Kein Ende mit Schrecken – ein Praxisbeispiel


Ein bewusstes und konstruktives Abschiednehmen kann den Neustart erleichtern. | © kritchanut/fotolia.com

Ein Produkt „passt“ nicht mehr zum Gesamtportfolio oder man will sich klarer und eindeutiger darstellen – es gibt etliche strategische Gründe aus denen ganze Bereiche, Produktlinien, Divisionen an andere Unternehmen abgegeben und verkauft werden. Kein einfaches Vorhaben möchte man meinen.

Zur Abwicklung werden Heerscharen von speziellen Beratern beauftragt: Juristen, die vertragsrechtliche Fragestellungen für den Verkauf bearbeiten. Kommunikationsspezialisten, die für einen möglichst klaren Kommunikationsmix nach außen sorgen. Prozessmanager, die eine möglichst reibungslose Veränderung der Ablauforganisation sicherstellen. Projektleiter, die das alles in zeitliche Abläufe koordinieren. Selten werden jedoch die Mitarbeiter dabei begleitet und damit sind sowohl die bleibenden, als auch die das Unternehmen verlassenden Mitarbeiter gemeint.

Ein Praxisbeispiel

Alexander (der Name ist wie immer hier frei erfunden), ein erfolgreicher CEO der deutschen Niederlassung eines internationalen Markenartikelunternehmens, wird darüber informiert, dass der Bereich ABC seines Unternehmens an eine andere Organisation verkauft werden soll. Dieser Bereich ist effizient organisiert, die Mitarbeiter besonders gut ausgebildete Fachkräfte, die Produkte sind hochprofitabel. Dennoch passen die in diesem Bereich bearbeiteten Erzeugnisse nicht mehr zur Gesamtstrategie des Konzerns. In kürzester Zeit (die oben genannten Spezialisten arbeiteten bereits ein ganzes Jahr im Geheimen an der Umsetzung) soll das kostenintensive Vorhaben über die Bühne gehen.

Der deutsche CEO selbst ist nicht vollständig davon überzeugt, kennt aber die Logik von Konzernen: Wenn einmal etwas begonnen, wird es auch durchgezogen. Alexander hatte indes immer auf Fairness, Klarheit und Offenheit gegenüber seinen Mitarbeitern wert gelegt. Er musste schon des Öfteren unpopuläre Kostensenkungsprogramme gegen den Willen seiner Mitarbeiter durchsetzen. Da er dabei immer mit offenen Karten spielte, klare Entscheidungen traf und (sofern möglich) seine Teams in die Durchführung einband, konnte er bislang aber selbst in schwierigen Krisenzeiten auf die Loyalität seiner Mitarbeiter bauen. Die strategische Entscheidung trifft ihn nun besonders, aber er musste sie umsetzen.

Die Umsetzung

Besonders verwundert ist er über die Entscheidung aus der Zentrale, dass kein Budget für den Ausgliederungsprozess der Mitarbeiter zur Verfügung stehen soll. Scheinbar hatte man diesen Punkt vergessen oder wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Alexander war seit seinem Besuch von gruppendynamischen Trainings besonders klar, dass die über Jahre aufgebauten Beziehungen zwischen den Mitarbeitern ein wichtiges Kapital darstellen. Immerhin beobachten die Verbleibenden ganz genau, wie das Unternehmen mit ihren abgehenden Kollegen umgeht. Bei einigen Funktionen (wie zum Beispiel Werbung, Personal, Beschaffung, etc.) ist bei der Ankündigung des Verkaufs zudem noch nicht vollständig klar, wer bleiben und wer gehen wird. Erst in zwei Monaten würde klar sein, wer „das Boot verlassen muss“. Unsicherheit, Ärger, Frust und Irritation werden ständige Begleiter der Mitarbeiter.

Alexander kennt sein Unternehmen und er kennt auch seine Möglichkeiten. So findet er einen ungenützten Budgetposten, den er für eine gute Begleitung seiner Mitarbeiter durch diese schwierigen Zeiten umwidmen möchte. Er versicherte sich – weil dies so üblich ist – bei seinem direkten Vorgesetzten und erhält grünes Licht für sein Vorhaben, den Mitarbeitern wenigstens eine kleine Unterstützung zukommen zu lassen.

