Abschied im Team


Abschied muss gelernt werden | ©everettovrk/fotolia.com

Abschied nehmen muss gelernt werden. Insbesondere in Situationen, die mit vielen Abschieden verbunden sind. Wir finden solche Situationen in Organisationen, die regelmäßig Teams zusammenstellen, die relativ kurze Zeit, dafür aber intensiv zusammenarbeiten.

Das Check-in bei Airline-Crews

Ein Beispiel dafür bieten Airline-Crews, die möglichst rasch als Team perfekt abgestimmt kooperieren müssen. Üblicherweise treffen sich die Mitglieder einer Crew in unterschiedlichen Zusammensetzungen. Viele kennen einander noch gar nicht und werden nach dem Flug auch später nicht mehr viel miteinander zu tun haben. Um möglichst rasch arbeitsfähig zu werden, folgen die Aktivitäten rund um Teambildung und –auflösung klar vorgegebenen Prozessen. Im Rahmen eines fast schon rituell ablaufenden Briefings bereiten sich die Mitglieder auf den Flug vor. Vordergründig besprechen sie wichtige Sachfragen den Flug betreffend. Auf der Hinterbühne hingegen lernt man einander kennen und erarbeitet sich so etwas wie grundsätzliches Vertrauen. Immerhin ist die eigene Gesundheit davon abhängig, dass sich alle richtig verhalten.

Der unterschätzte Abschied

Nach dem Flug wird ein sogenanntes „De-Briefing“ durchgeführt. Dabei werden besondere Ereignisse und deren Bearbeitung gesammelt. Das „De-Briefing“ dient nicht nur der Dokumentation von Lernerkenntnissen, sondern kann auch als Abschiedsritual betrachtet werden. Speziell nach anstrengenden Flügen kann es schon vorkommen, dass solche Aktivitäten aber eher halbherzig durchgeführt werden, denn viele sind müde und möchten möglichst rasch nach Hause.

Ähnlich verhält sich das am Ende von Projekten oder anderen Aktivitäten, für die temporär Teams gebildet werden. Die Teammitglieder sind am Ende ihrer Aufgabe meist froh, dass sie wieder in ihre Abteilungen und zu ihren gewohnten Tätigkeiten zurückkehren können. Abschied erfolgt meist kurz und bündig: „Danke für die Zusammenarbeit. Bis zum nächsten Mal“. Ein Beispiel aus der Gruppendynamik zeigt die damit verbundenen Konsequenzen besonders drastisch.

Zwei Gruppen lösen sich auf

Fünf Mitglieder aus der zehnköpfigen Gruppe Gamma sollen in Gruppe Delta wechseln, aus der umgekehrt fünf Mitglieder zu Gamma wechseln. In Delta bleiben ebenfalls fünf Personen zurück. Es handelt sich also einen ziemlich intensiven Eingriff in das jeweilige Sozialgefüge beider Gruppen. Ein solcher Wechsel ist für alle Betroffenen eine gewisse Zumutung, denn mittlerweile hat man sich ganz gut aneinander gewöhnt. Man hat grundsätzliches Vertrauen untereinander gewonnen und kennt die eine oder andere Besonderheit der Kollegen. Abschied und Neubeginn sind jedoch unvermeidlich. Und dies wird von den beiden Gruppen jeweils unterschiedlich behandelt – mit je unterschiedlichen Konsequenzen.

Die Mitglieder von Gamma reflektieren gemeinsam ihre Zusammenarbeit und geben einander persönliche Rückmeldungen darüber, was sie aneinander geschätzt haben und welche Themen ihnen noch vor dem Abschied der fünf „Emigranten“ wichtig sind. Mitunter geht es auch emotional zu und hier und da wird heimlich eine Träne verdrückt. Der Abschied („Mourning“, also Trauern, nannten das Tuckman & Jensen 1977) fällt nicht leicht.

