Aufwärts, abwärts, seitwärts


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Worum es bei erfolgreicher Kommunikation im Wandel heute gehen muss

Veränderung ist nicht mehr die Ausnahme, sondern der Alltag. Wandel ist als Normalität zu begreifen und für alle Beteiligten erfahrbar zu machen, um zu unterstützen, Veränderungen positiv wahrzunehmen. Folglich hat auch Kommunikation in Veränderungsarbeit einen Wandel durchlaufen: Sie ist eine andauernde Aufgabe und untrennbar mit den Change-Prozessen verbunden. Mehr noch: Kommunikation ist nicht nur Unterstützung und Beiwerk, sondern steht im Kern der Veränderung. Kommunikation ist daher nicht nur ein Mittel, sondern bildet auch den Rahmen für die Institutionalisierung des Changes. Kurz gesagt: Kommunikationsarbeit wird zu Kampagnenarbeit. Aber was heißt das?

Kommunikation im konventionellen Sinne bedeutet, bewusst und aktiv zu informieren, um Verhalten zu ändern. Doch Kommunikation ist mehr. Die Ausgangsfrage lautet: Wie soll der Adressat unserer Botschaft handeln? Kommunikation in Veränderungsprozessen muss das Ziel haben, zur Aktion zu führen. Information, Interpretation, Reflektion und Handeln bedingen sich und sind Teile der Change Kommunikation.

Insbesondere vor dem Hintergrund, dass Information unterschiedlich interpretiert werden kann, muss die Erfahrungsbildung in geeigneten Formaten als wesentlicher Bestandteil der Change Kommunikation betrachtet werden. Gute Change Kommunikation verbindet Information mit Handlungen und trägt so zur Wahrnehmung der Veränderungsnotwendigkeit und im besten Fall zur Verhaltensänderung im Sinne des Unternehmensziels bei.

Oft gewollt, selten gekonnt

Kommunikation war schon immer eine Management-Funktion. So wirklich deutlich scheint dies allerdings erst mit Eintreten der Veränderung als Normalzustand zu werden. Niemals ist die Unternehmensstrategie mehr auf die Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten angewiesen, als in großen Umbrüchen wie beispielsweise der Digitalisierung. Das beginnt damit, den Beteiligten klarzumachen, warum es eigentlich eine Veränderungsnotwendigkeit gibt. Die im Jahr 2017 veröffentlichte Studie Change-Barometer des Beratungsunternehmens Mutaree macht deutlich, dass schlechte Kommunikation beziehungsweise mangelnde Nachvollziehbarkeit der Veränderungsnotwendigkeit KO-Faktoren für Change-Prozesse sind.

Wer Mitarbeitende mit dem Satz «Das ist so!» abspeisen will, entblößt, dass er oder sie keine wirkliche Change-Strategie hat. Mitarbeitende wittern da schnell das Interesse an Machtausweitung. Die mittlere Führung wird zudem in eine extrem undankbare und unternehmerisch risikoreiche Situation manövriert: Seitens des Top Managements wird erwartet, dass sie die Veränderung mitträgt. Doch nicht selten fließen relevante Informationen aus der Leitungsebene nur stark zeitverzögert in den Mittelbau, was dort zu einem erlebten Informationsvakuum führt. Mitarbeitende wollen hingegen Antwort auf Fragen wie: Was hat es mit dem Wandel auf sich? Wo betrifft er mich konkret? Werde ich meinen Job verlieren? Wie wird sich mein Aufgabenfeld verändern? – Dabei richten sie ihren Blick erwartungsvoll auf ihre Führungskraft. Wenn dann Informationen nicht zeitnah, nachvollziehbar und bestenfalls ansprechend vermittelt werden, führt das nicht nur zu Frustration, sondern gerne auch Mythenbildung. Wen wundert es dann, dass die Frustration über den von oben verordneten, aber nicht nachvollziehbaren Wandel in Blockade und Scheitern mündet? Zwei Praxisbeispiele beleuchten, wie es nicht laufen sollte.

Beispiel 1: Ein Vorstand lehnt die Verantwortung für den Wandel ab und verlässt das Unternehmen. Er hinterlässt eine ratlose mittlere Führungsebene, in der niemand weiß, wie es weitergeht. Statt Verantwortung zu übernehmen, veranstaltet die Firma reflexhaft ein Mitarbeiter-Event, um alle KollegInnen von Selbstverantwortung und Mehrarbeit zu überzeugen.

Beispiel 2: Der Abgang von zwei Vorständen steht bevor, aber das Management Board ruft in einer groß angelegten Mitarbeiter-Veranstaltung dazu auf, ohne Wenn und Aber die Herausforderungen der Zukunft anzupacken. Danach passiert ein halbes Jahr lang nichts. Sowohl geplante Workshops, als auch die begleitende Change Kommunikation werden eingestellt. Die Firma ist erst wieder handlungsfähig, als die neue Führung an Bord kommt.

