Der Fan als Fluch und Segen


©irontrybex/fotolia.com

Ein Gespräch mit den Personalverantwortlichen der Eintracht Frankfurt, des VfL Wolfsburg, des FC St. Pauli und des Deutschen Olympischen Sportbundes über die Freuden und Tücken der Personalarbeit im Spitzensport.

Die Gesprächspartner geben einen Einblick, welche Rolle die Personalarbeit in Sportorganisationen spielt, wie sie Veränderungsprozesse angehen, wie sich sportliche Niederlagen auf den Gesamtbetrieb auswirken und erläutern die Gefahr, als (zu enthusiastischer) Fan der eigenen Mannschaft an Professionalität einzubüßen.

ZOE: Was ist das Besondere an der Personalarbeit im Profisport?

Weigt (VfL Wolfsburg): Das sind vor allem die oft extrem kurzfristigen Herausforderungen. Vieles wird durch die Ergebnisse der Mannschaft beeinflusst. Spielt die Mannschaft in der Folgesaison zum Beispiel international, besteht ein höherer Bedarf an Mitarbeitern als wenn die Mannschaft im Abstiegskampf ist. Personalplanung ist eigentlich immer nur für die laufende Saison möglich – oder nach Abschluss für die kommende. Dann kommt dazu, dass wegen dieser Flexibilität eine nahezu durchgängige Handlungsfähigkeit an sieben Tagen in der Woche gewährleistet sein muss. Sei es beim Thema Recruiting oder bei der Steuerung der Aushilfskräfte für Veranstaltungen.

Bingenheimer-Zimmermann (Eintracht Frankfurt): Die Bedingungen, unter denen wir arbeiten, sind außergewöhnlich. Personalmanagement im Profifußball ist noch eine junge Disziplin, die auf bestem Wege ist, sich in den Organisationen zu positionieren und zunehmend zu professionalisieren. Das ist auch höchste Zeit. Schließlich sind Profi-Fußballvereine auch Wirtschaftsunternehmen. An unsere Personalarbeit werden vergleichbare Anforderungen wie an mittelständische Unternehmen gestellt. Zusätzlich haben wir es aber immer auch mit extremen emotionalen Einflüssen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen (Mitglieder, Fans, Medien etc.) zu tun.

Neben den üblichen Funktionen Personalrecruitment, -Entwicklung usw. ist das Besondere sicher darin begründet, dass das Personalmanagement sich im Profifußball erst die notwendige Akzeptanz in der Organisation erarbeiten muss. Weg von der rein administrativen Funktion, hin zur Positionierung als Gestalter und Berater der Abteilungen auf Augenhöhe.

Michau (FC St. Pauli): Ja, genau. Dazu kommt, dass neben dem geltenden Arbeitsrecht viele branchenübliche Regelungen zur Arbeitszeit und anderem ausgehandelt werden müssen…

Liesebach (DOSB): Ich sehe außerdem das Spannungsfeld zwischen Haupt- und Ehrenamt. Und damit die Vereinbarkeit verschiedenster Anspruchsgruppen mit unterschiedlichen Interessen wie Athleten, Funktionäre, Sponsoren, Verbände als beitragszahlende Mitgliedsorganisationen, Politik/Ministerien als Geldgeber, Öffentlichkeit/Gesellschaft. Das ist schon sehr speziell, weil: aufwändig. Hinzu kommt die hohe intrinsische Motivation von Mitarbeitenden, die ihr Hobby zum Beruf gemacht haben – und zum Teil sehr persönliche Beziehungen zum Arbeitgeber und innerhalb des Kollegiums haben. Da ist es manchmal schwierig, Prozesse, Standards und Personalinstrumente einzuführen. Das müssen wir aber, um uns am Markt als nachhaltig attraktiver Arbeitgeber positionieren zu können. Und das eben nicht nur über die Sport-Emotion.

ZOE: Wie gehen Sie mit Veränderungsprozessen um? Was sind da die Herausforderungen?

Bingenheimer-Zimmermann: Eine besondere Herausforderung liegt darin, dass professionelle Fußballvereine einerseits eine Unternehmensstruktur haben wie sie auch in der freien Wirtschaft üblich ist. Andererseits ist es aufgrund der Abhängigkeit vom sportlichen Erfolg und den kurzen Entscheidungszyklen immer möglich, dass geplanten Change-Projekten (die vielleicht schon in der Umsetzung sind) kurzfristig eine andere Priorität beigemessen wird.

