«Am Anfang hat jeder noch alles gemacht»


Peter Grosskopf, CTO der SolarisBank | ©Max Threlfall

Ein Start-up zwischen agilem Arbeiten, traditionellen Bankgeschäften und stetem Wachstum

Die solarisBank ist ein Tech-Unternehmen mit einer deutschen Vollbanklizenz und bietet eine technologische Banking-Plattform für die Bedürfnisse der digitalen Wirtschaft an. Ziel ist, dass sich die Kunden – darunter viele Start-ups – ganz auf ihr digitales Kerngeschäft konzentrieren können. Unser Redakteur Prof. Dr. Thomas Schumacher hat mit Peter Grosskopf, CTO der SolarisBank, über seine Organisation und ihre rasante Entwicklung gesprochen.

ZOE: Herr Grosskopf, was ist die SolarisBank – eine Bank oder ein Start-up oder beides?

Grosskopf: Das ist eine schöne Frage. Ganz viele Leute denken, dass wir kein Start-up sein können, weil wir eine Bank sind. Das stimmt natürlich nicht. Ein Start-up ist eine Firma, die noch jung ist, die noch nicht ihre finale Organisationsstruktur erreicht hat, in der sich noch viel verändert und wo man Dinge auch in Personalunion macht.

Die solarisBank ist vor etwas mehr als zwei Jahren entstanden. Am Anfang als ein Projekt innerhalb eines Company Builders mit der Idee, dass man eine Plattform-Bank schafft. Das ist eine Bank, die keine Geldautomaten aufstellt, die keine Filialen betreibt, sondern die Schnittstellen und damit den Zugang zum Finanzsystem anbietet.

Ähnlich wie andere Fintechs – also Start-up-Unternehmen im Bereich Financial Technology – machen wir Bankdienstleistungen einfacher und transparenter. Wir haben aber auch eine Banklizenz und können dementsprechend Bankgeschäfte betreiben. Dieses Angebot hat es in Deutschland vorher noch nicht gegeben und es wird vom Markt sehr gut aufgenommen.

ZOE: Sie sind dem Privatkunden ja wenig bekannt. Wer sind Ihre Kunden und was bieten Sie ihnen an?

Grosskopf: Die Produkte, die wir unseren Kunden anbieten, sind die, die man von einer Bank kennt. Bankkonten, Transaktionen, Identifizierung von Personen, also den kompletten Workflow, den man durchlaufen muss, um ein Bankkonto zu erhalten.

Wir vergeben aber auch Kredite, machen Einlagengeschäft und mehr. Das ist alles weniger neuartig. Aber die Art und Weise, wie wir diese Dinge anbieten, d. h. dass wir im Hintergrund bleiben und einfach nur die Infrastruktur zur Verfügung stellen, ist neu – ähnlich wie beim Cloud Computing, also die Bereitstellung von IT-Infrastruktur wie beispielsweise Speicherplatz oder Anwendungssoftware als Dienstleistung über das Internet.

Wir versuchen unseren Kunden nicht die Show zu stehlen, sondern wollen sie nach Möglichkeit im Vordergrund agieren lassen. Wir liefern die notwendige Infrastruktur.

ZOE: Ihre Kunden sind aber dann eher technische Unternehmen?

Grosskopf: Unsere Kunden sind zum einen Start-ups, die keine Banklizenz haben, aber etwas im Finanzbereich anbieten wollen, aber auch Corporate-Unternehmen. Wir arbeiten z. B. mit Arvato Financial Solutions, Verivox, AutoScout 24 zusammen. Letztere bieten Kredite über uns an, um z. B. Autos zu finanzieren. Verivox bietet seinen eigenen Kredit an, nur eben von uns durchgeführt.

Letztlich kann jeder, der in irgendeiner Form als Kerndienstleistung Finanzgeschäfte anbieten möchte oder seine Wertschöpfungskette verlängern möchte, mit uns zusammenarbeiten.

ZOE: Wie würden Sie Ihre Organisation im Vergleich zu traditionellen Organisationen beschreiben?

Grosskopf: Wir sind wahnsinnig schnell gewachsen. Ich bin Ende 2015 zum Projektteam-Test dazu gestoßen; da sind wir noch keine zehn Leute gewesen. Und jetzt im August 2017 sind wir 115. Selbstverständlich erfordert es auch einiges, so schnell zu wachsen und die richtigen Leute zu finden. Man muss natürlich auch permanent die Organisation verändern, sonst läuft man in Probleme rein.

