Blinde Flecken in aktuellen Debatten?


Man sollte nicht vergessen Macht in Organisationen zu beobachten | ©Gajus/fotolia.com

Derzeit werden im Zusammenhang mit den aktuellen organisatorischen Herausforderungen eine Menge interessanter neuer Konzepte diskutiert (z.B. Oestereich & Schröder 2017). Die Mitarbeiter werden zu wichtigen Fragestellungen vermehrt in die Verantwortung genommen und sollen an Entscheidungen mitwirken. Dafür erhalten sie mehr Spielräume, indem Teamarbeit gefördert und autoritär verstandenes Hierarchiedenken abgebaut wird. Ein kritischer Blick in die Fülle der aktuellen Publikationen lässt erahnen, dass ein Thema kaum behandelt wird: Macht.

Was ist Macht?

Macht beschreibt die Beziehungsebene der Kommunikation. Durch die Möglichkeit, dass bestimmte Sanktionen offen oder verdeckt angedroht werden können, entfaltet Macht erst ihr richtiges Potenzial (Luhmann 2000). Wie in jeder Beziehung ist auch die Ausübung von Macht von zwei Seiten zu sehen: Von der Seite, die Macht beansprucht und von der Seite, die diese akzeptiert. In diesem Sinne kann Macht erst durch beiderseitige Akzeptanz angewandt werden. Übrigens wird Macht nicht ausschließlich hierarchisch ausgeübt, denn Macht kann auch von unten nach oben laufen (Crozier & Friedberg 1993). Aber mehr dazu in einem der nächsten Beiträge. Soweit also zum grundsätzlichen Verständnis, welches wir nun anhand eines Beispiels aus der Praxis festigen.

Rahmenbedingungen sind wichtig

Eine Organisation will eine neue Art von Zusammenarbeit fördern. Die Mitarbeiter sollen selbständiger werden, mehr entscheiden und autonom ihre Vorgehensweisen wählen. Sie lernen im Rahmen einer internen Konferenz neue Arbeitsformen kennen, diskutieren darüber und sollen die Arbeitsformen schließlich auch umsetzen. Mit Eifer und Energie gehen sie an die Sache heran, allerdings sind beide Geschäftsführer aufgrund eines wichtigen Kundentermins nicht anwesend. Auch wenn den Mitarbeitern in einer kurzen Video-Botschaft versichert wird, dass ihre Ergebnisse umgesetzt werden, bleiben Restzweifel: Gilt dies uneingeschränkt für alle Entscheidungen? Könnten die Mitarbeiter auch der Geschäftsführung andere Aufgaben zuteilen, so dass diese beispielsweise keine Kundentermine wahrnehmen müssen?

Bei aller Euphorie über solche neuen Methoden darf nicht vergessen werden, dass „die Rechnung nicht ohne den Wirt“ gemacht werden kann. Es gibt – aus gutem Grund – immer noch so etwas wie eine oberste Instanz, die diese Entscheidungen genehmigt.

Wer Macht hat, kann über Macht entscheiden

Laloux (2015) berichtet in seinen gut dokumentierten Beispielen darüber, dass die wesentlichsten Förderer und Treiber für die Einführung neuer, partizipativer Arbeitsweisen (die ein Kernstück seiner Organisation der Zukunft darstellen) entweder die Eigentümer oder das Top-Management sind.

Nicht jeder in der Organisation kann grundsätzliche Entscheidungen treffen, wie bspw. über die mögliche Einführung einer „neuen Art der Zusammenarbeit“ bestimmen. Ohne eine solche Entscheidung könnte eine Organisation allerdings niemals „agiler“ werden. So gesehen sind die anti-autoritären Sehnsüchte zwar verständlich, aber die Mächtigen entscheiden letztendlich, wie viel Macht sie abgeben.

Es wird klar, dass eine gewisse Rahmensetzung unumgänglich ist – und diese wird oft vergessen. Umgekehrt muss angemerkt werden, dass die Mitarbeiter im Sinne von Chester Barnards Konzept der Indifferenzzone (1938) auch entscheiden, wie viel Macht sie akzeptieren. Zur Erinnerung: Mitarbeiter zeigen sich indifferent, solange die Machausübung bestimmte Grenzen nicht überschreitet. Mit anderen Worten: innerhalb dieser „Indifferenzzone“ unterwerfen sie sich den Mächtigen.

Alles in allem dreht es sich dabei um die Frage wer von wem abhängig ist.

Eine neue Art der Unterwerfung

Die Einführung neuer Arbeitsmethoden bedeutet, dass man sich auf bestimmte Konventionen einigen muss. Bislang wurden die meisten Konventionen und Regeln durch Führungskräfte bestimmt („Bei uns arbeitet man zwischen 9 und 16 Uhr.“). Bei Einführung so mancher Methoden (z.B. SCRUM oder ähnlichem), übernimmt man mitunter von anderen bereits klar definierte Konventionen. Man kann diese auch Vereinbarungen oder „Spielregeln“ nennen. Die Konsequenz bleibt jedoch gleich, denn stimmt man ihnen zu, werden sie zum Machtinstrument („Wenn wir xxx nicht anwenden, dann ist das nicht SCRUM!“). Konventionen können von anderen eingefordert werden.

Wenn diese „Anderen“ ein Team darstellen, ist mit Gruppendruck-Phänomenen zu rechnen, die nicht minder schwierig zu bearbeiten sind. In diesem Fall wird weniger mit impliziten „Indifferenzzonen“ zu rechnen sein. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass Aushandlung mit einem Team vorgenommen werden müssen. Dafür müssen einerseits zeitliche Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Anderseits erfordern solche Prozesse besondere Kompetenzen für den Umgang mit gruppendynamischen Effekten.

Die Konsequenzen

Man kann es drehen und wenden wie man möchte, aber es ist nicht damit getan, neue Strukturen, Prozesse und Rollen zu definieren. Man wird die Organisation zusätzlich noch mit Meta-Kompetenzen ausstatten müssen. Und diese liegen in der Fähigkeit das gemeinsame Handeln zu beobachten, zu reflektieren, zu hinterfragen, zu bestärken und gegebenenfalls auch zu korrigieren (Geramanis 2017). Diese Kompetenzen betreffen nicht nur die Organisationen selbst, sondern auch Berater und Trainer, die solche Organisationen bei der Umsetzung neuer Arbeitskonzepte begleiten.

 

Zur Nachlese:

  • Laloux, Frederic (2015): „Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“, München: Vahlen Verlag
  • Oestereich Bernd / Schröder Claudia (2017): „Das kollegial geführte Unternehmen“, Valen.
  • Barnard, Chester (1938): „The Functions of the Executive”, Cambridge/Mass.: Harvard University Press.
  • Crozier Friedberg (1993): „Die Zwänge kollektiven Handelns. Über Macht und Organisation“. Beltz Athenäum
  • Luhmann, Niklas (2000): „Organisation und Entscheidung“. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
  • Geramanis, Olaf (2017): „mini-handbuch Gruppendynamik“. Basel: Beltz Verlag.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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