Auf der Suche nach dem Sinn


Dr. Martina Mönninghoff

Mehr denn je sind Unternehmen einem ständigem Wandel unterzogen – gerade auch im Zuge der Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle. Was tun, um auch in Phasen der Veränderung den eigentlichen Sinn der Unternehmung im Fokus zu behalten? Heiko Roehl, Redakteur der Zeitschrift OrganisationsEntwicklung, hat mit Martina Mönninghoff, Head of Leadership Campus der Bertelsmann University, über eine groß angelegte Initiative bei Bertelsmann gesprochen, die genau das zum Ziel hatte: allen Mitarbeitern wieder ein gemeinsames Verständnis für das Warum ihres Unternehmens zu geben.

ZOE: Warum sucht Bertelsmann seinen Sinn, hat Bertelsmann den denn verloren?

Mönninghoff: (lacht) Nein, der Sinn von Bertelsmann ist nicht verloren gegangen. Es geht bei der Initiative vielmehr darum, den Unternehmenssinn wieder zu schärfen. Tatsächlich haben wir in den Gesprächen während des Projekts erlebt, dass der Sinn von Bertelsmann überall spürbar ist. Er war bisher nur nicht so bewusst und wurde noch nicht so explizit ausgedrückt. Da sich der Konzern in den letzten Jahren durch die digitale Transformation verändert hat und weitere Geschäftssäulen hinzugekommen sind, erschien es uns wichtig, unseren Unternehmenssinn jetzt explizit zu formulieren.

ZOE: Was war der Ausgangspunkt des Projekts?

Mönninghoff: Bertelsmann ist über Jahrzehnte gewachsen und inzwischen mehr als ein reiner Medienkonzern. Services stellen seit vielen Jahren eine zweite wichtige Geschäftssäule dar, Bildung ist als dritte gerade hinzugekommen. Diese Veränderungen – zusammen mit der digitalen Transformation – führen dazu, dass die Mitarbeiter stärker nach Orientierung suchen.

Grundsätzlich wollen Mitarbeiter heute nicht nur wissen, was ein Unternehmen tut und wie es das tut. Sie wollen immer häufiger auch wissen, warum ein Unternehmen etwas tut – sie fragen also nach dem Unternehmenssinn. Medien, Services und Bildung beschreiben, was wir tun, also unsere Geschäfte und Produkte. Unsere Strategie und unsere Unternehmenswerte, die Essentials Partnerschaft, Unternehmergeist, Kreativität und unternehmerische Verantwortung, beschreiben «wie» Bertelsmann als Unternehmen handeln möchte. Der Sense of Purpose beschreibt nun den dritten Part dieses Dreiklangs, das «Warum» von Bertelsmann – den Unternehmenssinn: «To Empower. To Create. To Inspire».

ZOE: Welche Vorgehensweise haben Sie für dieses Projekt gewählt und warum?

Mönninghoff: Wir hatten anfangs überlegt, den Prozess durch eine externe Beratung unterstützen zu lassen, haben uns dann aber entschieden, den Prozess hauptsächlich intern zu gestalten und punktuell Experten einzubeziehen. Rückblickend hat das für uns sehr gut funktioniert. Ein großer Vorteil ist, dass wir umfangreiches Erfahrungswissen gesammelt haben, das wir nun sehr authentisch in die Implementierung einfließen lassen können. Vielleicht waren wir nicht immer objektiv. Aber wir denken, dass der Unternehmenssinn etwas sehr Subjektives ist und dementsprechend auch aus unserem Unternehmen heraus entdeckt werden sollte.

ZOE: Wie haben Sie die Ansprechpartner ausgewählt?

Mönninghoff: Ziemlich früh war uns klar, dass wir möglichst alle internen Perspektiven erfassen wollen, um den Unternehmenssinn ganzheitlich zu definieren: die Mitarbeiter, die Mitarbeitervertreter, das Management und die Eigentümerfamilie. Darüber hinaus haben wir auch externe Experten eingebunden, wie Berater, Trainer oder Aufsichtsratsmitglieder, die Bertelsmann schon lange Jahre gut kennen. Zusätzlich haben wir Ergebnisse aus erfolgten Kundenbefragungen ebenso wie Quellen aus unserem historischen Archiv mit zurate gezogen. So war der Prozess sehr umfassend aber dennoch pragmatisch.

ZOE: Sie sagen, Sie haben auch Berater eingebunden. Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Mönninghoff: Wir sind dabei bedarfsorientiert vorgegangen. Als wir z. B. eine Liste potenzieller Purpose Statements erstellt hatten, haben wir Agenturen wie Venturethree oder Brighthouse gebeten, uns bei der konkreten Formulierung zu unterstützen. Hier hat uns die externe Perspektive auf Bertelsmann geholfen, uns auf das Besondere an unserem Unternehmen zu fokussieren.

