Aus der Theorie Vorteile ziehen


Unterschiedliche Problemstellungen erfordern unterschiedliche Lösungen - Theorie hilft diese zu finden. | © Stillfx/foltolia.com

Wenn Organisationsbeobachter sich die Köpfe über Theorie zerbrechen, kann wohl ein Nutzen dahinter vermutet werden. Natürlich ist es hilfreich, wenn Theorie dabei hilft, Erkenntnis zu gewinnen und die eigenen Beobachtungsmuster zu hinterfragen, daraus wiederum Erkenntnis für alternative Interventionen zu gewinnen und Lernfelder zu erschließen. Um den Prozess des Handelns (einerlei, ob dieses auf Beratung oder Management begründet wird) zu verlangsamen und somit kreative Lösungen zu erarbeiten, bietet sich Theorie als äußerst sinnvolles Handwerkzeug an. Ein Blick auf aktuelle Themen zeigt, wie Theoriearbeit Antworten auf praktische Fragestellungen liefern kann.

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Aufmerksame Beobachter des Geschehens in und um Organisationen werden zustimmen, dass so manche Ideen, so innovativ und plausibel diese auch klingen mag, in kürzester Zeit höchste Prominenz erlangen kann, die in ebenfalls kürzester Zeit ein Ausmaß äußerster Penetranz erreicht. Unter dem Motto „es ist alles schon gesagt, aber noch nicht von jedem“ finden sich neben klugen Aussagen und Beiträgen unzählige Plattitüden und Oberflächlichkeiten. Kritische Beobachter solcher Diskussionen (und als solchen würde sich der Autor dieser Zeilen sehen) laufen regelmäßig Gefahr, mit den Worten „das ist ja alter Wein in neuen Schläuchen“ zynisch, altklug und nüchtern abzuwinken. Dennoch verblüfft, wie wenig reflektiert und wie unkritisch Methoden propagiert werden. Zwei (eher zufällig gewählte) Beispiele sollen zeigen, wie das Verständnis über Theorie praktische Fragestellungen relativieren kann. Diese Beispiele sind neue Organisationsformen und Digitalisierung.

Die Antwort: „Wir sollten eine agile Organisation werden“

Unter dem Titel der neuen Organisationsformen wurde in den letzten Jahren eine Unzahl von Ideen und Erneuerungen publiziert und heiß diskutiert. Schlagworte wir „Agilität“ und „New Work“ sind wohl die prominentesten (alle hier aufzuzählen würde Langeweile verursachen). Es werden bemerkenswerte (und in der Tat sowohl hilfreiche als auch faszinierend wirksame) Methoden vorgeschlagen, die man natürlich zunächst erlernen und dann auch befolgen muss. Arbeiten werden in kurzen „Sprints“, mit intensiver Einbindung der wichtigsten Experten „partizipativ“ entschieden und durchgeführt. „Retrospektiv“ wird auf die Zusammenarbeit geblickt und somit die Zusammenarbeit kritisch reflektiert. All diese (und weitere) Modelle werden dafür angeboten. Zahllose praktische Beispiele sollen zeigen, dass es sich nicht um abgehobene Vorschläge handelt. Das Versprechen lautet: „werdet agil, dann wird alles gut“. Mühsam versuchen Organisationen ihre Abläufe entsprechend zu modifizieren und die Mitarbeiter dafür auch zu qualifizieren.

… aber wie lautet die eigentliche Frage?

Allerdings – und das wird leider zu selten in den Fokus genommen – handelt es sich bei den Methoden um Antworten auf eine grundsätzliche und viel zu selten explizit formulierte Frage: Wie kann Organisation unter der Bedingung besonders komplexer Gegebenheiten erfolgen? Diese Frage führt unweigerlich in die Theorie. Beispielsweise würde die Theorie sozialer Systeme (Luhmann 1984) Auskunft darüber geben, wie der Prozess des Organisierens (Weick 1979) bestimmte Funktionen abdeckt und welche Folgen damit verbunden sind (Luhmann 1964). Man würde entdecken, dass die Schwierigkeit, neue Methoden einzuführen viel mit der Gestaltung von Prämissen für Entscheidungsfindung in Organisationen zusammenhängt (Simon & March 1954, Luhmann 2000). Will man den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen und ihnen Entscheidungsbefugnisse in kleineren Einheiten (Teams) übertragen, so bieten gruppendynamische Theorievorschläge (und praktische Erfahrungen in T-Gruppen) das nötige Basiswissen für den Einsatz partizipativer Methoden.

