Die nächsten Mitarbeiter


Führung ist weiterhin besonders gefragt | ©Patrick Daxenbichler/fotolia.com

Aufmerksame Beobachter von Organisationen werden sich schon öfter die Frage gestellt haben, welche Auswirkungen die aktuellen Diskussionen rund um neuere Organisationsformen auf die Mitarbeiter haben. Personalverantwortliche berichten, dass es immer schwieriger wird die „richtigen“ Mitarbeiter zu finden. Führungskräfte äußern sich irritiert über die „neue Generation“. Umgekehrt werden auch Führungskräfte immer wieder neu herausgefordert. Was ist da los?

Neue Medien erfordern neue Kompetenzen

Computer sind wahrlich keine Neuheit mehr, denn immerhin blicken wir auf eine lange Entwicklungsgeschichte zurück: von der ersten funktionierenden Tischrechenmaschine im Jahr 1727 (von Antonius Braun in Wien gebaut) über den Raum füllenden Computer namens „Mailüfterl“ bis hin zum ersten, auf einem Schreibtisch Platz findenden „Personal Computer“(vgl. Zemanek 2001, S. 32f). Schließlich ermöglichte die Entwicklung der Mobiltelefone die Verbreitung neuer Kommunikationsplattformen (Facebook, Twitter, etc.).

Alle diese Innovationen hinterlassen auch an der Gesellschaft ihre Spuren und man spricht mittlerweile von einer „Computergesellschaft“ (Luhmann 1998). Kommunikationsmedien sichern den Erfolg von Kommunikation (Luhmann 2005). Ihre Anwendung ist daher eine wesentliche Kompetenz, insbesondere für jene Mitglieder der Gesellschaft, die solche Medien benutzen.

Daraus ergeben sich auch wichtige neue Kompetenzen für die Mitarbeiter von Organisationen. Primär müssen diese Mitarbeiter natürlich Medien bedienen können (also beispielsweise eine E-Mail schreiben und versenden können). Neben praktischen Anwendungsfragen treten aber auch Fragen bezüglich einer adäquaten Verwendung in den Fokus. Die Benutzer müssen eine Art „Fingerspitzengefühl“ entwickeln. Beispielsweise bemerken viele gar nicht, dass es mehr als kontraproduktiv ist, Konflikte über E-Mails auszutragen. Andere wundern sich, dass ihre Kommentare in öffentlichen Diskussionsforen im Unternehmen für Kopfschütteln sorgen (schlimmstenfalls verlieren sie ihre Funktion, wie zum Beispiel eine Führungskraft, die sich über Facebook positiv über das Bikini-Foto einer Mitarbeiterin äußert…). Man kann feststellen, dass sich neue Kulturkompetenzen entwickeln, die nur langsam und über Umwege erlernt werden können.

Grenzen werden aufgehoben – auch beim Arbeiten

Die rasche und unkomplizierte Kommunikation über neue Medien hat zur Folge, dass Hürden wegfallen und Grenzen unklar werden. Was ist privat und was betrifft die Organisation? Wer kommuniziert mit wem? Es ist auch nicht mehr wichtig, wo man sich befindet, denn die computerunterstützten Medien ermöglichen es, dass man über Zeit- und Ortgrenzen hinweg kommunizieren kann. Dabei ist es egal, wo man sitzt. Man kann relativ rasch mit Kollegen am anderen Ende der Welt wichtige Informationen austauschen. Es ist auch nicht mehr relevant, ob man dabei im Büro, daheim oder am Strand sitzt. Im Vordergrund steht die Erreichbarkeit.

Den Mitarbeitern wird Autonomie in ihren Handlungen übertragen. Sie entscheiden, wann sie welche Aufgaben in welcher Reihenfolge ausführen. Das kann Irritationen auslösen, beispielsweise wenn eine Führungskraft gerne früh morgens mit seinen Mitarbeitern kommuniziert, diese aber lieber spät abends arbeiten wollen. Viele Führungskräfte sehen dies als ziemliche Herausforderung, denn sie müssen ihr Bedürfnis nach Steuerung und Kontrolle aufgeben. Die Autonomie geht allerdings auch mit einer gewissen Isolation einher. Mitarbeiter werden vieles nicht mehr nebenher erfahren, wie in einem Großraumbüro (vgl. Stark 2007), und müssen sich daran gewöhnen viele Informationen aktiv einzuholen. Es bekommt auch kein anderer mit, wenn es einem schlecht geht oder wenn ein schwieriges Problem nicht gelöst werden kann.

Mobilität senkt Identifikation

Unternehmen wünschen sich Mitarbeiter, die möglichst flexibel sind. Damit ist die Erwartung verbunden, dass sie über möglichst breit gefächerte Kompetenzen verfügen und somit auch rasch in anderen Funktionen eingesetzt werden können. Mitarbeiter sollen mobil genug sein, um entweder ihren Arbeitsplatz oder ihren Wohnsitz an volatile Umweltbedingungen anpassen zu können.

Die Forderung einer möglichst hohen Mobilität und Flexibilität der Mitarbeiter, reduziert jedoch deren Möglichkeit, sich besonders mit der Organisation oder der Aufgabe zu identifizieren. Neue Identifikationsquellen werden wichtig und benötigen die Aufmerksamkeit der Führung.

Neue Organisationsformen bringen neue Anforderungen

Nicht zuletzt wird über neue Formen des Organisierens nachgedacht und experimentiert (Laloux 2014). Der zentrale Fokus dabei ist die Übertragung von mehr Verantwortung auf Mitarbeiter. Sie sollen möglichst selbstständig wichtige Entscheidungen treffen – allerdings müssen sie dazu auch befähigt werden. Nicht jeder will und nicht jeder kann entscheiden. Die Rahmenbedingungen bleiben in der Verantwortung von Führungskräften: Zwar werden die Mitarbeiter mitunter dazu aufgefordert, sich selbst zu organisieren, das bedeutet allerdings nicht, dass alle Aufgaben der Organisation in die Selbstorganisation übertragen werden. Nicht alles kann mit gut klingenden Methoden, Prozessen und vordefinierten Rollen (Robertson 2015) gelöst werden. Wichtige Aushandlungsprozesse in Organisationen sind die Folge.

Wie wir sehen, ist Führung mehr denn je gefordert, die richtigen Rahmenbedingungen zu entscheiden.

 

Zur Nachlese:

  • Laloux, F. (2014): „Reinventing Organiziations“, Brussels: Nelson Parker, dt.: „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“.
  • Luhmann, N. (1998): „Die Gesellschaft der Gesellschaft“, 2 Bände, Frankfurt am Main: Suhrkamp..
  • Luhmann, N. (2005): „Was ist Kommunikation?“, in Luhmann, N: „Soziologische Aufklärung“, Band 6, 3. Auflage, Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.
  • Robertson, B. J. (2015): „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World“, New York: Henry Holt and Company
  • Stark, D. (2007): „The Sense of Dissonance. Accounts of Worth in Economic Life”; Princeton and Oxford: Princeton University Press.
  • Zemanek, H. (2001): Vom Mailüfterl zum Internet. Geschichte, Perspektiven und Kritik der Informationstechnik. Wien: Picus Verlag.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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