Verbessern oder Erneuern?


Eine paradoxe Entscheidungssituation für Führungskräfte | © Marco2811/fotolia.com

Lange Zeit waren Prozessverbesserungen und Effizienzsteigerungen von der Agenda vieler Führungskräfte nicht wegzudenken. Aufmerksame Organisationsbeobachter registrieren, dass zurzeit eine andere Aktivität propagiert wird nämlich die Notwendigkeit zur Innovation. Überall werden entsprechende Initiativen gestartet und scheinbar will man am liebsten alles neu erfinden.

Wie ist das nun mit der Entscheidung zwischen Optimierung und Erneuerung? Sind Verbesserungsprozesse die Regel und Innovationen die Ausnahme, oder gilt nicht auch für Erneuerungen, dass sie regelmäßig durchgeführt werden? Werfen wir einen Blick in die Theorie.

Zwei wichtige Themen der Organisation

Organisationen konzentrieren sich bei ihren Aktivitäten auf die Nutzung bestehender und sich bewährender Routinen. Schließlich sollte möglichst intensiv und nutzbringend gearbeitet werden. Und die vorhandenen Möglichkeiten sollten weitestgehend perfektioniert und ausgereizt werden. Diese Fokussierung finden wir zum Beispiel in Qualitätsinitiativen (wie KVP, Kaizen, Six-Sigma, etc.), die funktionierende und effiziente Abläufe zu einem wichtigen Thema machen. Was eine Organisation gut kann, sollte sie möglichst ausnützen. James March (2016, 1991) hat dafür den Begriff „Exploitation“ gewählt.

Zu viel Konzentration auf Standardisierung, Prozessverbesserung, Effizienzsteigerungen etc. kann jedoch auch negative Folgen haben. Ruht sich eine Organisation auf ihren Lorbeeren aus und sucht sie nicht nach neuen Wegen, neuen Produkten, Methoden, etc. kann dies in eine Sackgasse führen. Organisationen erkennen, dass Innovationen gefördert werden müssen, indem sie neue Methoden, Produkte, Alternativen etc. suchen. Das heißt sie müssen entdecken, erkunden und erforschen. March nennt dies „Exploration“.

Eine typische Paradoxie der Führung wird sichtbar

Um das Überleben einer Organisation sicherzustellen bedarf es demnach beider Praktiken, sowohl der Exploitation als auch der Exploration. Dies stellt für Führungskräfte eine besondere Herausforderung dar, denn sie werden mit einer Paradoxie  konfrontiert: es muss gleichzeitig darauf geachtet werden, dass einerseits bewährte Praktiken sichergestellt, fixiert und möglichst „ausgenützt“ werden und anderseits muss Neues gesucht, entwickelt und erfunden werden. Nicht selten wird die Paradoxie gelöst, indem die Verantwortlichkeiten funktional getrennt werden: Ein Qualitätsteam sucht Effizienzen in Bestehendem, eine Innovationsabteilung forscht und entwickelt.

Man kann dies aber auch als permanente Praxis in die Teamarbeit umlegen und alle Mitarbeiter auf beide Aktivitäten einschwören. Eine gute Gelegenheit die Balancierung von Exploitation und Exploration zu berücksichtigen, ist zu Jahresbeginn, wenn neue Vorhaben und Initiativen geplant sowie Ziele definiert werden. Ein paar beispielhafte Fragen wären:

  • Bei welchen Tätigkeiten, Prozessen, Herangehensweisen könnten Verbesserungen erzielt werden?
  • Welche Themen sollten im nächsten Jahr neu überdacht werden?
  • Wobei müssen wir noch besser werden?
  • Welche Fragestellungen haben wir noch nicht wirklich bearbeitet?
  • Wo könnten noch mehr Effizienz gewonnen werden?
  • Wie fördern wir nächstes Jahr mehr Innovation?

Gerade wenn es darum geht Ziele zu definieren und Vorhaben zu vereinbaren, sind Führungskräfte gut beraten darauf zu achten, Aufmerksamkeit sowohl auf Verbesserung als auch auf Erneuerung zu richten. Dabei rückt die Art der Zielformulierung ins Zentrum des Interesses. Wir werden uns nächste Woche mit einer speziellen Art der Zielformulierung beschäftigen dem Umgang mit „Stretched Goals“.

Zur Nachlese:

  • March, J. G. (2016): „Zwei Seiten der Erfahrung. Wie Organisationen intelligenter werden können“, Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
  • March, J. G. (1991): „Exploration and Exploitation in Organizational Learning“. Organization Science, 2: Seite 71-87.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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