Besondere Führungsaufgaben durch New Work


Führung bekommt besondere Aufgaben | ©fizkes/fotolia.com

Mit Blick auf die sich vermehrt verbreitenden neuen Organisationsformen, die vielerorts unter dem Titel „New Work“ subsummiert werden, wird erkennbar, dass ein Umgang mit speziellen paradoxen Fragestellungen in den Vordergrund rückt. Wir wissen bereits, dass Paradoxien nicht „verschwinden“ oder „eliminiert“ werden können, sondern dass man sie vernünftig bearbeiten muss. Man wird Paradoxien nicht los, man muss sie bearbeiten und sich auf neue Paradoxien einstellen. Leichter gesagt als umgesetzt.

Die bisherige Funktion von Führung

Das besondere an Paradoxien in der Organisationspraxis ist, dass sie als Entscheidungsthemen erkannt und behandelt werden. Bisher wurde die Bearbeitung von Fragestellungen, für die Mitarbeiter keine Entscheidung finden konnten, an Vorgesetzte delegiert. Das war für alle ein hilfreiches und funktionales Vorgehen, denn Vorgesetzte konnten durch ihre mit einer gewissen Befugnis ausgestattete Position Entscheidungen treffen, die dann nicht mehr hinterfragt wurden. Es handelte sich um das übliche Prozedere in klassischen Organisationsformen, deren Ordnungsprinzip eine notwendige Asymmetrie (im Sinn von „Oben sticht Unten“) darstellt. Dieses Ordnungsprinzip funktioniert für relativ überschaubare, berechenbare und bekannten Situationen. Je mehr Organisationen jedoch höherem Wettbewerb, steigender Internationalisierung und Globalisierung ausgesetzt sind, desto komplexer und „paradoxie-anfälliger“ werden Entscheidungssituationen.

Einige Zeit versuchten Organisationen sich mit speziellen Prämissen zu behelfen, indem beispielsweise Abläufe (z.B. Geschäftsprozesse) definiert oder Entscheidungen an Einzelpersonen übertragen wurden (z.B. Matrix-Organisationsformen). Neuerdings versuchen Organisationen ihr Heil darin, dass sie viele Entscheidungen an ganze Teams delegieren. Das wichtigste (und selten offen ausgesprochene) Ziel dabei war immer die Entlastung der vermehrt überforderten Führungspersonen.

Paradoxiebearbeitung erfordert Kompetenzen

Allerdings konnten paradoxe Fragestellungen dadurch nicht gelöst werden, sondern sie wurden nur organisatorisch „verschoben“, zeitlich vertagt oder im schlimmsten Fall sogar ignoriert (vgl. Simon 2007). Das Resultat jedes dieser beispielhaften Versuche war, dass sich bekannte oder neue paradoxe Fragestellungen an anderen Orten bzw. in anderer Intensität darstellen. In der Praxis wird das besondere Charakteristikum von Paradoxien erkennbar: sie lassen sich nicht „lösen“, sondern nur „managen“ (vgl. Luhmann 1993). Und dies erfordert besondere Kompetenzen von allen, die mit der Bearbeitung von paradoxen Fragestellungen beschäftigt sind: Führung, Teams und einzelne Mitarbeiter (vgl. Krejci 2018).

Natürlich kann man in speziellen Trainingssituationen auf das Auftreten von Paradoxien hinweisen, auf grundsätzliche Paradoxien fokussieren und allgemeine Reaktionen auf pragmatische Paradoxien thematisieren. In einem weiteren Schritt müssten die daraus gewonnen Erkenntnisse innerhalb der Organisation regelmäßig reflektiert, thematisiert und bearbeitet werden. Welche grundsätzlichen Paradoxien betreffen unsere Gesamtorganisation? Woran erkennen wir paradoxe Fragestellungen im Team? Wie gehen wir alle damit um?

Die spezielle Aufgabe für Führung

Hier wird eine besondere und immer wichtiger werdende Funktion von Führung erkennbar. In Zukunft wird es nicht mehr so wichtig sein, dass Führung fachliche Entscheidungen trifft. Führung muss Paradoxien erkennen und damit auch kompetent umgehen können. Allerdings ist Führung nicht primär dafür verantwortlich paradoxe Fragestellungen zu lösen, sondern Führung muss vermehrt den Blick der Organisation und deren Mitglieder auf Paradoxien lenken, diese thematisieren und gemeinsam den Umgang damit unterstützen.

Generell sollte die Auseinandersetzung mit Paradoxien kein Neuland für Führung sein (vgl. Wimmer 2009), aber gerade im Zusammenhang mit neuen Organisationsformen wird diese Aufgabenstellung für Führung zu einer besonders entscheidenden Kompetenz. Und diese kann man übrigens nicht an „Agile Coaches“ oder Berater delegieren …

 

Zur Nachlese: 

  • Luhmann, Niklas (1993): Die Paradoxie des Entscheidens. Verwaltungsarchiv 84, Heft 3. S. 287-310.
  • Simon, Fritz B. (2007): „Paradoxiemanagement oder: Genie und Wahnsinn der Organisation“, in: Revue für Postheroisches Management. Nr.1/07, S. 68-75. 
  • Krejci, G. (2018): „Paradoxien globaler Projektteams“. Heidelberg: Carl Auer Systeme.
  • Wimmer, Rudolf (2009): „Führung und Organisation – zwei Seiten ein und derselben Medaille“ in: Revue für postheroisches Management, Heft 4, S. 22-33;

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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