Der blinde Fleck im Projektmanagement


Agil oder klassisch? Gruppendynamische Erkenntnisse werden in Projekten zu wenig genützt. | ©pixelliebe/fotolia.com

Seit Bestehen dieser Kolumne wurden noch nie so viele persönlich adressierte Kommentare an den Verfasser gesendet wie zum letzten Beitrag. Das Thema scheint den Nerv der Leserschaft getroffen zu haben und inspiriert den Verfasser zu weiteren Gedanken rund um aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement.

Projekte als Zweckprogramme

Ein Kollege erinnert zu Recht, dass es nicht „die“ Methode des Projektmanagements gibt. Wird ein Projekt ins Leben gerufen, so handelt es sich um die bewusste Entscheidung einer Organisation (bzw. deren Repräsentanten), bestimmte Vorhaben im Rahmen einer kleineren, temporär eingerichteten Organisationseinheit durchzuführen. Für solche Organisationseinheiten („Projektteams“) werden zu Beginn die wichtigsten Rahmenbedingungen (z.B. Ziele, Absichten, Beteiligte, Verantwortlichkeiten, Kommunikationswege etc.) definiert, um aktiv zu werden.

Viele Fragen, die während der Projektdurchführung auftauchen, orientieren sich an diesen ersten Entscheidungen und tragen dazu bei, dass diese relativ rasch und unproblematisch entschieden werden können. Genau genommen handelt es sich bei einem Projekt um ein „Zweckprogramm“, in dem alle zur Zielerreichung erforderlichen Aktivitäten zusammengefasst werden und das am Ende (wenn der Zweck erfüllt bzw. das Ziel erreicht wurde) wieder beendet wird (vgl. Luhmann 2000).

Projektmanagement als Methode

Nun rückt die Methode in den Vordergrund. Wie man dabei vorgeht (also die Prozesse und Vorgehensweisen), wer daran in welchem Ausmaß beteiligt ist (d.h. Rollen und Verantwortlichkeiten), in welcher Art Entscheidungen getroffen und wie kommuniziert wird (formale Kommunikationswege) ist davon abhängig, wie dies in der jeweiligen Organisationen entschieden wird. Dabei orientiert man sich an einer grundsätzlichen „Logik“, die das Geschehen in der Organisation bestimmt.

Geht es beispielsweise um die Errichtung eines Gebäudes, so ist man gezwungen zunächst an einem Fundament zu arbeiten, bevor man Wände errichtet oder Dach fertig stellt. Das heißt, bestimmte Aufgabenstellungen müssen prioritär bearbeitet werden. Historisch gesehen waren die ersten Projekte Bauprojekte und technische Projekte (vgl. Defoe 1657). Der Einsatz von Projektmanagement erleichterte die Bearbeitung umfangreicher und herausfordernder Vorhaben wie umfassender Bauvorhaben, den Bau von Flugzeugen, der Landung auf den Mond, der Veranstaltung großer Sportereignisse, etc.

Umgang mit Komplexität

Es wundert daher nicht, dass eine solche Logik zur Entwicklung standardisierter Vorgehensweisen führten: Schrittweises Vorgehen in Phasen, wobei der Beginn der nächsten Phase vom erfolgreichen Abschluss der vorangehenden Phase abhängig ist (vgl. Kerzner 2009). Ein sehr „technikaffines“ Verständnis suggeriert eine planbare und steuerbare Vorgehensweise. In vielen Fällen funktioniert dies sehr gut, und muss nicht unbedingt in Frage gestellt werden.

Die Hoffnung, planbar, schrittweise und direktiv vorzugehen, war damit verbunden, komplexe Fragestellungen zu vereinfachen. Diese wich in zunehmendem Maße der Enttäuschung darüber, dass man in vielen Projekten nicht rechtzeitig auf rasche Veränderungen in der Umwelt (z.B. Auftraggeber, Mitbewerber, Kunden, technische Erneuerungen, etc.) reagieren konnte.

