Beratung beobachtet


Die eigentliche Aufgabe von Beratung | ©W. Heiber Fotostudio/fotolia.com

Beobachtet man die Entwicklungen rund um Beratung, muss man sich scheinbar keine Sorgen machen, dass die Protagonisten unter geringer Auftragslage leiden. Irgendwie gibt es in Organisationen immer etwas zu tun. Allerdings verwundert es den Beobachter, wie Berater an diverse Fragestellungen herangehen.

Beratung als Profession

Das Kapital von Beratern ist ihr Wissen. Sie sollten über möglichst fundierte Kenntnisse zu verschiedenen Themengebieten verfügen und – besonders wichtig – verstehen, wie das jeweils zu beratende System „funktioniert “. Pointiert ausgedrückt sollten Organisationsberater die grundsätzliche Funktionsweise von Organisation kennen, die besondere Logik von speziellen Organisationsformen (z.B. Bürokratien, Produktionsunternehmen, Non-Profit-Organisationen, etc.) berücksichtigen, bestimmte Themen (z.B. Strategieentwicklung, Projektmanagement, Führung, etc.) verstehen und darüber Auskunft geben können.

Beratung und Training sind Professionen und die in diesen Berufsfeldern Handelnden verdienen Geld damit. Natürlich ist jeder Berater daran interessiert, mit dem eigenen Einkommen ein möglichst gutes Auskommen zu gewährleisten. Mit andern Worten sind Berater in der Regel Unternehmer und arbeiten in einem Markt. Das bedeutet, sie müssen danach trachten ihren Kunden ein möglichst gutes Angebot zu bieten. In marktwirtschaftliche Terminologie übersetzt bedeutet dies: Berater müssen wissen, welche Produkte ihre Kunden benötigen und wofür diese Kunden bereit sind, Geld auszugeben.

Keine Langeweile

Vorausgesetzt Berater schenken dem Feld, in dem sie sich bewegen, viel Aufmerksamkeit, dann wird ihnen vermutlich kaum langweilig. Ein kurzer Blick in die Vergangenheit zeigt auf anschauliche Weise, was Organisationen (und somit auch Beratung) in den letzten Jahren beschäftigt hat: Auf Qualitätsprobleme in der Produktion wurde mit Total Quality Management (TQM) geantwortet. Umfangreiche Veränderungen innerhalb der Organisation erforderte professionelles Projektmanagement. Die Erfordernisse zu kleinen, aber raschen Veränderungen führte zur Idee des „Kontinuierlichen Veränderungs-Prozesses“ (KVP). Zu viele Ebenen in hierarchischen Strukturen (die nicht selten als Leistungsanreiz begründet wurden) mussten „verschlankt “ (Lean Management) werden. Umfangreiche Projekte, die nicht nur zeit- und arbeitsintensiv bearbeitet wurden, sondern deren Ergebnisse oft von den ursprünglichen Anforderungen abwichen, riefen neue Methoden wie SCRUM auf den Plan. Sich rasch ändernde Umweltanforderungen gefährdeten die Überlebensfähigkeit von Organisationen? Nun, dann förderte man eben die „Resilienz“ und Lernfähigkeit der Organisationen. Widersprüchliche Fragestellungen, komplexe Sachverhalte und hoher Zeitdruck behindern die Entscheidungsfindungen in traditionell formalisierten Organisationen? Daher sollten Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen, sich selbst organisieren und Entscheidungen treffen (u.a. nannte man das Agilität).

Wettbewerb am Beratungsmarkt

Die hier angeführten Beispiele sind keinesfalls vollständig, zeigen aber, dass man in der Beratungsarbeit mit vielen unterschiedlichen Themen konfrontiert wird. Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass der Markt der Anbieter von Beratung einem gewissen Wettbewerb unterliegt. Wer in seinem Angebot über spezielles Wissen bzw. besondere praktische Vorgehensweisen verfügt, ist gegenüber den anderen Anbietern im Vorteil. Wer als Berater am Markt reüssieren möchte, muss nicht nur wissen, was Organisationen benötigen, sondern auch Lösungen dafür anbieten können.

Grundwissen über verschiedenste Themenfelder ist Voraussetzung. Das Wissen eignet man sich auf verschiedenste Art und Weise an: Lektüre von Fachpublikationen, Besuch von Kongressen und Teilnahme an Seminaren, etc. In solchen Situationen sind Berater Kunden: Sie buchen einen Workshop oder ein Seminar und versuchen möglichst rasch neue Kompetenzen aufzubauen. Wie damit umgegangen wird ist einen kritischen Blick wert.

Unzulässige Vereinfachungen

Das führt in vielen Fällen dazu, dass viele Anbieter von Weiterbildungen für Berater versuchen, die Themen möglichst leicht verständlich zu vermitteln. Anhand einfacher Erklärungen und Vorgehensmodelle soll auch noch möglichst rasch vermittelt werden, wie man ein bestimmtes Thema „am besten“ bearbeiten kann. Immerhin basieren einfache Umsetzungsmethoden auf Erfahrungen durch die Vortragenden und dadurch verspricht man sich die Lösung komplexer Fragestellungen.

Zusätzlich signalisieren „Zertifizierungen“ einen gewissen Grad an Professionalität der auf dem jeweiligen Gebiet Handelnden. In der Regel wird überprüft, ob der Berater einem bestimmten Vorgehensmodell folgt. Damit wird allerdings ein gewisser Dogmatismus gefördert, der in der Praxis wenig sinnvoll ist, denn jede Organisation folgt ihren individuellen Regeln und Logiken. Was bei Müllers funktionierte, kann bei Meiers schiefgehen. Man könnte im Sinne Paul Watzlawicks auch meinen: Nicht für jedes Problem ist ein Hammer hilfreich.

Die Kernaufgabe von Beratung

Das soll keinesfalls bedeuten, dass man sich als Berater nicht mit neuen Erkenntnissen auseinandersetzen sollte. Vielmehr wäre es hilfreich jede der aktuell diskutierten Methoden (wie auch immer diese genannt werden) kritisch zu reflektieren. Einige klassische (aber immer noch äußerst sinnvollen) Fragen in Anlehnung an Luhmanns Methode der „Funktionalen Analyse“ lauten:

  • Für welches Problem ist diese Methode eine Lösung?
  • Wie wäre dies in der aktuellen Organisation umsetzbar?
  • Welche Funktion hätte dies?
  • Mit welchen Folgen muss man rechnen?

Darüber hinaus müsste man jedes Modell kritisch hinterfragen und prüfen inwieweit man beim Einsatz einer bestimmten Methode pragmatisch vorgehen sollte und auf jeglichen Dogmatismus verzichtet. Man erfüllt keine „Weg-Aufträge“ des Kunden („Führen Sie bei uns XY ein“), sondern orientiert sich am eigentlichen Problem der Organisation.

Ein solches Vorgehen wäre die eigentliche Aufgabe von Beratung.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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