Autorität stabilisieren


Erwartung an Autorität basiert auf Erfahrungen | ©gustavofrazao/fotolia.com

Formale Autorität bietet in Organisationen den Vorteil rasche Entscheidungen treffen zu können. Immerhin können alle Beteiligten in schwierigen Situationen entsprechende Erwartungen an bestimmte Adressen richten. In letzter Zeit werden jedoch vermehrt Situationen erkennbar, die mit derart komplexen Fragestellung verknüpft sind, dass einzelne mit einer passenden Entscheidung überfordert wären. Wie wir des Öfteren festgehalten haben, ist es sinnvoll komplexen Situationen mit entsprechend komplexen Strukturen zu begegnen (Ashby 1956). Die Entscheidung an Teams zu delegieren wäre eine solche „Komplexitätserhöhung“.

Eine Aufgabenstellung

Josef ist seit mehreren Monaten Teilnehmer eines Lehrganges, das zum Ziel hat, ihn auf seine zukünftige Tätigkeit als Teamleiter vorzubereiten. Das aktuelle Modul beschäftigt sich mit Teamarbeit und der Trainer kündigt eine gruppendynamische Übung an. Es wird eine Aufgabenstellung gegeben, die jeder Teilnehmer zunächst einzeln lösen soll: Jeder soll sich vorstellen ein Passagier eines verunglückten Segelbootes zu sein, das langsam sinkt. Um entscheiden zu können, welche Gegenstände an Bord besonders wichtig sind und daher unbedingt in ein Schlauchboot mitgenommen werden sollten, müssen diese Gegenstände priorisiert werden. Josef hat zwar keinerlei Ahnung vom Segeln, überlegt sich jedoch wie er generell vorgehen würde und kommt relativ rasch zu seiner Lösung.

Anschließend sammeln die Trainer die jeweiligen Ergebnisse („Einzellösung“) ein und beauftragen die Gruppe damit, eine gemeinsame Lösung („Gruppenlösung)“ zu erarbeiten. Als oberste Regel wird definiert, dass alle mit der Reihung einverstanden sein müssen. Die Gruppe beginnt zu arbeiten: Hektisch werden Argumente geäußert, die von anderen mit Gegenmeinungen relativiert werden. Nach einiger Zeit schlägt Josef vor, sich zuerst auf eine Strategie zu einigen und dann die einzelnen Punkte zu diskutieren. Seine Strategie wäre, dass man rasch Signale sendet und möglichst wenig Energie verschwendet. Die Mehrzahl der Teilnehmer war jedoch der Meinung, dass man unbedingt zum Festland rudern sollte. Die 1500 km könnten von 15 Personen gut bewältigt werden. Eine Teilnehmerin brachte die beiden Strategien zur Abstimmung und 14 der 15 Gruppenmitglieder wollten rudern. Josef war definitiv in der Minderheit. „Na gut, ich beuge mich der Mehrheit, dann bin ich auch fürs Rudern.“

Die Lösung wird erarbeitet

Anhand dieser Strategie arbeitet die Gruppe an der gemeinsamen Lösung. Josef beteiligt sich nur wenig, denn die Argumente findet er nicht wirklich sinnvoll. Das liegt auch daran, dass er von der generellen Strategie überhaupt nicht überzeugt ist. Zwar versucht er punktuell Argumente einzubringen, aber die Gruppe überstimmt ihn regelmäßig. Seine Frustration steigt, dennoch ordnet er sich unter. Immerhin will er die Gruppe nicht behindern oder gar zum Außenseiter werden.

Nachdem die Gruppe ihre Lösung den Trainern übergeben hatte, beginnen diese den Prozess mit den Teilnehmern zu diskutieren. Nach einiger Zeit präsentieren die Trainer eine Grafik, in der die Einzelergebnisse und das Gruppenergebnis verglichen werden. Grundsätzlich könne man zufrieden sein, denn die von der Gruppe erarbeitete Lösung ist besser als die meisten Einzelergebnisse. „Allerdings hatte ein einziger Teilnehmer nicht nur das beste Einzelergebnis dieser Gruppe, sondern sogar die besten Ergebnisse seit Beginn unserer Aufzeichnungen.“. Die Trainerin blickt dabei auf Josef, der ganz irritiert in die Runde blickte.

Ja, er wäre es, wird nochmals bestätigt. Allen wurde auf Anhieb klar, dass sie mehr auf Josef hätten hören sollen. Sie hatten seine sachliche Autorität nicht erkannt. Josef meint achselzuckend, dass ihm das öfter passieren würde, auch im Unternehmen: Es käme regelmäßig vor, dass er eine Idee hätte, von der er zwar überzeugt wäre, die aber von Kollegen oder Vorgesetzten immer wieder überstimmt würde.

Erwartungen

Die Theorie könnte eine interessante Erklärung liefern. „Autorität bildet sich auf Grund einer Chancendifferenzierung durch vorheriges Handeln“ (Luhmann 1975, S. 75). Der Satz klingt zwar beim ersten Lesen sperrig, weist jedoch auf den Umstand hin, dass frühere Erfahrungen für die Stabilisierung von Erwartungen an die Autorität ausschlaggebend sind. Je öfter jemand seine sachliche Autorität für andere erkennbar machen konnte (und diese von den anderen auch akzeptiert würde), desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass ihm oder ihr tatsächlich Autorität zugeschrieben wird.

Natürlich könnte man der Gruppe nun den Vorwurf machen, sie hätte immer wieder Josefs Vorschläge ignoriert und würde mit Außenseitern ziemlich rigide vorgehen. Viele Moderationsmethoden fördern solche Situationen regelrecht. Umgekehrt kann man auch Josef nicht aus der Pflicht nehmen. Er hätte sich „mehr auf die eigenen Beine stellen“ und „für seine Sache kämpfen“ können. In manchen Gruppensituationen wäre er dann von den anderen als „nicht teamfähig“ beurteilt worden: „Ach, du schon wieder! Immer bist du dagegen“.

Zweifellos muss der Umgang mit solchen „Außenseiterrollen“ in der Teamarbeit mühsam erlernt werden. Es muss allen klar werden, dass Mehrheitsmeinung nicht immer zu einer passenden Lösung führt. Teamarbeit profitiert von der Unterschiedlichkeit der Mitglieder und der Pluralität der Meinungen. Das Erkennbar machen neuer Alternativen („Chancendifferenzierung“) führt mitunter dazu, dass Autorität zugeschrieben und im Fall der Wiederholung sogar zeitlich stabilisiert wird. Allerdings müsste dafür der Umgang mit aktivem Widerspruch, vor allem in der Teamarbeit, explizit gefördert werden. Und dies stellt eine Herausforderung sowohl für einzelne als auch für Teams dar.

Zur Nachlese:

  • Luhmann, Niklas (1975): „Macht“, 3. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius.
  • Ashby, W. Ross (1956): An Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall, London, 1956. Internet (1999)

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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