Aktuelle Fragen an Führung und Organisation


Wer stellt sich hier wem vor? | © gpointstudio/fotolia.com

Wir haben gesehen, dass sich viele Organisationen in den letzten Jahren verstärkt auf Schwierigkeiten stoßen, neue Mitarbeiter zu finden und bestehendes Personal zu halten. Dies liegt möglicherweise an einer Verschiebung der Prioritäten, da für viele Mitarbeiter die Verwirklichung der persönlichen und der privaten Ziele immer wichtiger wird. Darüber hinaus müssten Rahmenbedingungen wie die Praxis des Führens und des Organisierens hinterfragt werden.

Karriereziel Führungsposition?

Vor einiger Zeit reichte es, talentierten Mitarbeitern den Anreiz zu bieten, sich über eine Führungsposition weiter zu entwickeln. Damit waren Weiterbildungsprogramme im Rahmen von Führungsseminaren verknüpft, die neben der Vorbereitung auf die neue Führungsrolle zusätzlich einige Maßnahmen im Rahmen der Persönlichkeitsentwicklung boten. Allerdings wurde seit den 1990er Jahren in Organisationen gleichzeitig eine „Verflachung“ der Hierarchieebenen popularisiert, die eine Reduktion der möglichen Führungsstellen zur Folge hatte. Unter den Stichworten wie „Downsizing“ oder „Rightsizing“ wurde oft mit einer Reduktion der Kosten argumentiert. Vielmehr stand jedoch die Erkenntnis dahinter, dass Organisationen möglichst dafür sorgen sollten, dass rasch Entscheidungen getroffen werden. Vielstufige formale Kommunikationswege von „pyramidalen“ Aufbauorganisationen standen dieser Anforderung eher entgegen.
Diese Entwicklung bleibt Mitarbeitern nicht verborgen: Einerseits erkennen sie, dass gar nicht so viele Führungspositionen vorhanden sind. Anderseits beobachten sie, wie um die wenigen verbleibenden Führungspositionen gekämpft wird. Viele scheuen den damit verbundenen organisationsinternen Wettbewerb, der zu großen Teilen zeigt, dass es oftmals mehr um die Befriedigung von Eitelkeiten oder narzisstischen Bedürfnissen geht, als um die Lösung von Problemstellungen (vgl. Krainz & Gross 1998). Vor allem junge Mitarbeiter erstellen ihre eigene Kosten-Nutzen-Rechnung und erkennen wenig persönlichen Mehrwert darin, möglichst viel Zeit für „politisches“ Handeln zu investieren, das dazu dient den eigenen Nutzen zu verfolgen. Sie sind nicht mehr bereit, viel Zeit und Energie dafür zu investieren, sondern wollen vielmehr sachliche Themen voranbringen, die ihnen auch ein persönliches Anliegen sind.
Dies könnte ein wesentlicher Grund dafür sein, dass viele Mitarbeiter Führungsfunktionen auch gar nicht anstreben und auf diese Weise der bestehenden Führungsmannschaft signalisieren: „Wir möchten weder so handeln noch so behandelt werden, wie wir es bei Euch sehen“. Nicht viele Führungskräfte erkennen dies als Feedback, sondern sie beklagen „die neue Generation, die nicht arbeiten und keine Risiken eingehen will“. Solche Reaktionen sind auf den ersten Blick hilfreich und helfen dabei relativ rasch wieder zur Tagesordnung überzugehen. Auf lange Sicht muss sich jedoch jede Organisation regelmäßig fragen, ob die Art, wie Führung praktiziert wird, überhaupt passend ist.

Oder doch ein Generationenunterschied?

Dennoch soll die Frage nach Generationenunterschiede nicht vernachlässigt werden. Denn viele Repräsentanten von Organisationen, die mit Aufnahme und Weiterbildung von Mitarbeitern beschäftigt sind, zeigen sich über die Gespräche mit diesen verwundert. Manche Studienabsolventen haben sehr klare Vorstellungen über ihren zukünftigen Arbeitsplatz. Beispielsweise meinte ein Informatiker bei einem Vorstellungsgespräch: „Ich komme nur, wenn ihr Scrummacht?“. Ein anderer meinte „Ich möchte einmal pro Woche im Büro arbeiten, den Rest vom Home-Office aus“.
Solche Aussagen bringen einige Organisationen unter Druck sich mit neuen Ansätzen des Arbeitens auseinanderzusetzen, denn immerhin will man am Arbeitsmarkt auch modern auftreten. Was aber, wenn dies in einer Organisation gar keinen Sinn macht? Anderseits ist auch die Verführung groß, gegenüber potenziellen Mitarbeitern damit zu argumentieren, dass „das neumodische Zeug in unserem Unternehmen nicht funktioniert“. Vielmehr könnte man in diesen Fragestellungen einen guten Grund finden, sich mit neueren Entwicklungen zu beschäftigen und möglicherweise diese pragmatisch (d.h. nur Teile davon) umzusetzen.
Die Frage der Adäquatheit von Führung und der Sinnhaftigkeit des aktuell praktizierten Organisierens zeigt einmal mehr, wie diese beiden Themen verknüpft sind (Wimmer 2009). Damit sollten sich Organisationen wohl noch mehr beschäftigen.

Zur Nachlese:

  • Krainz, E. & Gross, H. (1997): Eitelkeit im Management. Kosten und Chancen eines verdeckten Phänomens. Wiesbaden, Gabler 1998.
  • Wimmer, R. (2009): „Führung und Organisation – zwei Seiten ein und derselben Medaille“, in: Revue für postheroisches Management, Heft 4, S. 22-33;

 
(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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