Für die digitale Transformation …

Ein zweites, momentan besonders heiß diskutiertes Thema betrifft die Digitalisierung. Als hätte man es mit einer vollkommen revolutionären Erfindung zu tun, übersehen die meisten, dass der erste Computer im Jahr 1955 (vgl. Zemanek 2001) gebaut wurde. Seit den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts gibt es auf Schreibtischen Platz findende Personal Computer und seit nahezu 20 Jahren sind E-Mails und Internet einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich. Zugegeben, über die Jahre haben viele neue technologische Entwicklungen einen ungeheuren Innovationsschub verursacht. Dennoch: die Digitalisierung ist nichts wirklich Neues, sondern auch hier werden Antworten auf neue Fragen gegeben.

… liefert auch die Theorie gute Ideen

Die zentrale Frage hingegen findet sich in der Theorie der Kommunikation: welche Möglichkeiten, welche Einschränkungen und welche Auswirkungen haben die neuen Medien und wie verändert sich eine Gesellschaft, wenn die bis vor kurzem wahrgenommen Grenzen, obsolet werden? (vgl. Baecker 2007) Eine zweite und viel zu selten bearbeitete Frage ist jene nach den Kopplungen zwischen technischen, sozialen und psychischen Systemen (vgl. Glassman 1973, Weick 1976). Auch in vielen Problemstellungen im Umgang mit sozialen Medien könnten konstruktivistische (vgl. von Foerster 1999) und kulturtheoretische Erklärungsmodelle (vgl. Baecker 2003) sicherlich überraschend einfach zu bearbeitende Lösungsansätze liefern.

Cui bono?

Um nicht missverstanden zu werden: die hier genannten Themen sind spannend und interessant und sie sollen keinesfalls abgewertet werden. Vielmehr soll hervorgehoben werden, dass es sowohl für Beratung als auch für Management nützlich ist, sich mit Theorie auseinanderzusetzen. Nur so können möglichst viele adäquate Lösungen für praktische Herausforderungen gefunden werden.

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel“ (Paul Watzlawick). Und das gilt schließlich auch für Beratung und Führung von Organisationen …

 

Zur Nachlese:

  • Baecker, D. (2003): Wozu Kultur? (3. Aufl.), Berlin: Kulturverlag Kadmos.
  • Baecker, D. (2007): Die Beratung der Gesellschaft. In: Claus Leggewie (Hrsg.): Von der Politik- zur Gesellschaftsberatung: Neue Wege öffentlicher Konsultation. Frankfurt am Main und New York: Campus, S. 73–94.
  • Foerster, H. v. (1993): Wissen und Gewissen. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
  • Glassmann, R. B. (1973): Persistence and Loose Coupling in Living Systems. In: Behavioral Science, Vol. 18, No. 2, S. 83–98.
  • Luhmann, N. (1964): Funktion und Folgen formaler Organisation. 5. Aufl. Berlin: Duncker & Humblodt.
  • Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
  • Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
  • March, J. G. & Simon, H. A. (1993): Organizations. 2nd Edition, Massachusetts: Blackwell Publishers.
  • Weick, K. E. (1976): Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. In: Administrative Science Quarterly, No. 21, 1–19.
  • Weick, K. E. (1995): Der Prozess des Organisierens. Frankfurt: Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft.
  • Zemanek, H. (2001): Vom Mailüfterl zum Internet. Geschichte, Perspektiven und Kritik der Informationstechnik. Wien: Picus Verlag.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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