Wir sind auf einem guten Weg, unsere Change-Projekte (Internationalisierung, Digitalisierung und Infrastruktur) so in der Unternehmenskultur zu verankern, dass sie den sportlichen Erfolg bedingen und nicht hemmen. Ich sehe Personalmanagement dabei als wichtiges Vehikel, um Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft zu fördern und die Mitarbeitenden auf Veränderungsprozesse vorzubereiten.

Weigt: Für mich ist die mangelnde Kontinuität auf höchster hierarchischer Ebene auch die wichtigste Herausforderung.Es muss gelingen, Strukturen zu schaffen, die personenunabhängig Bestand haben. Wenn es gut läuft, dann stellt sich bei einem Teil der Mitarbeitenden und Führungskräfte eine gewisse Bequemlichkeit, beziehungsweise mangelnde Bereitschaft, vermeintlich gut funktionierende Dinge zu hinterfragen, ein. Darunter leidet dann die Veränderungsbereitschaft. In diesen Fällen hilft nur Überzeugungsarbeit oder die Umsetzung einer unternehmerischen Entscheidung. Das ist dann Führungsaufgabe.

Michau: Da geht es uns beim Profisport nicht anders als anderen Unternehmen: Veränderungen verunsichern eben. Manchen geht es deutlich zu schnell. Eigenverantwortung, neue Möglichkeiten, unübersichtliche Features usw. führen nämlich zu wachsenden Erwartungshaltungen. Konkretes Beispiel: Unser Ziel beim FC St. Pauli ist es, sämtliche organisatorische Prozesse digital abzubilden. Da werden wir auf eine eigene IT-Infrastruktur zugunsten einer modernen Cloudlösung verzichten. Das Stichwort hierzu lautet «ZERO IT». Wir wollen unseren Mitarbeitenden ermöglichen, modern, flexibel und agil zusammenzuarbeiten. Dabei hilft es, dass der FC St. Pauli keine funktionale IT-Landschaft hat und die Kollegen um Hannes Brandt, unseren Leiter ICT, die Prozesse von Grund auf neu – also digital – denken und entsprechend entwickeln können. Und was passiert? Wir treffen sowohl auf (sehr) neugierige wie auch (sehr) reservierte Kollegen mit den unterschiedlichsten Motivlagen, auf die wir versuchen möglichst individuell einzugehen. Und natürlich versuchen wir auch, fachlich und persönlich durch PE-Maßnahmen zu unterstützen. Und den entscheidenden Beitrag zum Gelingen dieses kulturellen Wandels leisten unsere Führungskräfte, die aufgerufen sind, ihr Führungsverhalten entsprechend zu hinterfragen und zu «digitalisieren».

Liesebach: Beim DOSB geschieht der Change vor dem Hintergrund sehr komplexer Abstimmungsprozesse mit den eben erwähnten Stakeholdern. Da gehen die Interessen teilweise stark auseinander – und das ist eine große Herausforderung. Durch Regional-Konferenzen und Open Space-Veranstaltungen versuchen wir, die Interessensgruppen und Mitarbeitenden daher z. B. bei der Leitbild- und Strategieentwicklung einzubinden und ein gemeinsames Führungsverständnis zu entwickeln. Bei uns ist für erfolgreiche Change-Prozesse in jedem Fall langer Atem notwendig, da die «liebgewonnenen» Gewohnheiten der Beteiligten nur langfristig zu ändern sind.

ZOE: Welche Rolle spielt die Personalarbeit bei Ihnen – auch im Verhältnis zu anderen Abteilungen? Sprechen Sie auch bei den Entscheidungen rund um den Profikader mit?

Weigt: Personalarbeit ist bei uns sehr wichtig. Sie sorgt dafür, dass jede Stelle mit den besten Fachkräften besetzt wird. HR überblickt das Unternehmen ganzheitlich und hat die Hoheit über die Unternehmensstruktur (bzw. das Organigramm). Damit nehmen wir entscheidenden Einfluss auf die Strukturen innerhalb des Clubs. Bei Kaderentscheidungen spricht HR aber nicht mit. Wohl aber bei allen Mitarbeitenden, die nicht Spieler und Trainer sind (wie z. B. Physiotherapeuten). Darüber hinaus stellt HR die Spielregeln für Arbeitsverhalten, Arbeitsordnung etc. auf und ist in dieser Rolle Schiedsrichter. Und natürlich stehen wir als Berater für alle Personal- und Organisationsthemen zur Verfügung.

