Den Umgang mit Unsicherheit lernen


"Es gibt keine Sicherheit, nur verschiedene Grade der Unsicherheit" (A. P. Tschechow) | ©Bits and Splits/fotolia.com

Berater sind regelmäßig mit unsicheren Situationen konfrontiert. Sie verfügen nie über alle Informationen zu dem Sachverhalt, für den sie engagiert werden. Sie können nur hoffen, dass ihre Aktivitäten auf fruchtbaren Boden fallen und können über die Nachhaltigkeit der beauftragten Umsetzungen lediglich spekulieren. Es ist ein kein einfaches Unterfangen mit solchen Gegebenheiten umzugehen. Wo lernt man dies? Wie kann man sich darauf vorbereiten? Und worauf kommt es dabei besonders an?

Komplexität und Kontingenz als Verursacher

In Beratungssituationen muss man als Berater in der Lage sein, sich auf Überraschungen einzustellen und gegebenenfalls relativ gelassen auf Unvorhergesehenes reagieren zu können. Man braucht eine hohe „Frustrationstoleranz“ hinsichtlich der Akzeptanz und Erfolgsaussichten, die eignen Aktivitäten betreffend. Für viele stellt sich rasch die grundsätzliche Frage: „Worauf kann man sich verlassen, wenn man sich verlassen fühlt?“. Dabei geht es in erster Linie um die Bewältigung von Unsicherheit.

Unsicherheit wird durch Komplexität und Kontingenz sowohl verursacht als auch verstärkt und Beratungsprozesse bieten dazu viele Gelegenheiten: Immerhin hat man es mit einer hohen Anzahl von Akteuren und deren Beiträgen zu tun (d.h. die Beratungssituation ist „komplex“), wobei die für die Beratung erforderlichen Entscheidungen vielfältig (d.h. „kontingent“) erfolgen können (Luhmann 1978). In solchen Situationen müssen Berater wissen, wie sie „im Spiel“ bleiben und ihre Handlungsfähigkeit aufrechterhalten können.

Ein ideales Lern- und Trainingsfeld

Die gruppendynamische Trainingsgruppe („T-Gruppe“) ist ein gutes Lernfeld für Berater und Führungskräfte, dies wurde an dieser Stelle schon einmal erwähnt. Die T-Gruppe bietet ein herausforderndes und äußerst geeignetes Lernformat für den Umgang mit Unsicherheit.

Zu Beginn werden minimale zeitliche und räumliche Rahmenbedingungen vorgegeben. Prozesse und Strukturen werden von den Teilnehmern gestaltet. Eine besondere Herausforderung eines gruppendynamischen Seminars liegt darin, dass einem keiner sagt, was gemacht werden soll. Man wird aufgefordert „an der Entstehung einer Gruppe aktiv mitzuwirken und dies gleichzeitig zu beobachten“. Dieser Aufforderungen zu folgen, klingt zunächst einfach. In der Praxis ist die Aufgabenstellung jedoch mit einigen Hürden verbunden. Immerhin weiß man nicht, welche Beiträge man liefern könnte, wie die anderen darauf reagieren und ob man erfolgreich mitspielen darf (es wird anhand dieser kurzen Beschreibungen erkennbar, dass diese Lernsituation sehr stark an Beratungsprozesse erinnert).

Der Versuch Vertrauen zu gewinnen

Eine der wichtigsten (und vermutlich schwierigsten) Aufgaben ist es, von Beginn an mit Unsicherheit umzugehen. In einer ersten Reaktion verlässt man sich in der Regel auf bekanntes Vorgehen: man stellt sich vor, indem man ein wenig von sich erzählt – und das am besten reihum.

Zunächst ist nicht klar, dass dahinter die Absicht liegt, zunächst Vertrauen aufzubauen. Da Abläufe und Regeln nicht vorgegeben sind, gibt es weniger Gelegenheiten, auf struktureller Ebene Vertrauen gewinnen zu können (Luhmann 2014). Personales Vertrauen ist in diesem Fall hilfreicher und wirksamer als Systemvertrauen (Krainz 2014). Obwohl solche erste Aktivitäten erfolgreich durchgeführt werden, bleibt dennoch weiterhin ein hoher Grad an Unsicherheit bestehen: Wie sollte man nun weitermachen?

Bekanntes bietet Vertrauen

In solchen Situationen greifen viele Teilnehmer auf Bekanntes zurück. Beispielsweise müsste man sich nun auf gemeinsame Ziele und Absichten einigen. Dabei wählt man nicht selten ein bewährtes und Sicherheit stiftendes Vorgehen: die Moderationsmethode. Es werden Kärtchen und Stifte ausgeteilt, Ideen aufgeschrieben und einem moderierenden Teilnehmer übergeben. Dieser ordnet die Ergebnisse und befestigt diese auf einer Pinnwand. Obwohl alle begeistert den Prozess verfolgen, wird erkennbar, dass die Aufmerksamkeit aller Teilnehmer auf Methoden und Werkzeuge gerichtet ist. Die Gruppe oder zumindest das, was gerade an Sozialstruktur entstehen könnte, ist aus dem Blickfeld geraten.

Auffallend ist, wie rasch man sich in der Regel einig wird. Selten wird nachgefragt und noch seltener wird widersprochen. Immerhin will man ja den nun erfolgreich umgesetzten Prozess nicht stören. Und schon gar nicht soll eine harmonische Zusammenarbeit gefährdet werden. Es liegt auf der Hand, dass Entscheidungen rasch erfolgen und meistens auch unter dem Motto „Wer nicht dagegen ist, ist dafür“ getroffen werden.

Moderation verhindert wichtige Dynamiken

Vereinfachende Vorgehensweisen und Hilfsmittel, wie sie die allseits populären Moderationsmethoden darstellen, werden selten jenen Situation gerecht, für die sie angewendet werden. Sie ermöglichen zwar den Arbeitsprozess, behindern jedoch den Blick auf die besonders wichtigen Gruppenprozesse. Komplexe Situationen können eben nicht „unterkomplex“ behandelt werden, sondern erfordern entsprechend anspruchsvolles und adäquat komplexes Vorgehen (Ashby 1956).

Berater müssen erkennen, dass die vordergründige Funktion der Orientierung und Strukturieren, massive Einschränkungen auf die Bearbeitung gruppendynamischer Phänomene mit sich bringt. Nur so kann Souveränität im Beratungsprozess möglich werden. Und obwohl die Gruppendynamik dafür ein wichtiges Übungsfeld bietet, wird dieses Lernfeld oft viel zu wenig in Anspruch genommen. So zumindest der subjektive Eindruck eines Beobachters.

P.S.: Ceterum censeo … das gilt auch für Führungskräfte.

 

Zur Nachlese:

  • Ashby, W. Ross (1956): An Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall, London, 1956. Internet (1999):
  • Luhmann, Niklas (1978). Komplexität. In Türk, K. (Hrsg.): Handlungssysteme. S. 12-37, Opladen: Westdeutscher Verlag.
  • Luhmann, Niklas (2014): „Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität“, 4. Auflage, (erste Auflage: 1968, bei Stuttgart: F. Enke Verlag) Lucius & Lucius
  • Krainz, Ewald E. (2014): „Vertrauen. Über das Schillern eines Begriffs“ in : ZEITPresse. Sommer 2014, S. 17-23.

Top