Die Krise der Führung


Ausdruck einer Krise in der Führung: Mehr Autonomie in Teams | © lassedesignen/fotolia.com

Je länger man die derzeit geführten Diskussionen rund um neuere Ansätze des Organisierens beobachtet, desto eher beschleicht den Beobachter das Gefühl, dass diese im Wesentlichen eine Antwort auf das Thema „Führung“ bieten. Es werden zwar zutreffend klingende Argumente ins Feld geführt, aber bei genauerer Betrachtung landet man unweigerlich bei dem Befund, dass es versucht wird, Defizite in der Führungspraxis zu beseitigen. Wir haben es offenbar mit einer Krise der Führung zu tun.

Warum „Krise“?

Der Begriff „Krise“ ist hier bewusst gewählt, geht er doch auf das griechische Wort „krisis“ für „Entscheidung“ bzw. eine „entscheidende Wendung“ zurück. Mitunter ist damit auch eine „entscheidende, schwierige Situationen“ gemeint (vgl. Duden, S. 454). Auf das Phänomen Führung in Organisationen umgelegt, kann festgestellt werden, dass vieles über lange Zeit offensichtlich nicht zufriedenstellend gelaufen ist. In den letzten Jahrzehnten wurde Führung vorwiegend auf Einzelpersonen übertragen. Sie sollten ihren zu führenden Bereich umfassend leiten und erforderliche Entscheidungen treffen.

Damit war gemeint, dass Führung sowohl nach innen, als auch nach außen wirksam in Erscheinung treten sollte. Führung wurde von einzelnen ausgeübt, und galt als eine alles überblickende, jede Problemstellung erkennbare und jede Schwierigkeit vorhersehbare Instanz. Gleichsam wie Kapitäne auf Kommandobrücken treffen sie die richtigen Entscheidungen, so dass ihre Schiffe alle schwierigen Passagen meistern und wieder sicher im Hafen landen. Eine solche Sicht auf Führung als die „Helden“ (vgl. Handy 1990) im Kommandostand hat sich entgegen allen Voraussagen selbst in den letzten Jahren verstärkt (und der Eindruck bestätigt sich mit Hinblick auf diverse Monographien, Biographien, Magazinbeiträge und Zeitungsartikel über erfolgreiche Führungskräfte).

Die Überforderung der Helden

Was wenig beachtet wurde war der Umstand, dass es mit der Zeit immer schwieriger wurde, solche Anforderungen von einzelnen Personen zu bewältigen. Immer drängender wurden Erfordernisse erkennbar, rasche Entscheidungen über komplexe, manchmal sich widersprechende Fragestellungen zu finden. Einige Organisationen suchten ihr Glück in der Einführung von Matrixorganisationen, indem sie widersprüchliche Fragestellungen an Einzelpersonen übertrugen (vgl. Galbraith 1971).

Vordergründig ist die Matrix ein sinnvoller Lösungsansatz, da damit unterschiedliche Logiken berücksichtigt wurden. Dennoch zeigen sich in der Praxis relativ rasch die Grenzen der Matrixorganisation. Beispielsweise wurde die Idee der Matrix in vielen Organisationen überzogen, wie Ansätze von drei-, vier-, bis zu fünfdimensionalen Formen zeigten (1). Die Zusammenfassung verschiedenster Fragestellungen in einer Entscheidungsinstanz überforderte die jeweiligen Entscheidungsträger. Im äußersten Bedarfsfall wurden die Entscheidungen einem hochrangig besetzten Gremium (einem Führungsteam) übertragen, das schließlich die Entscheidungen traf. Aber in vielen Fällen erwies sich auch die Entscheidungsfindung in solchen Teams als schwierig und zeitaufwändig. Viele sachliche Informationen waren äußerst eingeschränkt und oftmals nur mit großem Aufwand verfügbar. Außerdem wurden Konkurrenzverhältnisse im Führungsteam erkennbar und so manche Entscheidung wurde auf die lange Bank geschoben.

