Das jährliche Mitarbeitergespräch


Mitarbeitergespräche verfolgen oft zu viele Ambitionen. | © Sven Krautwald /fotolia.com

Der Jahreswechsel wird meist zur Standortbestimmung benutzt. Man nimmt sich Zeit um über das vergangene Jahr zu räsonieren und versucht Ambitionen, Vorhaben und konkrete Pläne für das nächste Jahr zu formulieren. Was viele im Privaten machen, ist regelmäßige Praxis in Organisationen. Nicht selten initiiert die Personalabteilung die Jahresgespräche mit den Mitarbeitern, die von allen Akteuren manchmal freudig, manchmal auch widerwillig durchgeführt werden.

Die Bewertung der Mitarbeiter

Führungskräfte sehen sich in der Situation die Leistung ihrer Mitarbeiter aus dem Vorjahr zu sammeln und ihnen abschließend so etwas wie eine Note zu vergeben. Eine besondere Schwierigkeit stellt bereits das Vorbereiten der verbalen Beurteilung dar, denn jetzt macht sich bemerkbar, wer sich während des Jahres Notizen über den Mitarbeiter gemacht hat und wer die Informationen erst sammeln muss. Besonders kritisch wird es, wenn dann eine skalierte Bewertung vorgenommen werden muss. Diese entspricht manchmal der Notenskala der Schule, oder man klassifiziert in Kategorien (A bis F, oder ähnliches). Solche Bewertungen werden oft herangezogen um Talente zu identifizieren („Sie sind ein Einser und kommen nächstes Jahr in unser Talentprogramm!“) bzw. auch für die leistungsadäquate Aufteilung der Jahresboni („Alle mit 1 erhalten 100%, alle mit 2 80% …“). Das scheint eine eigenartige Verknüpfung unterschiedlichster Ambitionen zu sein und keine davon kann ausreichend verwirklicht werden.

Das Wollen und das Können

Wenn Leistung im Vordergrund steht, dann braucht es einen offenen Dialog darüber. Leistung ist eine zweiseitige Sache, sie braucht ein Wollen, aber auch ein Können. Ersteres betrifft die Bereitschaft der Einzelnen ihre Aufgaben möglichst gut zu erfüllen. Das Können hingegen ist mehrschichtiger, denn es betrifft die Kompetenzen genauso wie die Möglichkeiten. Kompetenz hat viel mit Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu tun, die im Rahmen von Aus- und Weiterbildung, sowie regelmäßigem Training sichergestellt werden kann. Die Möglichkeiten betreffen aber die jeweiligen Situationen, die man nur bis zu einem gewissen Grad gestalten kann, oder Umweltbedingungen, denen man ausgesetzt ist. Diese können entweder von außerhalb der Organisation einwirken (wie beispielsweise konjunkturelle Schwankungen, sinkende Nachfrage auf Kundenseite), oder seitens der Organisation verursacht sein.

Was hilft es beispielsweise eine hoch ambitionierte, äußerst qualifizierte und bestens ausgebildete Mitarbeiterin zu beschäftigen, die keinerlei Möglichkeiten vorfindet ihre Fähigkeiten vollständig einbringen zu können? Welche Benotung würde diese Mitarbeiterin erhalten? Sind die angebotenen Produkte und Leistungen überhaupt auf dem höchsten Niveau, oder hat man durch falsche Entscheidungen wichtige Innovationen verabsäumt? Genau genommen würde diese Benotung eher der Organisation gelten, als der Mitarbeiterin, denn die Organisation hat jemandem zu wenige Möglichkeiten geboten.

Der Missbrauch des Instrumentes Mitarbeitergespräch

Natürlich ist jede Organisation gut beraten, sich um wichtige Talente zu kümmern und diese auch zu fördern. Und natürlich will man kompetente Mitarbeiter entsprechend einsetzen und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten anbieten. Das jährliche Mitarbeitergespräch ist dafür allerdings nur bedingt nützlich, wenn die erwähnten Rahmenbedingungen zu wenig berücksichtigt werden. In einer Note lassen sich diese selten ausdrücken. Es gibt bessere Methoden, um Talente zu finden und zu fördern.

Mitarbeitergespräche zur Aufteilung von Prämien oder Bonuszahlungen zu verwenden, ist wohl der größte Missbrauch dieses Instruments. Die Verwendung der Notenskala lässt sich als objektives Kriterium verwenden (wobei klar sein müsste, dass Beurteilungen in erster Linie äußerst subjektiv sind). Der Effekt wird schon im Laufe des Gespräches erkennbar, denn viele erwarten eine Einschätzung, die sich auch monetär bemerkbar macht. Man spricht dann plötzlich nicht mehr über Leistung, Rahmenbedingungen und Kompetenzen, sondern konzentriert sich auf die „Benotung“.

Zurück zur Grundidee

Einige wenige Organisationen sind glücklicherweise von den erwähnten Praktiken abgegangen und konzentrieren sich in erster Linie auf die Grundidee des jährlich geführten Gespräches mit den Mitarbeitern. Sie bewerten ihre Mitarbeiter nicht mehr nach Skalen oder stecken sie auch nicht in Kategorien, sondern fassen gemeinsam mit ihren Mitarbeitern ihre Eindrücke zusammen, die sie während des Jahres gesammelt haben. Das Gespräch hat den Charakter einer gemeinsamen Reflexion und sollte für keine der beiden Seiten Überraschungen bieten. Jede Überraschung wäre ein Führungsfehler: man erkennt, dass man während des Jahres zu wenig kommuniziert hat.

Neben der Reflexion bietet das Mitarbeitergespräch eine sehr gute Möglichkeit zur Vorausschau. Man kann Verhaltenserwartungen thematisieren, die möglicherweise zu neuen Strategien erforderlich werden. Und man kann über Ziele sprechen und überlegen, welche Kompetenzen dafür besonders erforderlich werden. So schafft das Mitarbeitergespräch zwei gute Voraussetzungen im Führungsalltag: Entwicklung einer guten Gesprächskultur und eine Gelegenheit zur Sinnstiftung.

 

Zur Nachlese:

  • Grossmann, Ralph und Zepke Georg (1999): „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument im Krankenhaus“, OrganisationsEntwicklung 4/1999, S. 44-56.
  • Nagel, Reinhard, Oswald, Margit, Wimmer, Rudolf (2008): „Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument“, 4. Auflage, Schaeffer-Pöschl.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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