Mir gefällt die Analogie zum Baum mit den Jahresringen. Man muss eine Firma anders organisieren, wenn sie drei Monate alt ist und 15 Mitarbeiter hat oder wenn sie 30, 100 oder 2000 Mitarbeiter hat. Am Anfang hat jeder noch alles gemacht. Jetzt sind wir eine Organisation, in der jeder auch stärker seine Positionen sucht. Wir versuchen als Mannschaft auf dem Spielfeld zu stehen, unsere Aufgaben aufzuteilen. Der eine spielt im Sturm, der andere steht im Tor und ein paar in der Abwehr und im Mittelfeld.

ZOE: Aber die Torwart/Abwehr/Mittelfeld/Sturm-Organisation kennen wir doch eigentlich aus traditionellen Unternehmen? Unterscheiden Sie sich doch noch signifikant?

Grosskopf: Ja, da unterscheiden wir uns deutlich. Wir arbeiten agil. Das ist im Bereich der Softwareentwicklung natürlich state-of-the-art. Wir arbeiten aber als komplette Organisation so. Ausgehend von unserem Nukleus – unsere Produktorganisation ist schon immer auf Basis von Selbstorganisation betrieben worden. So haben wir ausgehend vom ersten Produkt immer weitere Produktteams aufgebaut. Die bestehen jeweils aus Produktlern, ein paar Entwicklern und weiteren Leuten, die mitwirken. Diese Teams haben maximale Freiheit bekommen, um ihre Roadmap selber zu bestimmen.

Was jetzt in dieser gewachsenen Organisation dazu kommt, sind unsere Partner-Manager, das heißt der Vertrieb, unsere Legal-Mitarbeiter und Banking Operations-Mitarbeiter, die wir in diese vertikalen Teams einbeziehen. Natürlich muss nicht jeder alles wissen. Aber durch diesen «horizontalen Schnitt» durch das Organigramm können wir uns besser austauschen und die Informationswege reduzieren.

ZOE: Die solarisBank kooperiert ja an verschiedenen Stellen mit vielen größeren Unternehmen oder diese Unternehmen beteiligen sich an Ihnen. Wie sieht diese Kooperation aus? Und was ist die Motivation zu kooperieren?

Grosskopf: Ich glaube die Motivation unserer Partner ist sehr unterschiedlich. So suchen manche unserer Investoren neben der Finanzierung auch geschäftliche Synergieeffekte, was für uns durchaus spannend ist und sehr fruchtbar sein kann.

Andere Partner oder Kunden sind beispielsweise Unternehmen, die es als nicht sinnvoll erachten, eine Banklizenz zu erwerben. Die Beantragung ist ein langwieriger Prozess, der viel Geld und Ressourcen kostet – und diese anschließend auch bindet. Schließlich – wenn man dem Lean-Start-up-Prinzip folgt – ist es nicht sonderlich lean eine Bank zu gründen und dann zu schauen, ob das Geschäftsmodell funktioniert. Außerdem gibt es eine ganze Reihe von Geschäftsmodellen, bei denen es ökonomisch und vom geschäftlichen Fokus her nicht sinnvoll ist, eine eigene Banklizenz zu erwerben. So suchen viele größere Digitalunternehmen nach einem Weg, neben ihren eigentlichen Produkten noch passende Finanzdienstleistungen anzubieten. Damit können sie ihren Kunden oft einen entscheidenden Mehrwert bieten. Wir unterstützen diese Unternehmen darin, Finanzdienstleistungen näher an den Kunden zu bringen und nennen dies kontextuelles Banking: Bankdienstleistungen werden im jeweiligen Lebenskontext für den Kunden verfügbar, wann und wo er sie benötigt. In solchen Situationen sind wir für Unternehmen ein willkommener Partner, da sich so unsere Kunden auf ihre Kundenansprache und auf die Usability konzentrieren können.

ZOE: Wenn Sie so konsequent agil aufgebaut sind und operieren, wie sieht dann die Zusammenarbeit mit traditionellen Unternehmen aus, die ja in der Regel nicht so agieren wie die solarisBank?