Workshops zur Bewältigung der Situation

Alexander veranstaltet ein „Town-Hall“-Meeting, zu dem alle Mitarbeiter eingeladen werden. Im Rahmen dieser Informationsveranstaltung ist es möglich, öffentlich Fragen zu stellen. Es war von Anfang an klar, dass nicht alle Beteiligten in gleichem Ausmaß begeistert sein werden. Um ein Ventil für die Emotionen der Mitarbeiter zu schaffen, organisiert Alexander daher zusätzlich von externen Beratern angeleitete Workshops. Bei den Workshops wird sehr bewusst auf eine möglichst heterogene Zusammensetzung bei den Teilnehmern geachtet: Mitarbeiter, die sicherlich im Unternehmen verbleiben, jene, die auf jeden Fall gehen müssen, aber auch jene, deren berufliche Zukunft im Unternehmen noch vollkommen unklar ist.

Eine Kombination von Gegenwart, Vergangenheit und Zukunft

Zu Beginn des Workshops werden die Mitarbeiter aufgefordert über ihre persönliche Stimmungslage zu erzählen. In einem weiteren Schritt beschäftigen sie sich in kleinen Gruppen mit ihrer gemeinsamen Vergangenheit und bearbeiteten Fragen wie zum Beispiel: Wie hatte man in diesem Unternehmen zusammengearbeitet? Was blieb als besonders positiv in Erinnerung? Auf welche Erfolge blickt man stolz zurück. Der dritte Schritt führte wieder zurück zur Person: An welche besonderen Ereignisse in meinem Leben erinnere ich mich und wie bin ich damit umgegangen? Auf wen oder was konnte ich mich dabei besonders verlassen? Was war mir damals bei meinen Entscheidungen wichtig? Diese Fragen werden zunächst einzeln bearbeitet und anschließend in vertraulichem Rahmen mit einer zweiten Person bei einem Spaziergang außerhalb des Seminarhotels besprochen. Abschließend trifft sich die gesamte Gruppe und es werden die Eindrücke der Übungen und Gespräche nochmals plenar ausgetauscht. Hier und da werden Ärger und Enttäuschung formuliert, mancher Teilnehmer blickt neugierig und interessiert in die Zukunft. Wichtig ist, dass jeder zu Wort kommt und alles möglich ist.

Die Verabschiedung …

Die Resonanz auf die Workshops fällt insgesamt sehr positiv aus: Die Mitarbeiter schätzen die Unterstützung durch Alexander. Er organisiert schließlich auch ein Sommerfest, welches die Mitarbeiter selbst gestalteten können. Dabei wird viel gelacht, Bilder aus früheren Tagen werden hergezeigt, Geschichten erzählt und Anekdoten ausgetauscht. Es wird auch gemeinsam getrauert, geweint und sich gegenseitig Mut zugesprochen. Mitarbeiter verabschieden sich explizit durch Händedruck und Blick in die Augen. Andere umarmen einander und wünschen einander Glück.

Schlussfolgerungen für die Praxis

Das hier (nur generell und kurz) beschriebene Vorgehen war wichtig für die Mitarbeiter. Insbesondere jene, die im Unternehmen verblieben, konnten sich relativ rasch wieder in neue Teams formieren. Man darf natürlich nicht vergessen, dass die Zweckorientierung von Organisationen darauf abzielt, dass die Mitarbeiter gut „funktionierend“ am Geschehen beitragen. Es bedarf daher der Aufmerksamkeit von Führungskräften für solche Aktivitäten des Abschiednehmens. Besonderes Verständnis für die Notwendigkeit erlangt man, wenn man das Auflösen und Verabschieden selbst erlebt und beobachtet. Das ist übrigens eine der wichtigen Lernerkenntnisse, die man in gruppendynamischen Trainings erlangen kann.

 

Zur Nachlese:

  • Geramanis, Olaf (2017): „mini-handbuch Gruppendynamik“. Basel: Beltz Verlag.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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