Der Blick in die Praxis zeigt: Verantwortung für Kommunikation im Change zu externalisieren, ist nicht möglich. Das Gleiche gilt dafür, sie ungesteuert der Mitarbeiterschaft zu überlassen. Erfolgskritisch bei jeder Form der Kommunikation ist eine nachvollziehbare Ehrlichkeit. Wahrnehmungen, Eindrücke und Interpretationen müssen ansprechbar sein und es muss definierte Räume dafür geben, um diese zu äußern.

Die machen das schon

Gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses, fällt es oftmals schwer, mit der Unkenntnis der nächsten Schritte im Prozess professionell umzugehen. In solchen Situationen wird der Ball gerne weiter gespielt: Das Top Management beauftragt externe Strategieberatungen zur Zielfindung, bestimmt interne Beraterinnen und Berater mit der Koordination und lässt sich von Kommunikationsagenturen Maßnahmen zur Vermittlung des Change vorschlagen. Die Verantwortung wird externalisiert, die Angst vor dem Scheitern wegdelegiert. Dialog im Konflikt wird vermieden.

Bei Wandelkommunikation sollte bereits frühzeitig geklärt werden, wie es gelingt, Veränderungsziele zu verdeutlichen, Informationen zu kaskadieren, Beteiligung und Reflexion einzubeziehen, aber auch die Verantwortung für die Kommunikation nicht abzugeben. Wie der Change selbst muss auch Kommunikation in Schleifen gedacht werden. Am Anfang stehen die Transparenz des jeweiligen Etappenziels, seine Notwendigkeit, die Verortung dessen im Ganzen. Dann müssen Mitarbeitende die Chance bekommen, die Ziele und Herangehensweise zu reflektieren, um sich daran zu beteiligen. Schließlich wird diese Reflexion in die Entwicklung des Change-Ziels aufgenommen und erneut transparent kommuniziert. Nur durch die ernsthafte Integration von kommunikativer Reflexion im Wandel, kann Kommunikation im Change nachhaltig funktionieren.

Kommunikation als institutionalisierende Funktion

Kommunikation dient nicht nur dem Austausch, sondern bildet den Rahmen der Verankerung von Change. Ziel ist in diesem Fall der Beitrag zur Veränderung der Organisation, indem Kommunikation die richtigen Plattformen und Foren zur Verfügung stellt. Dabei müssen Erkenntnisse des Change individuell erfahrbar werden, um Wahrnehmung und Verhalten jeder bzw. jedes Einzelnen anzusprechen. Konkret bedeutet das, je nach Austauschplattformen, Workshop-Formaten und Informationsforen, sowie deren Zusammensetzungen und Regeln, lässt sich Beteiligung und Change-Erfolg durch Erfahrung beeinflussen.

Ein Beispiel ist die Otto-Gruppe: Der Change-Initiator der Otto Group, Tobias Krüger, berichtete über den Rückhalt und die Offenheit seiner Vorstände, über die hierarchiefreie Zusammenarbeit und Aha-Erlebnisse aus gemeinsamen Arbeitsprozessen von Vorständen und Mitarbeitenden im Change-Prozess sowie über die Kaskadierung des komplexen Prozesses über Kulturwandel-Teams bis hin zum Umgang mit Fehlern.
Viel Hochglanzkommunikation statt Reflexion

Selbst wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen, ist es für sie nicht immer einfach, sich für den Wandel stark zu machen. Die Angst vor dem Scheitern führt dazu, dass sich Manager absichern, statt Ressourcen für Veränderungen aufzubauen. Führungspersonen brauchen einerseits die Fähigkeiten, andererseits aber auch die Kapazitäten, um Veränderungen zu steuern. Unseren Erfahrungen nach verpacken sie stattdessen lieber Visionen und Botschaften in markige Worte und bildstarke Präsentationen, als könnten sie damit die Ängste ein für alle Mal übertünchen. Wir hören dann häufig: «Wir brauchen noch ein starkes Bild, das die Botschaft transportiert. Im Sinne von ‘Gemeinsam zum Gipfel – es wird hart, aber zusammen schaffen wir das’,» wird suggeriert, dass außer strammen Zahlen noch gar nichts klar ist. Die Beschäftigten merken schnell, dass sie mit Ihren Ängsten nicht ernstgenommen werden. In diesem Fall wirken alle kommunikativen Maßnahmen nur noch wie eine Legitimationsfassade.