Grosskopf: Am Ende muss man immer schauen, dass man versucht die Partner so stark mitzunehmen, wie es irgendwie geht. Wie ziehen unsere Arbeitsweise nicht einfach so durch, wir versuchen auch Learnings zu vermitteln.


ZOE: Können Sie ein Beispiel nennen?

Grosskopf: Sehr effektiv ist es, wenn man mal für eine Zeit mit dem Partner im selben Raum arbeitet. Das haben wir auch schon mit fremden Entwicklerteams gemacht.

Sonst hat man mit den Botschafter- oder Proxy-Prinzip zu kämpfen. Da reden dann die zwei Projektmanager miteinander, die sich aber nicht ganz richtig verstanden haben. Zudem können Informationen nicht richtig weitergegeben werden, es entstehen Flaschenhälse und man verliert viel Zeit.

Chat-Gruppen (z. B. via Slack) mit dem gesamten Projektteam sind sehr hilfreich, um an den Hierarchien vorbei direkt miteinander zu kommunizieren. Dann findet jede Information den richtigen Empfänger und das steigert einfach die Effizienz der Zusammenarbeit enorm.

ZOE: Was sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen im Umgang von Start-ups und traditionellen Großunternehmen miteinander?

Grosskopf: Ich persönlich würde immer sagen, die Learnings sind auf beiden Seiten. Oft liest man ja, dass die Corporates verteufelt werden und die Start-ups die einzig wahre Lehre wären. Das halte ich für Quatsch.

ZOE: Warum?

Grosskopf: Beides hat seine Vorteile. Start-ups sind natürlich flexibler und agiler in ihrer Vorgehensweise, haben flachere Hierarchien, nicht so stark institutionalisierte Entscheidungswege und können Entscheidungen schneller treffen. Es wird auch mehr aus dem Bauch entschieden, man ist risikofreudiger – um die positiven Elemente eines Start-ups zu nennen.

Die Leute bekommen viel Verantwortung, können einfach mal machen. Wenn etwas mal nicht klappt, überlegt man, was schief gelaufen ist, lernt daraus und macht weiter. Ich glaube, das ist etwas, was gerade Corporates (wieder) erlernen sollten – Intrapreneurship zu forcieren und Mitarbeitern mehr Verantwortung zu geben, um Projekte von Anfang bis Ende umsetzen zu können.

ZOE: Und umgekehrt?

Grosskopf: Was können Start-ups von Corporates lernen? Ich glaube, in Start-ups wird viel Energie verschwendet, weil anfangs nicht richtig nachgedacht wurde und man sich nicht vernünftig abgestimmt hat. Man findet selten langfristige Strategien, weil sich die ja ständig ändern, das ist nicht immer positiv zu sehen. Die Wahrheit liegt, wie so oft, in der Mitte. Man muss sich in Start-ups Strukturen aufbauen, die quer zu den Teams liegen, sodass unterschiedliche Bereiche miteinander reden. Das ermöglicht den Informationsaustausch zwischen den Elementen des Systems und auch innerhalb der Subsysteme, damit die möglichst unabhängig agieren können.

ZOE: Welche Themen und Herausforderungen erwarten Sie in der Organisationsentwicklung in den nächsten zwei, drei Jahren bei der solarisBank?

Grosskopf: Start-ups sind ja durch ein gewisses Chaos geprägt. Wir sind da sicher nicht untypisch und auf dem Weg, ein Unternehmen mit geordneteren Strukturen zu werden. Ich glaube, dass wir in den nächsten anderthalb Jahren auch noch effizienter und geplanter werden und nicht mehr so explorativ an Dinge rangehen.

Herausfordernd ist, dass wir uns, obwohl wir mit unserer Banken-Plattform heute ein innovatives Produkt haben, nicht auf unserem Erfolg ausruhen. Allein das Thema Blockchain hat enormes Disruptionspotenzial. Da ist unsere Position gar nicht unähnlich zu anderen Corporate-Unternehmen. Es passiert sehr viel sehr schnell auf dem Markt, und wir müssen für uns die richtigen Entscheidungen treffen, um nicht nur heute vorne dabei zu sein, sondern auch noch morgen und übermorgen.

ZOE: Herr Grosskopf, ganz herzlichen Dank für dieses Gespräch.

 

ZOE Ausgabe 1/18
Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag aus der aktuellen Ausgabe 1 der ZOE, denen wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen. Hier geht es zum vollständigen Originalbeitrag inklusive Infokasten.


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