ZOE: Wie reagierten die Befragten auf Ihre Fragen?

Mönninghoff: Ich habe die Diskussionen immer als sehr lebendig und inspirierend erlebt. Interessant waren die regionalen Unterschiede: In den USA wurde das Thema Purpose durchweg begeistert aufgenommen, während die Reaktionen in Deutschland manchmal etwas verhaltener waren. Kreative, Personaler und Kommunikationsexperten waren übrigens überall besonders interessiert an dem Thema.

Ein Phänomen tauchte dabei mehrmals in den Gesprächen auf: Auch wenn wir nach dem «Warum» von Bertelsmann gefragt haben, schweiften die Antworten oft in das «Wie» ab. Leichter fiel das «Warum» dann, wenn wir uns auf konkrete Geschäfte oder Produkte bezogen haben. Dazu muss man wissen: Bertelsmann ist ein stark dezentraler Konzern mit sehr vielfältigen Geschäftsfeldern. Da fiel es den Befragten verständlicherweise manchmal schwer, das übergeordnete und gemeinsame «Warum» von Bertelsmann als Ganzes zu beantworten. Das Ergebnis ist daher ein sehr offenes Purpose Statement: «To Empower. To Create. To Inspire.» Es erlaubt den einzelnen Geschäftsbereichen ganz bewusst einen Interpretationsraum, um den Sense of Purpose auf ihre Geschäfte, Mitarbeiter und Kunden zu übertragen.

ZOE: Was war der wichtigste Höhepunkt des Projekts?

Mönninghoff: Die HBX Live Session mit 60 unserer Top-Talente war ein wichtiger Höhepunkt. HBX Live ist ein umgebautes Fernsehstudio, das als virtuelles Auditorium der Harvard Business School fungiert. Mit Hilfe dieser Technologie konnten wir gleichzeitig mit Kolleginnen und Kollegen aus allen Unternehmensbereichen und verschiedenen Ländern diskutieren. Sowohl Bertelsmann-Personalvorstand Immanuel Hermreck als auch unser Chief Learning Officer Steven Moran waren bei der Session im HBX Studio in Boston vor Ort. Gemeinsam haben wir in der Session mit den Teilnehmern z. B. auch diskutiert, an wen sich der Bertelsmann Sense of Purpose richten soll: an Mitarbeiter, Kunden oder die Gesellschaft? Das Ergebnis war die Empfehlung für einen sehr offenen Bertelsmann Sense of Purpose, der sich an alle Zielgruppen richtet. Ein weiteres wichtiges Ergebnis war eine Shortlist von fünf potenziellen Purpose Statements, die anschließend mit verschiedenen Stakeholdern weiter validiert werden konnten.

ZOE: Welche strategische Bedeutung hat das Projekt?

Mönninghoff: Die Initiative ist eine der Top-Prioritäten auf der strategischen Agenda unseres Personalvorstands Immanuel Hermreck. Wir möchten darüber Orientierung geben, Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter erhöhen und auch die Arbeitgeberattraktivität von Bertelsmann steigern. Erkennbar wird die strategische Bedeutung auch darin, dass der gesamte Konzernvorstand in regelmäßigen Abständen bei der Definition des Bertelsmann Sense of Purpose involviert war.

Aber auch in der Kommunikation zeigt sich die strategische Bedeutung. Im Juni 2016 hat Immanuel Hermreck den Bertelsmann Sense of Purpose erstmals beim Bertelsmann Management Meeting vor ca. 500 Top Managern unseres Hauses präsentiert. Bei dieser Gelegenheit hat unser Vorstandsvorsitzender Thomas Rabe den Sense of Purpose auch als eine seiner zehn Prioritäten für die kommenden Jahre aufgeführt.

ZOE: Das klingt erst einmal sehr strategisch. Was hat das Projekt denn bislang bewirkt?

Mönninghoff: Eine erste Wirkung zeigt sich beim Top Management: Viele Kolleginnen und Kollegen widmen sich inzwischen stärker dem «Warum» ihrer Firma in ihrer Kommunikation. Darüber hinaus haben einige auch ihren «Bereichs-Purpose» explizit formuliert, andere denken darüber nach, dies zu tun. Wir unterstützen sie dabei, ihren lokalen Purpose in Abstimmung mit dem Bertelsmann Purpose zu definieren.

ZOE: Und wie ist der Sense of Purpose spürbar?

