Am Führungssystem arbeiten


Führung als System entwickeln | © lassedesignen/fotolia.com

Aktuell sind zahlreiche strukturelle Entwicklungen in Organisationen zu beobachten (steigende Internationalität, vermehrte Komplexitäten, die Einführung von agileren Strukturen, etc.). Diese Entwicklungen wirken sich mitunter auch auf die Art und Weise aus, wie in Organisationen geführt werden sollte. Ganz konkret drängen sich in diesem Zusammenhang zwei Fragen auf: Wie kann man das Personal auf ein neues Verständnis von Führung vorbereiten? Und wie sollte Führungshandeln in Zukunft angelegt werden?

Keine Kapitäne mehr, sondern Teams wirken mit

Schon letzte Woche wurde darauf hingewiesen, dass die Art, wie man Führung bislang gesehen hat, in Zukunft nicht mehr wirksam werden kann. Zu vielfältig und undurchschaubar sind die jeweiligen Situationen, als dass sie von einzelnen Individuen entschieden werden können. Der sprichwörtliche „Kapitän in der Kommandozentrale“, der besonders gut ausgebildet ist, alle Fragestellungen und Sachverhalte überblickt, jedes Problem durchschaut und heldenhaft die wichtigsten Entscheidungen trifft, ist längst ein Relikt einer fernen Vergangenheit. Entscheidungsfindung wird in Zukunft vermehrt an Teams übertragen, während das Führungspersonal andere Aufgaben übernimmt.

Sehr schön hat dies Frederic Laloux anhand einiger sehr gut beschriebenen empirischen Beobachtungen nachgezeichnet: Die Organisation der Zukunft verzichtet nicht auf Führung, diese wird aber neu definiert, indem sie unterstützende oder beratende Funktionen übernimmt. Das bisherige Führungspersonal soll für jene Rahmenbedingungen sorgen, die es den Teams ermöglichen, möglichst selbstorganisierend und selbststeuernd Entscheidungen zu treffen. Viele bislang traditionell als Führungshandlungen betrachtete Tätigkeiten werden im Rotationsprinzip auf jene Mitarbeiter übertragen, deren Kompetenzen gerade gefragt sind.

Das aktuelle Führungspersonal begleiten

Das wird zweifellos Irritationen, Unsicherheiten, wenn nicht auch „narzisstische Kränkungen“ bei erfahrenen Führungskräften auslösen. Diese Änderung des jahrelang praktizierten und eingeübten Führungshandelns benötigt adäquate Begleitung. Zahlreiche Verantwortliche aus Personalbereichen berichten von vermehrten Anfragen nach Coachings vonseiten der Führungskräfte. Bis vor Kurzem wurde es noch als Eingeständnis von Schwäche gesehen, wenn man externe „Hilfe“ in Anspruch nehmen musste. Mittlerweile wird Coaching als eine Gelegenheit zur persönlichen Reflexion gesehen und als wichtige Unterstützung für Führung akzeptiert.

Für den Einzelnen ist das hilfreich uns sinnvoll, denn man kann über die veränderten Erwartungen an die eigene Rollengestaltung nachdenken und das eigenen Handeln entsprechend adaptieren und auch sinnvoll gestalten. Für die Organisation geht allerdings eine wichtige Gelegenheit zu lernen verloren: Die einzelne Führungskraft profitiert zwar durch die Arbeit am eigenen Führungshandeln, nicht jedoch das „Führungssystem“ also solches. Sinnvoller wäre es daher, wenn die im Coaching erarbeiteten Erkenntnisse im Anschluss auch auf breiterer Basis diskutiert werden würden. Erst dann können Einstellungen, Handlungen und allgemeine Muster zur Disposition gestellt werden. Auf diese Weise arbeitet die einzelne Führungskraft am „Führungssystem“ insgesamt.

Die Vorbereitung des neuen Führungspersonals

Ähnlich verhält es sich mit der Förderung jenes Personals, das man für Führungsfragen geeignet hält. Diese Individuen haben bislang beobachtet (und persönlich erlebt), wie Führung im Unternehmen gehandhabt wird. Sie werden die bisher tätigen Führungskräfte fraglos als „Role Models“ betrachten, egal ob diese zur „Nachahmung“ herangezogen werden, oder als „abschreckende“ Beispiele dafür, wie man es nicht tun sollte. Es gilt also festzuhalten: Das Erlernen von Führung findet innerhalb der Organisation längst statt und ist ein stetiger Prozess.

Aus diesem Grund wäre es äußerst kurzsichtig, sich bei der Ausbildung des neuen Führungspersonals nur auf individuelle Beobachtungen der Teilnehmer oder die passende Vermittlung von Inhalten durch externe Trainer zu verlassen. Im Gegenteil: Die aktuell im Berufsalltag stehenden Führungspersonen müssen besonders intensiv in die Entwicklung des zukünftigen Personals einbezogen werden. Dabei sollte ein Blick auf die Vergangenheit („So war das damals…“), genauso eingenommen werden wie die Sicht auf die gegenwärtigen Handlungen („Bei uns sollte man darauf achten, dass….“). Findet der Austausch zwischen erfahrenem und neuem Führungspersonal statt, können die eigenen Führungspraktiken und -handlungen kritisch reflektiert werden. Um einen solchen Austausch anzuregen, sollten Vorgesetzte (also erfahrenes Führungspersonal) eng in die Entwicklung der zukünftigen Nachfolger eingebunden werden.

Nicht Führungs-„Kräfte“, sondern das Führungs-„System“ entwickeln

Auf jeden Fall wäre es nachlässig, die Mitarbeiter zu Führungstrainings zu senden und sich nicht aktiv für deren Vorankommen zu interessieren. Folgende Maßnahmen empfehlen sich, um das erfahrene Führungspersonal in die die Entwicklung der zukünftigen Nachfolger einzubinden:

  • Die Vorgesetzten stimmen sich eng mit ihren Mitarbeitern (und zukünftigen Führungskollegen) über deren Entwicklungsziele ab und bieten ihnen möglichst viele Gelegenheiten, um ihr Führungshandeln zu erproben. Die jeweiligen Fortschritte werden regelmäßig gemeinsam thematisiert.
  • Entscheidungs- und Durchführungskompetenzen für kleinere Vorhaben werden übertragen. Am Ende werden die Vorgehensweisen und Beobachtungen besprochen.
  • Die Etablierung eines Mentoring-Systems stellt eine weitere Möglichkeit dar, das Führungspersonal eng in die Entwicklung der Nachfolger und Potenzialträger einzubinden. Dabei kann man sich im vertraulichen Rahmen unter vier Augen über persönliche Erfahrungen, Meinungen, Einsichten und Sichtweisen austauschen.

Besondere Vorteile

Die gewonnenen Erfahrungen von Mentoren und Vorgesetzten bieten wunderbare Möglichkeiten, um auf breiterer Basis Führung in der eigenen Organisation zu thematisieren. Die erfahrenen Führungspersonen können ihr Verhalten nochmals in Bezug auf ihre eigenen Sichtweisen, Erwartungen und Wertehaltungen reflektieren. Dadurch kann schließlich an der gemeinsamen „Führungskultur“ gearbeitet werden. Man „entwickelt“ nicht einzelne Individuen, sondern das gesamte Führungssystem.

 

Zur Nachlese:

  • Laloux, Frederic (2015): „Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“, München: Vahlen Verlag.
  • Marlies Garbsch (2012): „Systemische Führungsentwicklung. Verknüpfung von Führungskräfte- und Organisationsentwicklung am Beispiel eines Krankenhauses“. Heidelberg: Carl Auer Verlag.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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