von Enttäuschungen zusteuern? Auch in den Organisationen? Dem Individuum wird durch die sozialen Medien suggeriert, du darfst hier mitspielen, du bist hier relevant, deine Stimme wird gehört. Jeder darf ein News Feed starten, und 150.000 Menschen folgen.

Simon: Tatsächlich wird dieses Autonomieversprechen ja nicht gehalten. Du darfst lediglich so tun, als ob du wichtig wärst. Selbst wenn dir 150.000 Leute im Netz ihre Likes zukommen lassen, hat das letztlich ja keine Relevanz. Denn andere Leute haben auch 150.000 Follower, und noch andere Leute haben 200.000. Das heißt, in der Menge dieser Äußerungen, die zwar alle irgendwo autonom gepostet wurden, bist du als Einzelner gar nicht viel wichtiger als jemand, der sich früher am Stammtisch auf die Schulter klopfen ließ. Früher hattest du sechs Leute, die dir zugehört haben, und dann Prost gesagt haben, heute sind es eben 150.000, die dir zuprosten. Das hat erst einmal keinerlei Wirkung, sondern ist nur ein Hintergrundrauschen. Es hat allerdings dann eine weitergehende Wirkung, wenn darauf die formalen Amtsträger und Amtsträgerinnen aus der Politik reagieren. Und darin liegt auch das eigentliche Risiko von Telegram und anderen derartigen Plattformen. Das hat man gesehen, als unsere Politiker und Politikerinnen vollkommen ohne Not in Sachen Corona rote Linien verkündet haben. Zu sagen, es wird nie wieder einen Lockdown geben oder es wird keine Impfpflicht geben, ist mehr als fahrlässig. Es ist einfach dumm, sich selbst seine Optionen zu nehmen, nur um irgendwelche potenziellen AfD-Gefolgsleute oder «Querdenker» zu beruhigen. Leider wird so nur der gegenteilige Effekt erzielt. Sie beruhigen sich gar nicht, sondern fühlen sich bestätigt, wenn der Lockdown oder die Impfpflicht schließlich trotz aller Versprechen und Schwüre kommt.

ZOE: …und fühlen sich bestätigt, dass sie es doch mit einem autoritären System zu tun haben, gegen das man rebellieren muss.

Simon: Das Problem ist, dass nicht die Funktion von Autorität gesehen wird, sondern nur einzelne Autoritäten, die teilweise ja auch höchst fragwürdige Figuren sind. Es gibt durchaus machtgeile Leute, die ihre Funktion ausnutzen und irgendwelche narzisstischen Ego-Trips fahren. Insofern ist das Misstrauen ja nicht unberechtigt. Es allerdings auf die Funktion von Hierarchie generell zu übertragen, ist ebenso unsinnig, wie zu sagen: Es gibt Mütter, die ihre Kinder vernachlässigen, deswegen sind wir Müttern gegenüber prinzipiell misstrauisch.

ZOE: Zurück zur Macht in Organisationen. Sie sagen: Wenn wir mit Macht vernünftig umgehen, wenn wir sie einkalkulieren, auch in Interventionen, und wenn Macht gut gelebt wird, dann funktioniert das mit dem Wandel. Warum aber klappt das dann so selten?

Simon: Ich vermute, das ist ein neurotischer Aspekt, den wir womöglich aus der Familie mitbringen oder aus der Schule. Der Großteil der Menschen arbeitet in Organisationen, aber wir lernen nichts über Organisationen. Organisationstheorie ist kein Lehrstoff in der Schule. Also übertragen wir ein Familienoder bestenfalls noch ein Schulmodell auf Organisationen und konzeptualisieren alle organisationalen Beziehungen nach dem Modell von Familienbeziehungen oder Eltern-Lehrer- bzw. Peerbeziehungen. Dann werden also Hierarchen plötzlich in eine väterliche oder mütterliche Rolle gebracht, und sie sehen sich womöglich selber darin. Wahrscheinlich haben Sie ja auch schon tausend Mal in Organisationen gehört: «Wir sind eine große Familie …»

ZOE: Allerdings…

Simon: Das ist vollkommen irreführend. Organisationen und Organisationseinheiten sind keine Familien. Mitarbeitende müssen sich nicht lieben, sie müssen sich nicht einmal gegenseitig mögen (obwohl das natürlich das Arbeiten angenehmer macht). Deswegen sind Hierarchen auch weder strenge Väter noch fürsorgliche Mütter. Nichts dergleichen. Organisationen sind ganz andere Typen sozialer Systeme. In ihnen geht es primär um sachorientierte Kommunikation, um die dauerhafte Lösung sachlicher Aufgaben, z. B. um die Produktion von Gütern und Dienstleistungen. Und deswegen ist auch die Rolle des Einzelnen ganz anders als in einer Familie.
Es ist natürlich sehr kränkend zu sehen, dass man in «seiner» Organisation nicht als «ganzer Mensch», sondern nur selektiv in einer bestimmten Funktion gebraucht wird. Jeder möchte gerne als ganzer Mensch gesehen werden. Das übernehmen in unserer Gegenwartsgesellschaft andere soziale Systeme, in denen die Kommunikation personenorientierter ist: Paarbeziehungen, Familien, Freundschaften (womit nicht die bei Facebook gemeint sind). Teams sind deshalb so attraktiv, weil man sich dort gegenseitig wieder «als Mensch» sieht. Was ja für viele Aufgaben wichtig und hilfreich ist, beispielsweise wenn es um Kreativität geht, aber nicht generell.

«Wir konzeptualisieren organisationale Beziehungen nach dem Modell von Familienbeziehungen.»

