Funktionale Methode


Die wichtigste Frage: Wozu?

Zur kritischen Reflexion neuerer Formen des Organisierens bietet es sich an beobachtete Phänomene auf deren praktische Funktionalität hin zu analysieren und auf Theorieangebote zurückzugreifen. Die hier vorgeschlagene Reihenfolge ist nicht zufällig, denn sie entspricht dem von Aristoteles eingeführten „induktiven“ Vorgehen: Beobachte die Welt und suche eine passende Theorie (d.h. Erklärung) dafür.

Was passt wird praktiziert

Wir gehen davon aus, dass nichts in Organisationen zufällig ist. Diese Feststellung basiert auf dem hier schon des Öfteren erwähnten Prinzip der Autopoiesis (vgl. Maturana & Varela 1984), nach dem ein System sich an jene Elemente (z.B. Kommunikationen) orientiert, die für seine fortdauernden Prozesse „passend“ scheinen. Wenn wir von Elementen sprechen, dann sind üblicherweise Kommunikationen gemeint. Was nicht als passende („anschlussfähige“) Kommunikation erkannt wird, verschwindet (vgl. Luhmann 1984).

Das ist relativ einfach erklärt bei der Kommunikation zwischen zwei Personen (A und B). Angenommen Person A schlägt etwas vor und Person B antwortet mit einem zweifelnden Blick, der von Person A aber nicht wahrgenommen wird, so würde der Zweifel – sofern dieser von Person B nicht expliziter kommuniziert wird –  in Folge nicht weiter behandelt werden.

Auf Organisationen umgelegt würde das bedeuten, dass Kommunikationen (die übrigens dazu dienen Handlungen zu koordinieren) in Form von Entscheidungen beobachtbar sind (vgl. Luhmann 2000). Die Autopoiesis einer Organisation beruht auf Entscheidungen, die anderen Entscheidungen folgen. Diese müssen nicht explizit entschieden werden, sondern können sich auch durch „gute Praxis“ entwickeln: „Das haben wir immer schon so gemacht. Keine Ahnung wer das entschieden hat, es passt eben ganz gut“. Würde man permanent jede Handlung in Organisationen hinterfragen, würde das natürlich einen hohen Aufwand mit sich bringen. Aus diesem Grund wird vieles oft unhinterfragt bearbeitet – denn immerhin „passt es“ ja.

Eine Form funktionaler Analyse

Im Zuge einer kritischen Reflexion wird man aufmerksam beobachten und die Frage nach dem Zweck dieser beobachteten Phänomene stellen: „Was ist beobachtbar? Wozu wird das gemacht? Wozu ist diese Praxis gut? Welchen Nutzen hat das?“ Die auf solche Art Befragten reagieren zunächst mit wenig Verständnis und versuchen zur Tagesordnung überzugehen („Das macht man hier eben so“). Immerhin würde der Lauf der Welt im wahrsten Sinne „gestört“ und schließlich unterbrochen werden, und dies ist durchaus beabsichtigt, denn dadurch wird zunächst das Geschehen „entschleunigt“ und kann daher hinterfragt werden.

Erfahrene Beraterinnen werden sich erinnern, dass es zu ihrer wesentlichen Aufgabenstellung gehört, ein System in seinem Tun zu „stören“ und Fragen zu stellen. Diese Störung liefert Aufmerksamkeit. Die Frage nach dem scheinbar Selbstverständlichen („Wozu?“) bringt jedoch das System dazu sich selbst zu beobachten und zu thematisieren. Nun können Argumente gesammelt und  bestimmte Tätigkeiten nochmals hinterfragt werden. Beispielhaft kann gefragt werden:

  • Was ist das Gute daran?
  • Was passiert, wenn wir das übertreiben?
  • Was ist kritisch zu sehen?
  • Was ist das Schlechte daran?
  • Was passiert, wenn wir so weiter machen?
  • Was ist das Gute im Schlechten? Etc. …

Lösungen suchen

Auf diese Art erhalten die Mitglieder einer Organisation nicht nur einen kritischen Blick auf jeweilige Organisationsformen, sondern es gelingt auch auf breiter Fläche das eigene Tun zu prüfen und bei Bedarf zu verbessern.

 

Zur Nachlese:

  • Maturana, Humberto & Varela, Francisco (1984): Der Baum der Erkenntnis;
  • Luhmann, Niklas (1984): “Soziale Systeme“, Frankfurt am Main: Suhrkamp
  • Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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