Change im Fluss der Dinge


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In dem Versuch zu verstehen, ob es universelle Prinzipien gibt, die auf alle Veränderungsprozesse zutreffen – unabhängig von kulturellem, geografischem und unternehmerischem Kontext – hat unser Redakteur Oliver Haas mit den drei erfahrenen Organisationsberatern gesprochen, die sich übrigens zunächst angesichts dieser Grundfrage alle recht skeptisch zeigten. Im Laufe des Gesprächs kristallisierte sich aber doch das eine oder andere Muster heraus, das ihnen in ihrer langjährigen Tätigkeit im Kontext von Veränderungsprojekten immer wieder begegnete. Ein Gespräch über die Überlebensfähigkeit von Organisationen, den Versuch das Neue mit der alten Ordnung zu bewältigen, den Sinn des Status quo und Ambiguitätstoleranz.


ZOE: Wir versuchen mit dieser Ausgabe die Frage zu klären: Gibt es eigentlich universelle Prinzipien des Wandels? Gibt es Dinge, die überall stattfinden, wo über Zukunft nachgedacht wird? Es geht also darum, besser zu verstehen, ob es einen universellen Hebel auf Wandel gibt und wie dieser aussehen könnte.

Simon: Bei dem Begriff Wandel geht es zunächst immer um die Frage: Wandel von was? Aus systemtheoretischer Sicht heißt das: Auf welches System bezieht sich diese Frage nach Wandel? Man kann meines Erachtens den Wandel nie allein auf ein isoliertes System beziehen, sondern man muss immer schauen, welches die relevanten Umwelten sind, die überlebenssichernd oder überlebensnotwendig für dieses System sind. Es geht also um die System-Umwelt-Beziehung, die eventuell einen Wandel notwendig oder dringlich oder überflüssig macht. Welches ist die übergeordnete Überlebenseinheit, die wir beobachten müssen? Sie bildet den Beobachtungsbereich, aus dem sich die Frage dann ableitet, ob Wandel notwendig, schädlich oder vermeidbar ist.

Wimmer: Unterstellen wir mal im Blick auf das, was Herr Simon gesagt hat, es geht um Organisationen und speziell um Unternehmen. Wenn wir uns darauf beziehen, dann würde ich das sehr in Zweifel ziehen, dass es universelle Prinzipien des Wandels, der Veränderung gibt. Vor allem mit Blick auf die Möglichkeiten gezielten Wandels. Viele der Konzepte, die wir praktizieren und auch theoretisch evaluieren, stammen aus der westlichen Organisationswelt, speziell der anglo-amerikanischen Welt. Und diese Tradition ist sehr von der Grundüberzeugung geprägt, dass gerade auch sehr komplexe Veränderungsprozesse gezielt herbeigeführt und kontrolliert gesteuert werden können. Das sind Denkmodelle, die der fernöstlichen Welt absolut fremd sind. Dort wird Wandel ganz anders gedacht.

Im chinesischen Bereich – das hat Francois Jullien, der französische Soziologe und Sinologe, nachgezeichnet – ist die Wandlungsvorstellung ein Sich-mit-dem-Situationspotenzial-der-jeweiligen-Verhältnisse-Mitbewegen. D. h. die Energie des Feldes klug zu nutzen, keine direkten Zielsetzungen auszusprechen und zu verfolgen. Denn das Wasser fließt von oben nach unten, und da geht es darum, genau diese Bewegung, die ohnehin in jede Situationen eingebaut ist, intelligent zu nutzen und in die eigene Richtung zu lenken.

Das ist ein evolutionäres Wandelverständnis, das absolut klug und vernünftig ist. Dieses wird in der westlich-abendländischen Tradition nur wenig genutzt und aufgegriffen. Sobald man auf eine konkretere Ebene kommt, wo es ums Handeln geht und ums genauere Problemlösen, da ist man im Grunde genommen sehr fehlgeleitet zu meinen, man könnte diese westliche, vor allem anglo-amerikanische Tradition des direkten Eingreifens, des kontrollierten Steuerns verallgemeinern. Das ist ein Riesenirrtum. Dieses Verständnis beruht auf einer in unseren Breiten leider immer noch weitverbreiteten Kontrollillusion.

Doppler: Ich kenne aus meiner Sicht nur ein universelles Prinzip, nämlich Überlebensfähigkeit. Die Frage ist dabei nur, in welcher Welt will ich überleben. Das eher westliche Modell, was eben angesprochen wurde, basiert auf Effizienz und Steuerbarkeit. Dafür haben wir bestimmte Methoden, aber das trifft meiner Meinung nach überhaupt nicht als weltweit sinnvolles Modell zu. Effizienz müsste dafür übersetzt werden, Effizienz im Hinblick auf was? Was sind die Werte, die dabei gesucht werden.

ZOE: Gibt es denn aus Ihrer persönlichen Erfahrung heraus Beobachtungen oder Muster, die Ihnen immer wieder begegnet sind, wenn über Wandel oder Veränderungen nachgedacht wird?