Gruppe Delta hingegen geht relativ nüchtern und pragmatisch vor. Man diskutiert noch ein wenig über diverse Sachthemen, vermeidet es aber, abschließend einige auf der Beziehungsebene noch offene Themen zu besprechen. Am Ende will man diversen nicht gelösten bzw. nicht bearbeiteten Konflikten keinen weiteren Raum geben und anscheinend sind einige mit den Gedanken schon bei der neuen Gruppe. Man verabschiedet sich kühl und ohne große Aufregungen. Die zurückbleibenden Mitglieder der Gruppe befragen die Abgänger, wie sie gerne in der Gruppe Gamma aufgenommen werden würden. Darauf basierend gestalten sie die Begrüßung der Neuen. Man schaut nach vor und kaum zurück.

Der Abschied wirkt nach …

Die neuen Mitglieder bei Gamma (also die ankommenden „Ex-Deltas“) begegnen einer noch melancholischen Rest-Gruppe und sind über deren scheinbare Zurückhaltung irritiert. Melancholie und Zurückhaltung dürften jedoch nur Ausdruck eines Trauergefühls sein, das die Neuankömmlinge nicht erlebt haben. Dadurch gestaltet sich der Prozess der Neubildung mühsam und aufwändig, denn es wirkt so, als ob die neu ankommenden „Ex-Deltas“ etwas nachholen müssten, was sie in ihrer alten Gruppe versäumten. Gamma schafft es nicht so leicht sich neu zu „formieren“, da mit den neuen Mitgliedern die Trauerphase gleichsam verlängert oder neu durchlaufen wird.

Bei Delta-Neu hingegen läuft es anders. Relativ rasch kommen die „Immigranten“ mit den „Einheimischen“ in Verbindung. Diese hatten zwar einen relativ oberflächlichen Abschiedsprozess absolviert, aber durch ihre Vorbereitungen auf die Begrüßung für eine Art „Willkommenskultur“ gesorgt. Jedes ankommende Mitglied erhält ausgiebig Zeit sich vorzustellen und wird neugierig befragt. Manche verbliebenen Deltas durchleben zwar nachträglich noch einen Abschied, werden jedoch von der positiven Stimmung der ankommenden (die das Alte hinter sich gelassen haben und bereit für das Neue sind) entlastet. Dadurch gelingt es der neu gebildeten Gruppe, ihren Prozess der Neuformierung („Forming“) einfacher zu gestalten. (Die in Gamma verbliebenen Gruppenmitglieder konnten übrigens die Neuankömmlinge nicht so gut unterstützen, da sie durch den intensiven Abschied zu wenig Zeit für die Vorbereitung eines Ankunftsszenarios zur Verfügung hatten).

Schlussfolgerungen für die Praxis

Diese Phänomene findet sich in vielen Fragestellungen in der Praxis wieder: Ein Projektteam beendet seine Zusammenarbeit, Arbeitsgruppen wechseln ständig ihre Zusammensetzung, eine größere Anzahl von Mitarbeitern wechselt die Abteilung, größere Einheiten werden ausgegliedert oder an andere Organisationen verkauft, etc. Das Beispiel zeigt die Wichtigkeit eines bewusst gestalteten Übergangsprozesses von einem sozialen System in ein anderes, insbesondere was den Abschied betrifft. Je mehr Aufmerksamkeit auf die Gestaltung der Abschiedsprozesse gerichtet wird, je mehr Zeit ihnen gewidmet und je mehr den Betroffenen deren Auswirkungen klar sind, desto erfolgreicher wird man beim Start neuer Aktivitäten sein.

Wie solche in gruppendynamischen Trainings gewonnene Erkenntnisse für Beratung genützt werden können, wird nächste Woche an Hand eines konkreten Falles betrachtet werden.

Zur Nachlese:

  • Tuckman, B. W. & Jensen M. A. (1977): Stages Small Group Development Revisted. In: Psychological Bulletin, 3(6). Pages 384-99.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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