Bedenkliche Arbeitsweise im Team


Wie man die Qualität der Teamarbeit steigern könnte

Teams werden im Kontext von Organisationen gebildet, um bestimmte Aufgabenstellungen in einer übersichtlicheren (weil kleineren) Einheit, zu bearbeiten. Teams, als „Mikrokosmos“ einer Organisation bieten die Gelegenheit zu beobachten, wie die Organisation „tickt“. So lassen sich Verhaltensweisen, Muster, typische Glaubenssätze und Themen einer Organisation auf kleinstem Raum beobachten.

Ähnlich verhält es sich mit der Teilnahme an einem gruppendynamischen Seminar, an dem Personen unterschiedlicher Organisationen mitwirken. In einer sogenannten „T-Gruppe“ bieten sich Einblicke in aktuelle Organisationsthemen und dadurch können Erkenntnisse im Mikrokosmos des Organisationsalltags gewonnen werden. Auf den Punkt gebracht könnte man sagen: Wer mit einem Team arbeitet, dem bieten sich einige Erkenntnisse über die Organisation. Wer an einem T-Gruppen-Seminar teilnimmt, kann typische Arbeitsweisen beobachten, die in Organisationen angewendet werden.

Zweckorientierung

Organisationen werden gegründet um bestimmte Zwecke zu erfüllen: Der Verkauf von Lebensmitteln, die Produktion von Fahrzeugen, die Pflege von Unfallopfern, die Gewährung eines Kredits, etc. Organisationen sind nun mal an Zwecken orientiert und diese Zwecke drücken sich in Sachaufgaben aus. Man übernimmt bestimmte Funktionen, bearbeitet fachliche Fragestellungen, befolgt dabei vordefinierte Abläufe, etc. Viele solcher Tätigkeiten werden von verschiedenen Personen bearbeitet und müssen daher entsprechend koordiniert werden.

Um Organisationen zu beobachten bietet es sich an die Kommunikation in diesen Organisationen besonders zu berücksichtigen (Luhmann 2000). Man kann sich in der Kommunikation nicht nur auf sachliche Inhalte berufen, sondern muss auch berücksichtigen, welche sozialen Themen auf diese Inhalte einwirken. Wir betrachten Kommunikation derart, dass sie sowohl einen Inhaltsaspekt, als auch einen Beziehungsaspekt aufweist, wobei der Beziehungsaspekt eine wesentliche (weil beeinflussende) Rolle spielt. (Watzlawick et al. 1996). Anders ausgedrückt: Die Art wie man zu einander steht, beeinflusst die Art wie sachliches behandelt wird. Interessant ist, wie Gruppen an diese Problematik herangehen.

Sachliche Themen im Vordergrund

Üblicherweise hat man für Teammeetings eine Agenda mit konkreten Themen, die zu bearbeiten sind. Alle Beteiligten konzentrieren sich darauf, dass man die sachlichen Fragestellungen bearbeitet und dies wird in der Regel von einer Leitung gesteuert, die den Ablauf und die zeitlichen Einschränkungen überprüft. Selten werden dabei Fragen zur Beziehung der Teammitglieder untereinander adressiert: Hat mich die Antwort meiner Kollegen irritiert? Warum ist es hier so schwer Gehör zu finden? Immer wieder melden sich die gleichen zu Wort. Wie wird reagiert, wenn man der Mehrheitsmeinung widerspricht? Die zwei Kollegen haben einen Konflikt, der sich negativ auf das Team auswirkt. Kann man den anderen überhaupt vertrauen? etc.

Ähnliches lässt sich in der zugegebenermaßen fast schon künstlich wirkenden „Laborsituation“ einer T-Gruppe beobachten. Allerdings sind die Vorzeichen etwas verschärft, denn die Aufgabenstellung lautet „eine Gruppe zu werden und dabei am Prozess mitzugestalten und diesen zu beobachten“. Keine Agenda, kein Moderator, die Trainer halten sich vollkommen zurück. Nach einer kurzen Zeit der Irritation werden von einigen Teilnehmern üblicherweise Vorgehensmethoden vorgeschlagen.