ZOE: Dass ich in einem Team innerhalb einer Organisation ich selbst ein darf, bleibt eine Illusion, Herr Simon?

Simon: Ein Merkmal von Organisationen ist – und das unterscheidet sie grundlegend von Paarbeziehungen und Familien –, dass jeder im Prinzip in seiner Funktion austauschbar ist und auch austauschbar bleiben muss. Natürlich kann ich einzelne Mitglieder eines Teams austauschen, aber dann wird auch das Team aufgrund der relativ starken Personenorientierung der Kommunikation ein anderes. Insofern ist ein Teammitglied nicht in gleichem Maße austauschbar wie beispielsweise ein Fließbandarbeiter.

ZOE: Schauen wir mal in Richtung Organisationsentwicklung. Was rufen Sie denn aus der Machtperspektive internen Organisationsentwickler*innen zu?

Simon: Seid bescheiden in eurem Ziel. Setzt lieber kleine Meilensteine und lasst euch positiv von einem unerwartet großen Erfolg überraschen. Das dient der Frustrationsprophylaxe. Und vielleicht noch ein weiterer Satz dazu: Seid euch klar darüber, dass ihr gelegentlich Aufträge bekommt, die eigentlich die Aufgabe der Führungskräfte wären – oder an denen Führungskräfte schon gescheitert sind. Diese Aufträge sind meist kaum ausführbar und kaum Selbstwert fördernd.

ZOE: Aber manchmal Karriere fördernd.

Simon: Ja, das kann schon sein.

ZOE: Und was ist für externe Berater*innen der Organisationsentwicklung in Bezug auf die Machtfrage essenziell?

Simon: Schafft euch reiche Eltern an! Nein, im Ernst: Macht euch nicht abhängig von einzelnen Kunden. Es gibt Berater und Beraterinnen, die 80 Prozent ihres Umsatzes in einer einzigen Firma machen. Das ist riskant und existenzgefährdend. Sorgt dafür, dass ihr mindestens zwei (oder mehr) Kunden habt und unabhängig bleibt. Also sorgt für deren Austauschbarkeit. Zweitens, da kommen wir aufs Operative: Es gibt einen Unterschied zwischen Weg- und Zielaufträgen. Meine Theorie dazu kann ich kurz erläutern: Üblicherweise sind unsere Kunden ja professionelle Problemlöser. Dabei kommen sie aber manchmal an einen Punkt, wo sie mit ihrer erprobten Lösungsstrategie scheitern. Was machen sie dann? Meistens: Mehr desselben. Paul Watzlawick und Kollegen haben gut beschrieben, wie der Lösungsversuch das Problem erhält: Durch den Lösungsversuch wird die Situation nicht besser, sondern oft noch schlimmer. Irgendwann kommen diese Problemlöser – Führungskräfte – auf die Idee, sich einen Experten für dieses Problem zu holen. Und dazu suchen sie sich, und das ist die große Falle, einen Profi, der die gleiche Erklärung für das Problem verwendet wie sie selbst. Das heißt, sie suchen sich jemanden, der professionell das macht, womit sie schon gescheitert sind, und dafür bekannt ist. Es ist die Steigerung des Mehr-desselben-Prinzips.
Man kann daher als Berater oder Beraterin, ob extern oder intern, eigentlich davon ausgehen, dass man aus den falschen Gründen engagiert wird. Also muss man aufpassen, dass man nicht in diese Falle tappt, sondern sich eine klare Zieldefinition für eine erfolgreiche Beratung geben lässt. Und dann muss man sich vom Kunden die Erlaubnis geben lassen, einen anderen Weg zum Ziel zu gehen, als er sich dachte. Ganz häufig ist es so, dass man einen Auftrag bekommt, bei dem überhaupt kein Ziel vorgegeben wird, sondern lediglich das Thema. Zum Beispiel «Wir brauchen eine Teamentwicklung». Es wird also ein «Wegauftrag» gegeben und nicht ein «Zielauftrag». Lässt man sich dagegen einen Zielauftrag geben und mit der Freiheit ausstatten, den Weg zum Ziel selbst zu bestimmen, wird der Kunde aller Wahrscheinlichkeit nach am Ende auch zufrieden sein.

ZOE: Ist es nicht viel einfacher, den Standpunkt zu vertreten «wes’ Brot ich ess, des’ Lied ich sing»?

Simon: Aber was heißt das denn, wenn alle nach den falschen Noten singen? Wenn ich in den Laden gehe, fragen die mich doch auch «Was hätten Sie denn gerne?». Das Problem vieler Berater ist, dass sie denken, sie müssen hellseherisch herausfinden, was der Kunde eigentlich will oder braucht, ohne dass dieser das selbst formulieren muss. Dann passieren eben solche Sachen, dass jemand in den Laden geht und Kartoffeln haben will, und am Schluss mit einer neuen Frisur rauskommt.

ZOE: Herr Simon, ich danke Ihnen für das Gespräch.

Literatur

• Simon, F. B. (2021). Einführung in die systemische Organisationstheorie, 8. Aufl., Carl-Auer.
• Simon, F. B. (2019). Anleitung zum Populismus, oder: Ergreifen Sie die Macht! Carl-Auer.
• Simon, F. B. & Kriz, J.; Ohler M. (Hrsg.) (2019). Der Streit ums Nadelöhr. Körper, Psyche, Soziales, Kultur. Wohin schauen systemische Berater. Carl-Auer.
• Simon, F. B. (2018). Formen. Zur Kopplung von Organismus, Psyche und sozialen Systemen, Carl-Auer.
• Simon, F. B. (2012). Einführung in die Theorie des Familienunternehmens, Carl-Auer.