Die Delegation an Teams

Dieses Manko führte zum verstärkten Einsatz von Projektteams, welche die wichtigsten Fragestellungen einer Organisation bearbeiten sollten. Auch dies stellt einen sinnvollen Ansatz dar, allerdings mit einigen aufwändigen und umständlichen Konstruktionen: Die Projektteams „durften“ Entscheidungen nur in einem klar definierten und eng umgrenzten Rahmen treffen. Wichtige Entscheidungen mussten einem Lenkungsausschuss vorgeschlagen werden. Solche Lenkungsausschüsse waren in der Regel mit Führungskräften der oberen Ebene besetzt – ein Versuch, die vollkommene Autonomie von Projektteams zu reglementieren. Immerhin musste die klassische pyramidale Organisationsform ihre Daseinsberechtigung signalisieren. Und nicht selten wurden individuelle Präferenzen und konkurrierende Verhältnisse erkennbar. Das Resultat: aufwändige, langwierige und oftmals unzureichende Entscheidungsprozesse, die mitunter zu unerwünschten oder halbherzigen Ergebnissen führten. Einmal mehr zeigt sich, dass Führung, so wie sie in Organisationen umgesetzt wurde, einige Schwierigkeiten mit sich brachte.

Die neue Autonomie …

Über lange Zeit wurde die Praxis des Führens in Organisationen nicht wirklich hinterfragt (und insbesondere auch nicht kritisch reflektiert). Mitarbeiter waren selten in der Position, offen Kritik am Verhalten an Führungspersonen zu üben. Wenn, dann erfolgte im Zuge von Mitarbeiterbefragungen eine Erhebung der Zufriedenheit mit dem Thema „Führung in der Organisation“. Allerdings wurden oftmals die Ergebnisse hinter verschlossenen Türen im Führungskreis besprochen und die daraus gewonnen Erkenntnisse oder gar Maßnahmen äußerst selten kommuniziert.

Kein Wunder, dass dies den Ruf nach neuen Arbeitsformen laut werden ließ (vgl. Oesterreich & Schroeder 2017, Laloux 2014). Vermehrt sollten möglichst autonome Teamstrukturen gefördert werden und die Mitarbeitenden sollten selbständig Entscheidungen zu den wichtigsten Fragestellungen treffen. Man ging davon aus, dass die Teammitglieder kompetent genug wären, sowohl sachliche als auch der Organisation dienliche Entscheidungen zu treffen.

Die Lösung lautete nun, dass neue Strukturen und Vorgehensmodelle viele der geschilderten Engpässe ersetzen könnten. Das vordergründige Versprechen von Autonomie, Selbstverantwortung und Freiheit hat die hintergründige Absicht, Führung, wie sie bislang praktiziert wurde, zu ersetzen. Der hohe Anspruch lautet, dass Teams sich selbst führen sollten. In der Tat stellt dies ein sinnvolles Vorhaben dar, allerdings muss sich ein Team sehr konkret vordefinierte Abläufe und Vorgehensmodelle einstellen. Um dies möglichst rasch umzusetzen, wird vieles nicht hinterfragt.

… erfordert besondere Kompetenzen

Und hier setzt erneut die Forderung an, Mitarbeiter mehr auf kritisches Reflektieren der beobachtbaren Phänomene des Alltags vorzubereiten. Vordefinierte Strukturen und Modelle sind in einem ersten Schritt hilfreich, aber diese sollten permanent hinterfragt, auf den Prüfstand gestellt und bei Bedarf pragmatisch verändert werden. Das gilt insbesondere für Führung in selbstführenden Teams, so dass es nicht zu einer weiteren „krisis“ kommt.

Ceterum censeo, dass solche Kompetenzen insbesondere in gruppendynamischen Trainings erlernt und geübt werden …

 

(1) Tatsächlich berichtete Jay Galbraith bei einer Konferenz über solche Konstellationen (Quelle: Jay R. Galbraith, August 7, 2012 „Historical Perspectives and Current Challenges“ Academy of Management Conference / Boston.)

Zur Nachlese:

  • Galbraith, J. R. (1971) “Matrix Organization Designs”, Business Horizon, S. 29-40.
  • Handy, Charles (1990): The Age of Unreason, Boston: Harvard Business School Press.
  • Oestereich Bernd / Schröder Claudia (2017): „Das kollegial geführte Unternehmen“, Valen.
  • Laloux, F. (2014): „Reinventing Organiziations“, Brussels: Nelson Parker, dt.: „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“.
  • Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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