Das müssen wir erst noch besprechen

Steht die Unternehmensführung hinter einem Change-Prozess müssen Entscheidungen direkt in Handeln überführt werden. Experimentierräume können dabei einzelne Teams, Gruppen oder Pilotprojekte sein. Das Medizin- und Sicherheitstechnik‐unternehmen Dräger beispielsweise hat seine Unternehmens-IT als Projekt priorisiert, so dass die Change-Verantwortlichen hier bewusst mit einer Abteilung in die Veränderung starteten. Der große Fehler, zu hohe Erwartungen in große Umsetzungen zu setzen, wurde so vermieden. Erfahrungen sollten vielmehr in kleinen Schritten erlebbar gemacht werden.

Sprache und Handeln müssen abgestimmt erfolgen, ansonsten wird sich die Wahrnehmung der Beteiligten nicht ändern. Das Grundverständnis, nach der jedes Individuum ein einzelnes System mit eigener Wirklichkeit darstellt, ist wesentlich für das Verständnis von Kommunikation. Denn es bedeutet, dass Verhaltensveränderung ein sehr individueller Prozess im Gesamtunternehmen ist. Beteiligung und Handeln, um Erfahrungen zu generieren, machen einen wesentlichen Bestandteil von Kommunikation im Change aus.
Raum für Veränderungen

Gute Kommunikation ist nicht mit einem Redaktionsplan erledigt, nach dem die interne Kommunikation wöchentlich ein Change-Thema erläutert oder mit CEO-Zitaten zum Durchhalten aufruft. Gute Change Kommunikation beginnt mit der Nachvollziehbarkeit des Wandels auf der ersten und zweiten Führungsebene. Dadurch werden Führungskräfte zu Beteiligten der Veränderung und zu Motivatoren der Mitarbeitenden, aus Multiplikatoren werden Kommunikatoren. Die Glaubwürdigkeit der Kommunikation und die Veränderungsnotwenigkeit sind eng mit dem eigenen Handeln der Führungskräfte verbunden.

«Bei jeder Change-Kampagne stelle ich ein Event für Führungskräfte an den Anfang, bei dem wir die Fragen beantworten, ‘Was ist eigentlich Führungskultur’ und ‚ Wie wollen wir die eigentlich leben‘? Diese Inhalte sind auch Teil des Communication Guide, in dem die Rollen und Erwartungen an Führungskräfte explizit beschrieben sind, wie zum Beispiel, dass keine Verantwortung wegdelegiert wird.»
Ines Robbers, Lead Digital Change bei Dräger

In ihrer institutionalisierenden oder rahmengebenden Funktion im Wandel kann Kommunikation Plattformen für Diskussion und Reflexion anbieten. Kommunikation hat also neben dem Ziel der Verhaltensveränderung als Beitrag des Changes auch eine moderierende Aufgabe. Dahinter stehen die Fragen: Was bedeutet eigentlich die Veränderung für jeden einzelnen Mitarbeiter? Welche Ängste löst sie aus? Wie kann ich diese auflösen? Und was brauchen die Kolleginnen und Kollegen eigentlich, um positive Erfahrungen zu sammeln? Dabei ist es wichtig, Ängste beispielsweise in Workshops erlebbar zu machen. Change braucht Experimentierräume, welche die Veränderung erfahrbar machen und Austausch darüber zulassen. So bietet Kommunikation den Raum für Angst und damit die Chance, neue Wege zu entdecken. Gute Erfahrungen führen zu Akzeptanz, schlechte Erfahrungen bieten einen Ausgangspunkt für Verbesserungen.

Als Rahmen für diese Arbeit eignen sich vor allem Kleingruppen. Die World-Café-Methode ist prädestiniert, um in kurzer Zeit viele Perspektiven in konkrete Ideen zu formulieren. Rollenspiele dienen der Reflexion von Rollenverhalten im Team. Sie können in einem anderen Kontext und in geänderten Rollenzuweisungen stattfinden und später auf die Arbeitssituation übertragen werden. Weiterhin nutzen wir Methoden aus dem kunstanalogen Coaching (siehe Kasten), da diese den Einstieg in die Diskussion auf einer abstrahierten Ebene ermöglichen. Zudem irritieren diese Methoden, brechen Muster auf und legen Ängste frei, um dann im weiteren Verlauf konkret auf die Arbeitssituation übertragen und reflektiert werden zu können.

