Das Geschäftsfeld der Beratung


Strategische Überlegungen für Beratungsarbeit | ©Trueffelpix/fotolia.com

Hat man sich dazu entschieden in der Beratung zu arbeiten und die wichtigsten Fragstellungen rund um die eigene Person beantwortet, so stellt sich eine weitere Herausforderung: In welchen Feldern will man seine Dienstleistungen anbieten? Beratern, die alles können und für jede Fragestellung umfangreiche Kompetenzen mitbringen, wird oft misstraut, daher ist auch im Beratungsgeschäft eine klare Abgrenzung des Angebotes erforderlich.

Die Branche, in der man Beratung anbietet

Eine wichtige Entscheidung über die Kunden betrifft die jeweilige Branche, in der man arbeiten möchte. Denn es macht einen großen Unterschied, ob man es mit börsennotierten, internationalen Unternehmen zu tun hat, oder mit regional agierenden Familienunternehmen. Non-Profit-Organisationen folgen ebenso einer anderen Logik als Produktionsunternehmen. Wenn hier von Logik gesprochen wird, so sind damit in erster Linie die jeweils eigenen Regeln zur Entscheidungsfindung gemeint. Das macht sich unter anderem schon bei der Anbahnung der Beratung bemerkbar, insbesondere bei der Auftragserteilung: Manchmal muss man einen mehrstufigen Prozess durchlaufen, bei dem man zunächst mit einem Ansprechpartner die Auftragsklärung durchführt, der Personalabteilung ein Angebot sendet und schließlich den Preis mit der Einkaufsabteilung verhandelt ( in manchen Fällen wird dieser sogar vorgegeben). In anderen Organisationstypen sind beispielsweise mündliche Vereinbarungen und Auftragserteilung durch Handschlag üblich. Auf solche (und viele ähnliche) unterschiedliche Regeln und Gesetzmäßigkeiten muss man sich je nach Branche einstellen.

Die Mitbewerber in der Branche

Einen weiteren wichtigen Faktor stellt der Kreis der Mitbewerber dar. Gibt es viele Mitspieler, die ähnliche Angebote machen, oder bietet man eine Beratungsleistung an, für die nur wenige über die notwendigen Kompetenzen verfügen? Mit solchen Fragen ist oft auch die Möglichkeit des Einstiegs in das Geschäftsfeld verbunden. Einstiegsvoraussetzungen (wie Lizenzen, Staatsprüfungen, Zertifizierungen etc.) stellen besondere Einflussgrößen auf die Dynamik des Feldes der Mitbewerber dar. In manchen Beratungsprofessionen sind strenge Voraussetzungen erforderlich (z.B. bei Rechtsanwälten oder Steuerprüfern), andere Felder weisen eher niedrige Einstiegshürden auf, wie zum Beispiel Kommunikationsberatung oder Coaching.

Kooperation mit anderen Beratern

Viele Berater arbeiten in Form einer „One-Man-Show“ (auch Frauen übrigens) und sind somit für alle Belange (Akquise, Angebotserstellung, Durchführung, etc.) alleine zuständig. Das kann auf Dauer überlastend sein und man sucht aus arbeitspraktischen, ideellen und mitunter auch ökonomischen Gründen die Gelegenheit mit anderen zusammenzuarbeiten. Man kann sich bei einem größeren Beratungsunternehmen als Mitarbeiter anstellen lassen oder bei einer Beratungssozietät als selbständig tätiger „Netzwerkpartner“ anknüpfen. Für zweiteres gibt es verschiedene Spielarten, die unterschiedliche Auswirkungen mit sich bringen. Arbeitet man fallweise als eher lose verknüpfter Netzwerkpartner, so wird vordergründig aus sachlichen Gründen kooperiert (z.B. werden interne Kapazitätsengpässe mit solchen Netzwerkpartnern abgedeckt). Je nachdem wie „nahe“ man dem Beratungsunternehmen ist, werden Prioritäten bei Einladungen zu Beratungsfällen gesetzt. Nicht selten spielen dabei Senioritätsüberlegungen eine Rolle: Entweder als Basis einer Art Karriere- bzw. Aufstiegsmodell, das mit Titeln wie Junior Consultant, Senior, Partner, etc verknüpft wird . Oder auf Grundlage des Erfahrungshintergrundes, wenn beispielsweise für manche Beratungsaufträge jüngere Berater nicht gerne beauftragt werden (z.B. im Bereich des „Executive Consulting“).

Wenig beachtet, aber dennoch von höchster Relevanz sind ökonomische Aspekte, denn viele Beratungsfirmen beanspruchen von Kooperationspartnern auch finanzielle Beiträge. Diese werden entweder in Form von Mitgliedsgebühren oder prozentualen Abzügen bei Tagessätzen  erhoben. Damit sollen Verwaltungs- und Akquise Aufwendungen abgegolten werden. Nicht selten entstehen dadurch Asymmetrien und Abhängigkeiten zwischen den Kooperationspartnern, die Anlässe für unterschwellige Unzufriedenheit oder offene Konflikte darstellen.

An Hand dieser Beispiele mit Blick auf Anbieter, Mitbewerber und Kooperationspartner wird erkennbar, dass strategische Fragestellungen in den Vordergrund treten, für die üblicherweise Beratung in Anspruch genommen werden (vgl. Nagl & Wimmer 2014). So gesehen ist die Entscheidung über den eigenen professionellen Weg ein guter Anlass dafür, Strategieentwicklung an sich selbst anzuwenden.

 

Zur Nachlese:

  • Nagl R. und Wimmer, R. (2014): Systemische Strategieentwicklung. 6. Auflage. Schaeffer-Poeschl

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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