Besonders zu Beginn einer T-Gruppe wird erkennbar, wie sehr die Mitglieder von Organisationen darauf „getrimmt“ sind, einen bestimmten Zweck zu verfolgen. Man braucht ein gemeinsames Ziel. Daher will man sich zunächst ein wenig persönlich kennenlernen und schließlich Klarheit über die verschiedenen Absichten und Erwartungen bekommen. Meistens wird dabei auf einer rational-sachlichen Ebene kommuniziert und entsprechende Moderationsmethoden verwendet: Eine Teilnehmerin schreibt alles auf einem Flip-Chart auf, so dass die Wortmeldungen für alle sichtbar sind. Andere verwenden kleine Kärtchen und schreiben ihre Ideen auf, die dann aufgelegt werden. Wer sprechen will, hebt die Hand und wartet, bis ihm oder ihr das Wort erteilt wird. Im Vordergrund der Beiträge stehen regelmäßig sachliche Fragen, also „das Was“ – wie man miteinander umgeht ist zweitrangig. Besonders wichtig ist, dass sich alle als „gleich“ und „harmonisch“ erleben.

Beziehungsebene: Besser unter vier Augen?

Würde man sich mit den Beziehungen der Mitglieder untereinander beschäftigen, würde die Gruppe die Sachaufgabe aus den Augen verlieren oder „zu viel Zeit“ damit vergeuden. Die allgemeine Sichtweise lautet: Spannungen zwischen zwei Teammitgliedern sind eher „deren Ding“, sie würden die Gruppe bei der Arbeit eher behindern, als unterstützen. Man würde die Erreichung des Ziels gefährden, daher wird meist signalisiert: „Bitte klärt Eure Themen außerhalb unter vier Augen“.

Ähnlich verhält es sich in der T-Gruppe. Auch hier wird immer wieder versucht, die eigenen Irritationen eher „bilateral zu klären“. Man will die Gruppe nicht stören oder bei der Zielerreichung behindern. Dabei wird übersehen, dass gerade solche „Störungen“ den Entwicklungsprozess der Gruppe unterstützen und befördern könnten. Jede „Klärung unter vier Augen“ ist für die beiden Klärenden von großem Vorteil. Sie lernen einander besser kennen und vertrauen einander. Der damit verbundene „Preis“ für die Gruppe bedeutet, dass die anderen keinerlei Informationen „aus erster Hand“ darüber haben, wie zwei Personen mit einem Konflikt umgegangen sind. Die anderen müssen sich mit einer meist gekürzten Information begnügen („Wir haben uns ausgesprochen“).

Wird jedoch eine irritierende Situation „coram publico“ im Team behandelt, so können alle anderen beobachten, wie mit prekären Situationen umgegangen wird. Die Gruppe lernt mit Konflikten umzugehen und schöpft mehr und mehr Sicherheit untereinander, was nicht selten zu höherem Vertrauen gegenüber dem Team führt. So gesehen wirkt die Verlangsamung auf paradoxe Weise beschleunigend.

Für ausgewogene Verhältnisse sorgen

Daraus lassen sich zwei wichtige Erkenntnisse für Führungskräfte, aber auch für Beraterinnen zusammenfassen:

  • Die Anwendung von Moderationsmethoden lenkt die Teams zu sehr auf sachbezogene Themen und behindern die Auseinandersetzung mit sozialen Fragestellungen innerhalb des Teams.
  • Jede „bilaterale“ Diskussion über zwischenmenschliche Themen ist für ein Team oder eine Gruppe eher behindernd als entlastend zu sehen.

Wir erkennen einmal mehr: Effizienz ist nicht immer mit Effektivität gleichzusetzen.

 

Zur Nachlese:

  • Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlat
  • Watzlawick, P ., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1996). Menschliche Kommunikation. 9. unveränderte Auflage. Bern (u. a.): Huber.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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