Mönninghoff: Eine Wirkung für die Mitarbeiter zeigt sich im klaren Bekenntnis zur Dezentralität von Bertelsmann, das sich im Purpose Statement durch «To Empower.» ausdrückt. Es kommt immer mal wieder die Frage auf, ob Bertelsmann seine Geschäftsbereiche zentraler steuern würde. «To Empower.“ gibt unseren Mitarbeitern, Führungskräften und Unternehmern dazu eine klare Orientierung: Bertelsmann möchte sie weiterhin durch Dezentralität und Freiraum «empowern», so dass sie wiederum ihre Kunden durch Medien, Services und Bildung befähigen können.

Auch Kreativität – ausgedrückt durch «To Create.» – hat als Unternehmenssinn eine konkrete Bewandtnis für Mitarbeiter und Kunden. Dabei geht es sowohl um das «Kreativ sein» als auch um das «Schaffen». Bertelsmann schafft Entwicklungsmöglichkeiten ebenso wie Geschäftsgelegenheiten. Es eröffnet Freiraum für Kreative, so dass diese wiederum kreative Produkte wie z. B. TV Formate, Services oder Weiterbildungen für ihre Kunden entwickeln können. So wundert es nicht, dass gerade eine neue Employer-Branding-Initiative für Kreative entwickelt wurde: Das «Creative Management Program» ist ein Traineeprogramm für kreative Geistes- und Sozialwissenschaftler.

Bertelsmann möchte seine Kunden durch Produkte wie z. B. Bücher, Musik und Magazine inspirieren («To Inspire.»). Raum für Inspiration möchte das Unternehmen aber auch für seine Mitarbeiter bereitstellen. Dazu gehören z. B. Formate der Bertelsmann University wie das «Creativity Bootcamp». Dieses bringt Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen zusammen und lässt sie in einem Start-up-Weekend-Format ihre eigenen Geschäftsideen ausarbeiten. Hier geben wir also ganz konkret Raum für Inspiration.

ZOE: Was waren die wichtigsten Kritikpunkte am Projekt?

Mönninghoff: Insgesamt ist das Projekt im Konzern auf breite Zustimmung gestoßen. Viele sehen darin eine Chance, die Unternehmenskultur zu stärken, Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen und mehr Orientierung zu schaffen. Dennoch gab es natürlich auch Kritik- bzw. Diskussionspunkte.

In der Entwicklungsphase z. B. wirkte die Formulierung eines Purpose Statements auf einige etwas abstrakt. Das Formulieren ist aber nur ein Schritt in einem größeren Projekt. Die späteren Implementierungsmaßnahmen machen die Initiative im Anschluss für die Mitarbeiter spürbarer und konkreter.

Einige Kollegen hatten die Befürchtung, dass der Purpose normative «Ambitionen» mitbringt, die aus ihrer Sicht nicht zu erfüllen seien. Anderen dagegen waren die Vorschläge für das Purpose Statement nicht fordernd genug. Es wird sich letztlich in der Auslebung und den Maßnahmen zeigen, wie normativ unser Sense of Purpose ist.

Auch wurde immer wieder einmal diskutiert, ob ein gemeinsamer Bertelsmann Purpose für so unterschiedliche Unternehmensbereiche nicht zu ambitioniert wäre. Stattdessen hätte man sich zum Beispiel verschiedene Purpose Statements auf Bereichsebene vorstellen können. Wir glauben inzwischen an ein «sowohl als auch». So verdeutlicht der Bertelsmann Sense of Purpose das «Warum», das unsere Unternehmensbereiche verbindet. Gleichzeitig unterstützen wir aber auch die Entwicklung von konkretisierten Purpose Statements auf Bereichsebene.

ZOE: Was hat Sie im Verlauf des Projekts überrascht?

Mönninghoff: Die positive Resonanz in der Organisation und das breite Interesse an dem Thema im Rahmen der Interviews und Workshops haben mich überrascht. Anstatt die Initiative als «Corporate Projekt» wahrzunehmen, das keinen praktischen Nutzen für die Geschäfte hat, waren unsere Manager und vor allem Personaler sehr interessiert daran, wie sie den Sense of Purpose z. B. für das Employer Branding ihrer Firmen nutzen können. Auch das große Interesse der Mitarbeitervertreter hatte ich nicht erwartet. Mit ihnen haben wir sowohl auf Konzern- als auch auf Bereichsebene intensiv und produktiv zusammengearbeitet. Auch unsere internationale Bertelsmann-Führungskräftevertretung war im gesamten Prozess sehr aktiv involviert.

» Dieses Interview stammt aus der ZOE Ausgabe 1/2017. Hier gelangen Sie zum Originaltext in unserer Datenbank.


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