Die daraus resultierende Unzufriedenheit führte zur Entwicklung alternativer Methoden der Projektarbeit. Es sollte weniger „wasserfallartig“ (d.h. in großen Phasen gegliedert) vorgegangen werden, sondern vermehrt in kleineren Schritten, die immer wieder neu diskutiert und bei Bedarf adaptiert werden. Zusätzlich – und das ist wohl eine wesentliche Weiterentwicklung – wurde die Reflexionsfähigkeit der Teammitglieder gefördert: Zwischen den Arbeitseinheiten wurden Besprechungen mit dynamisch wirkenden Bezeichnungen (z.B. „Sprints“, „Retros“, etc.) etabliert.

Zufrieden – und dennoch kritisch

Unter systemtheoretischen und gruppendynamischen Aspekten betrachtet, stellen diese neuen Sichtweisen auf Projekte eine interessante Entwicklung dar. Beide Disziplinen verstehen die Bearbeitung von Fragestellungen in sozialen Einheiten als zirkuläre, sich dynamisch entwickelnde, sich selbst steuernde und nicht wirklich vorhersagbare Prozesse.

Dennoch muss der Beobachter kritisch anmerken, dass diese Vorgehensweisen zwar erste, aber dennoch unzureichende Schritte darstellen. Beispielsweise steht bei den diversen Meetings die Ambition des Reflektierens im Vordergrund, allerdings wird diese in erster Linie im Hinblick auf Vorgehensweise und Abläufe betrachtet. Die Mitglieder werden dazu angeregt, auf Verbesserungen hinsichtlich der Produktivität zu achten: Was war gut? Was könnte verbessert werden? Wie könnten wir effektiver und produktiver werden? Es wird also vorwiegend die sachliche Ebene und weniger die Sozialdimension fokussiert. Und das wundert natürlich nicht, denn jedes Projektteam hat ein eingeschränktes Zeitbudget zur Verfügung und das gilt es möglichst gut zu auszunützen.

Wir haben es scheinbar mit einem blinden Fleck zu tun, denn wichtige Fragen, die sowohl für dieses Team, als auch für spätere Gelegenheiten zur Zusammenarbeit in der Organisation essentiell wären, werden nicht bearbeitet:

  • Welche Spannungen beobachten wir hier im Team?
  • Wer ärgert sich über welches Verhalten oder Aussagen anderer – und warum?
  • Wer vertraut hier wem – und weshalb?
  • Wie vertraut man einander – und wozu wäre dies wichtig?
  • Wer irritiert mich hier mit seinem/ihrem Verhalten?
  • Wie gelingt es einzelnen sich bei Entscheidungen in diesem Team durchzusetzen?
  • Wie könnten unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen auch von jenen eingebracht werden, die entweder stiller oder langsamer agieren?
  • Welche Vor- und Nachteile sehen wir in unseren Entscheidungsprozessen?

Das sind beispielhaft Fragen, die in Projektteams (egal, ob „klassisch“ oder „modern“) besonders fokussiert werden sollten. Allerdings müssten jene, die Führungsfunktionen übernehmen, nicht nur sensibilisiert sein, sondern sie sollten auch ohne Ängste, Vorbehalte und Bedenken damit umgehen können. Leider findet man wenig davon sowohl in der Literatur, als auch in der allgemeinen Diskussion darüber. Und genau diese Kompetenzen lernt man übrigens in einer T-Gruppe.

Es wird übrigens evident, dass das Thema „Führung im Projekt“ näher betrachtet werden sollte. Mehr davon nächste Woche …

 

Zur Nachlese:

  • Kerzner, H. (2009): Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, And Controlling. 10th Edition, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
  • Defoe, D. (1657): An Essay Upon Projects. http://www.gutenberg.org/ebooks/4087 Zugriff am 21. Februar 2019, 10:00 Uhr.
  • Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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