«Erst muss man selbst zuhören und dann das Zuhören der Anderen erreichen. Dafür muss man sie mit dem ansprechen, was für sie ansprechend ist. Das geht am besten über Narrativ.»
Ines Robbers, Lead Digital Change bei Dräger

«Es war wie ein Erlaubnisprozess, in dem man auch von anderen hört, was da für Hemmnisse sind. Unser Alltag ist von Strukturen durchzogen, obwohl wir gerne Dinge ausprobieren. Im künstlerischen Tun kann man ja keine Fehler machen. Daher ist Teamarbeit umso wichtiger und Verbundenheit schafft neue Ideen.»
Teilnehmerstimme, Workshop

Frühzeitige Partizipation

Es ist illusorisch, eine komplette Belegschaft von Anfang für den Wandel zu begeistern. Das gilt auch für Führungskräfte. Um die größtmögliche Überzeugungskraft zu entfalten, beginnt die Partizipation schon bei der Strategiefindung. Bevor ein Veränderungsnarrativ entwickelt wird, muss klar sein, dass Veränderung nicht linear verläuft. Deswegen sollten die Beschäftigten bereits an der Entstehung des Narrativs beteiligt werden, so die Geschichte zu ihrer eigenen zu machen und ihre Rolle bereits frühzeitig finden können. Nur wenn der Narrativ diesen Spielraum bietet, kann er helfen, Ziele und Visionen erfolgreich zu vermitteln.

Jedoch ist der Narrativ erst der zweite Schritt – er folgt auf die Verdeutlichung von Strategie und Veränderungsnotwendigkeit. Wenn es soweit ist, bieten sich Kreativ-Workshops an wie die Entwicklung von Personas, Mindmapping oder Marken-Workshops. Auch können Assoziativtechniken und spielerische Unterstützung durch Trigger Cards oder Ähnliches angewendet werden.

Kommunikation in alle Richtungen

Informationen können von oben nach unten in Form erweiterter Zirkel mit Vorständen, Geschäftsführern und Abteilungs- oder Teamleitern kaskadiert werden. Verschiedene Beschäftigte können durch Losentscheid dazu kommen, um anscheinend willkürliche Teambildungen zu vermeiden. Maßnahmen können strategisch vorgedacht und weitergegeben werden. Daraus können weitere Gruppen und Gremien entstehen, die Maßnahmen, Services, Lösungen und Produkte weiterdenken.

Jedes Gremium braucht dabei eine Art Berichterstatter. Diese sollten einem zentralen Change-Gremium angehören, in dem alle Informationen zusammenlaufen und von dem aus Aktivitäten gemeinsam koordiniert, bewertet und weiterkommuniziert werden können.

Die Beteiligung aller Betroffenen im Wandel spielt eine sehr wichtige Rolle, um alle Potenziale und Ideen gleichwertig auszuschöpfen. Ansonsten wirkt der Prozess unglaubwürdig und Beteiligte kehren sich frustriert ab. Moderierte Sitzungen, auch durch externe Coaches und Beratungen, können helfen, hierarchiefreie Räume zu wahren, um Ängste transparent zu diskutieren.

Da gute Kommunikation die subjektive Wahrnehmung einzelner Mitarbeitenden antizipieren muss, um Verhaltensveränderungen im Sinne des gesamten Changes zu erzielen, sind in den Informationskaskaden aber auch immer wieder Einzelgespräche notwendig. Sie erlauben in der Regel erst die anspruchsgruppengenaue und individuelle Ansprache, um erstens die Notwendigkeit der Maßnahmen und zweitens die Wertschätzung gegenüber KollegInnen zu untermauern.

Campaigning Change statt Change Kommunikation

Effektive Change Kommunikation muss individuell aufgesetzt werden und integrativ wirken. Sie basiert nicht allein auf dem Senden von Botschaften, sondern auf Dialog, Beteiligung, Multiplikationseffekten und erfahrbaren Aktivitäten. Es geht darum, gemeinsam den Change zu entwickeln, zu reflektieren, Reflexion zu teilen und Maßnahmen abzuleiten. Change Kommunikation ist kein hübsches Nice-to-have, sondern das maßgebliche Steuerungsinstrument für den Change-Prozess, dessen sich alle Beteiligten bedienen sollten.

Dafür muss Kommunikation inspirieren, Menschen untereinander und mit Prozessen vernetzen, Konflikte zulassen, Raum für Erfahrungen geben, Dialog und Reflexion ermöglichen. Damit dies möglich ist, bedarf es einer mutigen Haltung von Führung gegenüber Kommunikation, mit der Fragen und Unsicherheiten aufgedeckt, statt überdeckt werden.

Veränderungsarbeit bedeutet Kampagnenarbeit. Kampagnen zu konzipieren und umzusetzen, erfordert einen hohen Aufwand für alle Beteiligten. Sie fordern den Verantwortlichen genau wie den Adressaten viele Ressourcen ab. Sie will eine hohe Aufmerksamkeit erzielen, damit das Ziel weitreichend bekannt ist. Doch eine hohe Aufmerksamkeit schürt häufig auch hohe Erwartungen. Ehrlichkeit ist daher zentral.

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ZOE Ausgabe 4/18
Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag aus der aktuellen Ausgabe 4 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.
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