Liesebach: Der DOSB hat generell keine Mitsprache bei Kaderentscheidungen, aber eine Koordinationsfunktion bei der Nominierung von Teams für die Olympischen Spiele oder Multisportveranstaltungen. HR hat eine funktionale Beteiligung am Rekrutierungsprozess neuer Mitarbeitender. Die Zusammenarbeit mit dem HR-Team wird von anderen Abteilungen durchaus als wichtig eingestuft – allerdings mit Schwerpunkt in einer Dienstleisterrolle bei den klassischen Themen wie eben Rekrutierung, Abrechnung, Fortbildung, Vertragsmanagement und Personalbetreuung.

Michau: HR ist bei uns Teil der erweiterten kaufmännischen Geschäftsleitung und in wesentliche Entscheidungsprozesse eingebunden. Kaderentscheidungen überlassen wir jedoch – sehr gerne – den Profis (lacht).

Bingenheimer-Zimmermann: Weil sich um uns herum so Vieles bewegt, verändern und erweitern sich unsere Aufgaben ständig. Das Personalmanagement muss neben den üblichen operativen Aufgaben auch grundlegende Entwicklungen in das Unternehmen hineintragen. Dazu zählen sicherlich taugliche Arbeitszeitkonzepte zur Förderung der Work-Life-Balance. Das ist wichtig, weil ein Fußballverein an sieben Tagen der Woche gefordert ist und die Mitarbeitenden die unterschiedlichsten Aufgaben auch kurzfristig und nicht wirklich planbar abzuarbeiten haben. Die Kaderentscheidungen werden von der sportlichen Führung getroffen, Personal unterstützt hierbei in der operativen Abwicklung.

ZOE: Herrscht in Fußballvereinen und Sportverbänden eigentlich auch fern vom Platz ein sportlicheres Miteinander als in anderen Organisationen?

Liesebach: Ja, ich denke schon. Ein guter Indikator dafür ist die Duz-Kultur. Es gibt viele etablierte Netzwerke im Sport-Business, bei denen die Durchlässigkeit aus anderen Branchen eher selten ist: «Einmal Sport – immer Sport!». Und meist gibt es einen fließenden Übergang von beruflichem und privatem Kontext. Sportevents sind bei uns berufliche Pflichtveranstaltungen und damit vielfältige Kontakt- und Anknüpfungspunkte.

Bingenheimer-Zimmermann: Fußball verbindet. Das ist auch in der Unternehmenskultur spürbar. Der Umgang miteinander ist weniger distanziert als in einem klassischen Wirtschaftsunternehmen. Das wird in unterschiedlichen Aktionen sichtbar, wie dem gemeinsamen Mitarbeitersport nach der Arbeit. Oder den gemeinsame Auswärtsfahrten. Viele Kollegen treffen sich auch privat. Aber: Da der Sport und die Lizenzspielermannschaft immer im Mittelpunkt des Geschehens stehen, birgt das auf der anderen Seite die Gefahr von Missgunst und Neid gegenüber denjenigen Akteuren, die in unmittelbare Nähe zum sportlichen Bereich stehen.

ZOE: Wie gehen Sie mit solchen Emotionen um? Welchen Beitrag kann HR leisten, um die Mitarbeitenden und Führungskräfte in ihre Rollen zu bringen?

Bingenheimer-Zimmermann: Das ist nicht immer einfach. Bei uns wird der Stellenwert von Personalentwicklung immer größer. Wir stimmen uns mit dem Vorstand ab und sind die zentrale Instanz, die Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung initiiert und begleitet. Wir unterstützen die Organisationsmitglieder bei der Rollenschärfung. Dabei geht’s vor allem um die Fähigkeit, die eigene Rolle und das eigene Handeln zu kennen und zu reflektieren. Und das losgelöst von der privaten Rolle als Fan. Kennt und reflektiert jeder seine Rolle, wird sich auch die Organisation weiterentwickeln.

Michau: Wir setzen alles daran, unsere Führungskräfte zu befähigen, mit ihren Angestellten und untereinander in einen Dialog zu treten. Durch wechselseitiges Feedback wollen wir blinde Flecken aufdecken und unterschiedliche Erwartungshaltungen besprechbar machen und auflösen.