Simon: Ja, es geht irgendwo immer um dieses Überleben. Die Frage ist: Wie lässt sich die Überlebenseinheit definieren? Wenn ich eine Organisation als Überlebenseinheit anschaue, dann kann ich bestimmte relevante Umwelten nicht ungestraft wegdenken: Mitarbeiter, Arbeitsmarkt, Markt meiner Produkte und Zulieferer oder politische Rahmenbedingungen etc.

Wenn bspw. die Umsatzzahlen eines Unternehmens sinken oder Universitäten feststellen müssen, dass ihre wissenschaftlichen Arbeiten nicht mehr gelesen werden, heißt das, dass diese Systeme von den für ihr Überleben relevanten Umwelten als nicht mehr angepasst erlebt werden und dies kommuniziert wird. Daraus ergibt sich im optimalen Fall der Impetus, Veränderung in die Wege zu leiten.

Das findet nach evolutionären Prinzipien statt und nicht zielgerichtet oder rational planend, sondern es gibt immer Variationen, unter denen irgendwelche Optionen selektiert werden, die funktionieren. Das bezieht sich nicht nur auf die Innovation von Produkten, sondern auch auf die Entwicklung alternativer organisationaler Strukturen. Was funktioniert, wird weiter gemacht. Aus dem, was nicht funktioniert, ergibt sich dann die Frage: Was können wir ändern, was müssen wir ändern?

Doppler: Wenn ich berate, ist mein Grundsatz, das System nicht von innen nach außen zu denken, sondern von außen nach innen. Das heißt, ich schaue mir zuerst den Kontext an, in dem sich dieses System bewegt. Und zwar die ganze Bandbreite, die bereits angesprochen wurde, inklusive Technologie. Oft beobachte ich dabei, dass man versucht, den neuen Kontext nach der alten Ordnung zu bewältigen. Es ist häufig eine harte Auseinandersetzung, den neuen Kontext überhaupt so ernst zu nehmen, dass man die bisherige Ordnung und Spielregeln überprüft.

Man versucht zunächst solange wie es geht bei der alten Ordnung zu bleiben, um das Neue zu bewältigen. Ich werde häufig gefragt, «wie viel Zeit haben wir denn?» Ich sage dann, «das bestimme weder ich noch Sie, das bestimmt der Kontext». Das ist für mich der springende Punkt: Aus der alten Ordnung rauszugehen. Wir leben in einer bestimmten Umwelt, wir haben für uns unsere innere Umwelt geschaffen und unser Gerüst, und wir versuchen, möglichst lange daran festzuhalten, Punkt. Das beobachte ich überall, wo ich arbeite.

Wimmer: Was mir in unserem westlichen Kulturkreis immer wieder begegnet, ist, dass diejenigen, die für Wandel verantwortlich sind, und einen Bedarf diagnostizieren, davon ausgehen, dass der bestehende Zustand seit längerem stabil ist, dass also der Status quo etwas Festes ist. Es ist dies eine Vorstellung, die sich ganz im Sinne Kurt Lewins bewegt: Die Ausgangssituation ist eingefroren, diese muss man in einem nächsten Schritt aufeisen. Gemeint ist diese Vorstellung von Wandel, der zielgerichtet etwas bewegt, was sich unzulässig stabilisiert hat, sowie die Annahme, dass es gegen dieses Aufeisen dann eine Menge Widerstand gibt, den man bearbeiten muss.

Diese Prämissen sind nach wie vor extrem weit verbreitet. Das sind Denkmodelle, die in unserer Tradition seit vielen Jahren vorherrschen. Das Lewinsche Modell ist immer noch das prägende, soweit ich das beobachten kann gerade auch in unserer Profession der OE.

Das ist etwas, was im fernöstlichen Bereich überhaupt nicht so gedacht wird. Dort denkt man daran, dass ohnehin alles im Fluss ist, alles ist in Bewegung. Wir sind in einem ständigen Veränderungsprozess begriffen, und es geht darum, für das, was man heute für erforderlich hält, die vorhandene Eigendynamik zu nutzen, also das Energiepotenzial, das in lebenden Systemen, in Organisationen ohnehin da ist, diese Energie in die gewünschte Richtung zu lenken. Und das setzt ganz bestimmte Maßnahmen auch indirekter Natur voraus, die diese natürliche Evolution dann entweder beschleunigen oder in eine bestimmte Richtung lenken.

Das ist der gravierende Unterschied, den ich immer wieder erlebe, dass es bei Wandlungsprozessen darauf ankommt, zu verstehen, dass ohnehin alles in Bewegung ist. Und dass das, was man als stabil einschätzt, sehr, sehr viel Energie braucht, damit der Beobachter es als fest gefügt identifizieren kann. Ein Großteil der Wandlungsprozesse scheitert daran, dass man diese Grundannahme mit sich herumschleppt und dadurch Vieles, was man später als Widerstand diagnostiziert, durch die Vorgehensweise, die man wählt, erst hervorgebracht hat.

[…]

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ZOE Ausgabe 3/17
Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag aus der aktuellen Ausgabe 3 der ZOE, woraus wir Ihnen hier exklusiv einen Auszug zur Verfügung stellen.Hier geht es zum vollständigen Originalbeitrag.


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