Autorität in Organisationen


Autorität kann auch organisiert werden. © fotolia.com/ tomertu | © fotolia.com/ tomertu

Die Ausübung von Autorität hilft im Umgang mit unsicheren Situationen. Ein Problem entsteht, einer oder eine erkennt die Möglichkeit, diese unsichere Situation zu bearbeiten und handelt entsprechend. Für solche Fälle wählten wir den Begriff der situativen Autorität.

Keine Eigenschaft von Personen

Es kann zwar sein, dass sich einzelne immer wieder als Autoritäten herausstellen und ihnen über längeren Zeitraum diese Autorität zugeschrieben wird. Sie sind jedoch davon abhängig, dass ihnen andere diese Autorität auch gewähren. Ohne die explizite oder auch implizite Zustimmung kann man Autorität nicht ausüben. Dadurch wird erkennbar, dass wir es nicht mit Persönlichkeitseigenschaften zu tun haben, sondern mit dem Ergebnis eines Kommunikationsprozesses.

Wir haben bereits gesehen, dass es nicht immer so einfach ist die anderen davon zu überzeugen, dass man in der Lage ist Entscheidungen zu treffen, um bestimmte Handlung einzuleiten. In kleineren Einheiten wie Teams ist es erforderlich die anderen von der eigenen „Gültigkeit, Glaubwürdigkeit“ (so die Bedeutung des Wortes „Auctoritas“ vgl. Kluge 2011) so zu überzeugen, dass sie einen dazu „ermächtigen“ (also „autorisieren“), bestimmte Entscheidungen durchzusetzen. Was in Teamsituationen das Ergebnis von Aushandlungsprozessen darstellt, wäre in größeren Einheiten, wie Organisationen, ein äußerst aufwändiger Prozess.

Entscheidungsprämissen

In Organisationen kann sich nicht immer darauf verlassen werden, dass Autorität gerade dann ausgeübt wird, wenn sie erforderlich ist. Vor allem wenn solche Situationen mehrfach auftreten, würden alle zu oft und zu sehr mit der Lösungssuche beschäftigt sein. Der Vorteil des „Organisierens“ ist, dass man solche Entscheidungen nicht jedes Mal neu treffen muss, sondern dass einmal getroffene Entscheidungen über längere Zeiträume gelten. Daher ist es durchaus sinnvoll bereits im Vorfeld zu entscheiden, wer in welcher Form „aktiv wird“.

In der Organisationstheorie hat sich für solche Festlegungen, an welchen sich andere Entscheidungen orientieren, der Begriff der „Entscheidungsprämisse“ etabliert (Simon 1945). Sie sind über längere Zeiträume gültig, helfen rascher aktiv zu werden und reduzieren auf diese Art Unsicherheiten über Zuständigkeiten. Es wird schon im Vorfeld entschieden, wie in bestimmten Situationen zu verfahren ist und generell werden in Organisationen dafür zwei Möglichkeiten geschaffen: einerseits durch formale Kommunikationswege, wie sie in der Hierarchie abgebildet werden, oder durch die Wahl von Personen.

Die Regelung formaler Kommunikationswege kennzeichnet die jeweilige Zuständigkeit der Entscheidung. Bestellungen von Kunden werden an die Einkaufsabteilung verwiesen. Größere Bestellungen werden von speziellen Stellen behandelt, die dazu ermächtigt sind, Preisverhandlungen zu führen. Besonders schwierige und anspruchsvolle Entscheidungen bleiben der Leitung der Verkaufsabteilung vorbehalten. So werden Autoritäten klar definiert und gelten über längere Zeiträume.

Fachliche Qualifikationen

Eine weitere Entscheidungsprämisse betrifft die Fähigkeiten und Fertigkeiten von einzelnen für bestimmte Entscheidungen. Vor allem wenn es um fachliche Fragestellungen geht, wird mitunter Wissen erforderlich, das spezielle Qualifikationen bedingt. Die Gestaltung von Arbeitsverträgen, die Erstellung von komplexen Computeralgorithmen, die Reparatur einer Produktionsanlage, etc. Für solche Fragestellungen werden Personen mit Spezialwissen aufgenommen. Sie entlasten die Hierarchie mit Spezialfragen und dafür wird ihnen ein entsprechender Entscheidungsspielraum eingerichtet.

Über die Zeit werden in Organisationen Spezialisten auch Karrierechancen angeboten, indem man ihnen den Aufstieg in höhere Positionen ermöglicht und somit Führungsverantwortung überträgt. Allerdings sind Führungspositionen mit neuen Tätigkeiten verbunden, die mitunter fern jener Aufgaben liegen, für die die Spezialisten eigentlich in der Organisation aufgenommen wurden. Natürlich ist es von Vorteil, wenn Führungskräfte fachlich versiert sind. Ihre Herausforderung liegt jedoch darin, dass sie sich davon verabschieden müssen, die besten Fachkräfte zu sein. Sie müssen schwierige fachliche Entscheidungen an ihre Spezialisten delegieren. „Loslassen können“ lautet die Devise und diese stellt sich für viele als ein längerer, intensiver Lernweg heraus: Der Leiter der Rechtsabteilung einer großen Pensionsversicherung lässt sich nach 10 Jahren immer noch alle Rechtsfälle zur Kontrolle vorlegen, bevor diese nach außen gehen. Im besten Fall korrigiert er Rechtschreibfehler.

Herausforderungen für Führung

An Hand dieses Beispiels werden die Rechtfertigungsprobleme der Hierarchie erkennbar: wofür gibt es sie überhaupt und welche Funktion erfüllt sie? Dieses Problem zeigt sich gerade in letzter Zeit noch drastischer durch die immer populärerer werdenden „agilen Methoden“. Der Anlass ist im Prinzip nicht neu, man denke an die steigende Popularität von Projektmanagement in den letzten 20 Jahren (Heintel & Krainz 2001): Viele Aufgaben stellten sich als zu umfangreich, widersprüchlich und komplex heraus und überforderten klassische hierarchische Strukturen. Um diese Aufgaben bewältigen zu können wurden Projektteams mit einer gewissen Autorität ausgestattet.

Aber auch die täglichen Anforderungen an Organisationen erzeugen komplexe Fragestellungen und den Druck rasch zu reagieren, sodass vermehrt auf Teamarbeit gesetzt wird. Es geht jedoch nicht nur um eine „Renaissance“ von Teamarbeit, sondern um ein fundamental neues Verständnis darüber, wie und wo Entscheidungen getroffen werden sollen. Dazu brauchen Teams ausreichende „Ermächtigung“: kurz Autorität. Und genau diese Entwicklung scheint eine der größten Herausforderungen für langjährig etablierte Strukturen zu sein.

 

Zur Nachlese:

  • Luhmann, Niklas (2000): „Organisation und Entscheidung“, 3. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius.
  • Heintel, P. und Krainz, E.E. (2001): Projektmanagement. Eine Antwort auf die Hierarchiekrise?. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler.
  • Kluge, F. (2011): „Etymologisches Wörterbuch der deutschen Sprache“, 25. Auflage, Norderstedt: de Gruyter.
  • Simon, Herbert A. (1945): “Administrative Bahavior”, 4thEdition, New York: The Free Press.

 

 

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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