Liesebach: Uns sollen dabei die noch weiter zu entwickelnden und vorhandenen übergeordneten Leitbilder, Strategien und Guidelines, wie zum Beispiel zu Good Governance helfen. Auf deren Basis entwickeln wir HR-Instrumente, z. B. Kompetenzmodelle für Anforderungsprofile, Stellen- und Rollenbeschreibungen. Ein gemeinsames Verständnis von Führung ist uns sehr wichtig. Das muss Grundlage von Routinen und im kollegialen Austausch werden. Zur Verankerung von Instrumenten wie z. B. Mitarbeiter-/Feedbackgesprächen und für deren konsequente Anwendung nutzen wir Führungskräfterunden, Trainings aber auch Einzelberatung. Um die «sachliche Perspektive» einzubringen, etablieren wir verlässliche Rahmenbedingungen für die Mitarbeitenden und Führungskräfte, z. B. in Betriebsvereinbarungen. Das machen wir ganz bewusst.

ZOE: Wie gehen Sie damit um, dass Mitarbeitende und Führungskräfte immer auch Fans sind?

Bingenheimer-Zimmermann: Fan zu sein, bedeutet emotional für seinen Arbeitgeber einzustehen. Das hilft HR u. a. bei der Positionierung des Unternehmens als «Employer Brand». Die Basis ist, dass Mitarbeitende und Führungskräfte ihre beiden Rollen (die Fan-Rolle und die «Unternehmens-Rolle») kennen, sich darin souverän bewegen, aber eben auch differenzieren können! Gelingt das, profitiert die gesamte Organisation davon. Gelingt es nicht, dann können Mitarbeitende oder Führungskräfte sprichwörtlich «fanatisch» werden. Das geht dann zu Lasten der Performance und kann im Extremfall zur Entsolidarisierung von der Organisation führen. Wir bei Eintracht Frankfurt gehen offen mit dem Thema um; wir schulen die Führungskräfte und wollen schließlich, dass beide Rollen nebeneinander gut funktionieren.

Weigt: Wichtig ist, dass Mitarbeitende und Führungskräfte sich grundsätzlich mit dem Club und dessen Zielen und Markenwerten identifiziert. Wenn Mitarbeitende dagegen zu stark mit den Fans aus der Kurve sympathisieren, schadet das mehr, als dass es der Performance dient. Der Schaden entsteht dann dadurch, dass die Mitarbeitenden nach einem verlorenen Spiel zu emotional und negativ aufgeladen zurück ins Büro kommen und im schlimmsten Fall sogar gegen Trainer, Mannschaft und Führung wettern. Das steht einer guten Performance natürlich im Weg. Daher: Identifikation: ein Muss. Enthusiastisches Fansein: Eher kontraproduktiv.

Liesebach: Genau. Die hohe intrinsische Motivation ist Fluch und Segen zugleich. Eine hohe emotionale Bindung an den Arbeitgeber bringt längere Betriebszugehörigkeiten, wichtiges Erfahrungswissen und Begeisterungsfähigkeit für die Sache mit sich. Das führt gleichzeitig zu einer überdurchschnittlichen Einsatzbereitschaft, die bis hin zum Übereifer auch kontraproduktiv werden kann. Es ist wichtig, sportliche Enttäuschungen im professionellen Kontext eben nicht persönlich zu nehmen und motiviert dranzubleiben.

Michau: Tatsächlich ist es bei uns so, dass die meisten Kollegen sehr emotional mit dem Verein FC St. Pauli verbunden sind und sich in hohem Maße mit seinen Werten identifizieren, sei es als Fan, als Sporttreibender oder als in der Flüchtlingsarbeit engagiertes Vereinsmitglied. Das unterscheidet den FC St. Pauli grundlegend von den allermeisten mir bekannten Arbeitgebern. Im Idealfall setzt diese Identifikation, also das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein, zusätzliche Ressourcen in der Person frei.

[…]

Weiterlesen >

 

ZOE Ausgabe 3/18
Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag aus der aktuellen Ausgabe 3 der ZOE, aus dem wir Ihnen hier exklusiv einen Auszug zur Verfügung stellen. Hier geht es zum vollständigen, kostenlosen Originalbeitrag.


Top