Die neue Führungskraft


Rollenklärung zur Unterstützung der Integration | © MK-Photo/fotolia.com

Letzte Woche hatten wir bemerkt, dass jede neu hinzukommende Mitarbeiterin ein Team verändert, so wie auch das Team bei der Mitarbeiterin Veränderungen auslöst. Dieser Prozess einer sich gegenseitigen Beeinflussung kann mit dem Begriff der Integration bezeichnet werden. Ist das Hinzukommen einer neuen Mitarbeiterin schon herausfordernd genug für ein Kleinsystem, so dürften die Auswirkungen komplexer sein, wenn es sich um eine Führungskraft handelt.

Die Rolle der Führungskraft

Man kann sich dem Thema gut annähern, indem man ein soziologisches Verständnis des Rollenbegriffs  anwendet. Demnach sind Rollen soziale Übereinkünfte, die von vielen Seiten gestellte Erwartungen bündeln: Die Mitarbeiter haben bestimmte Erwartungen wie sie von einer Führungskraft behandelt werden wollen. Die Vorgesetzten der neuen Führungskraft erwarten sich vermutlich ein Verhalten, das die Organisationszwecke besonders in den Fokus nimmt und mit jenem der Mitarbeiter nicht unbedingt deckungsgleich ist. Die Kolleginnen der neuen Führungskraft hegen bestimmte Interessen hinsichtlich eines gemeinsam geteilten Führungsverständnisses im Unternehmen, so dass keiner „aus der Rolle fällt“. Schließlich hat auch die Führungskraft selbst Erwartungen daran, wie sie ihre Mitarbeiter führt.

Alle diese unterschiedlichen Erwartungen werden in einer Adresse gebündelt (z.B. „Abteilungsleiter“, „Projektleiter“, etc.), aber relativ selten explizit ausgehandelt.  Manche stimmen überein, andere widersprechen sich, vieles davon stellt sich als implizit heraus. Wie auch immer: der Rolleninhaber muss diese Übereinstimmungen und Widersprüche selbst bearbeiten. Da all diese Erwartungen selten explizit ausgehandelt werden, finden sich die betroffenen Rolleninhaber mit der Frage konfrontiert, welche Erwartungen wohl andere an sie selbst stellen und wie sie damit umgehen können. Luhmann hat dafür den Begriff der „Erwartungserwartungen“ geprägt (Luhmann 1984).

Jeder, der eine neue Führungsrolle übernimmt muss sich mit Erwartungen und Erwartungserwartungen auseinandersetzen. Wie dies gehandhabt wird hängt zu einem großen Teil vom Faktor Erfahrung ab. Konkret: von der Erfahrung mit der Rolle und bzw. oder mit der Organisation.

Neu in der Führungsrolle

Jemand der bereits über Erfahrungen mit der „Rolle Führungskraft“ verfügt, wird leichter damit umgehen können als vollkommene Neulinge. Erstere können auf ein größeres Spektrum an Lernerfahrungen zurückgreifen. Sie wissen was funktioniert und sich als wirksam herausgestellt hat, und sind möglicherweise schon einmal gescheitert und unwirksam geblieben. Sie werden diesen Erfahrungshorizont für ihre neue Umgebung leichter nützen können als Neulinge, die ihre Rolle noch erlernen und erproben müssen. Sie müssen erst mit Unklarheiten, Unsicherheiten, Unabwägbarkeiten umzugehen lernen.

Neu in der Organisation

Jede formelle Regelung ist für die Neuen besonders hilfreich, allerdings sind Organisationen niemals vollständig formalisiert (Luhmann 1964). Vielmehr gibt es zusätzlich zu formellen Regeln eine ganze Menge informeller Praktiken. Jeder, der neu in eine Organisation kommt, muss solche informellen Gegebenheiten erst erkennen und erlernen. Beispielsweise müssen spezielle Personen bei bestimmten Entscheidungen involviert werden („Ohne Herrn Müller geht hier gar nichts in diesem Punkt“), oder verschiedene Handlungen sind in der Organisation unerwünscht („Bei uns wird nicht gestritten“). Neu in die Organisation eingetretene Führungskräfte müssen sich in erster Linie zunächst mit der Organisationskultur und den informellen Kommunikationsregeln vertraut machen.

Rollenwechsel innerhalb der Organisation

Das Feingefühl sowohl mit Formellem als auch mit Informellem umzugehen, beherrschen jene besonders gut, die über eine längere Zeit Mitglieder der Organisation sind. Jemand, der neu in die Organisation eintritt muss sich dieses Feingefühl erst erarbeiten. Somit wird klar, dass Führungskräfte, die eine neue Rolle innerhalb der Organisation übernehmen sich in einer komfortableren Situation befinden, als jene, die neu in die Organisation eintreten. Sie kennen bereits die kulturellen Regeln und die informellen Gegebenheiten und können diese anwenden. (Luhmann 2016)

Neue Rolle, neu in der Organisation

Besonders herausfordernd ist die Rollenübernahme für jene, die bislang weder über Führungserfahrung verfügen, noch die Kultur und die informellen Kommunikationswege in einer Organisation kennen. Sie müssen sich mit den unterschiedlichen Erwartungen, mit den formellen Gegebenheiten und mit den informellen Praktiken erst vertraut machen. Ihr Prozess wird vermutlich besonders umfangreich sein und braucht daher entsprechende Ressourcen wie Zeit und personelle Unterstützung.

… und was ist mit den Mitarbeitern?

Die Geführten selbst, also die Mitarbeiter, spielen bei diesem Prozess keine unwesentliche Rolle. Immerhin müssen sie Bereitschaft signalisieren, den Anweisungen der neuen Führungskraft zu folgen. Diese Bereitschaft wir innerhalb bestimmter Grenzen liegen, für die Barnard (1938) den Begriff „Indifferenzzone“ geprägt hatte: man zeigt sich indifferent solange die Anweisung eine bestimmte Grenze nicht über- oder unterschreitet. Hier beginnt für Führungskräfte die delikate Fragestellung, ob Mitarbeiter sich über-, unter- oder gar herausgefordert fühlen. Überschreitet man die Grenzen dieser Indifferenzzone, werden die Individuen entsprechend reagieren und bestimmte Erwartungen schlicht negieren, „Dienst nach Vorschrift“ versehen, protestieren, kündigen, etc. (Luhmann 1964).

Die Mitarbeiter kennen die Vorlieben, Stärken, Einstellungen und Erwartungen der neu in die Organisation eingetretenen Führungskraft noch nicht. Sie müssen mit der Unsicherheit umgehen, die sich aus den (zukünftigen) Führungshandlungen der neuen Chefin ergeben. Man agiert vorsichtig, abwartend und zurückhaltend. Kommt die Vorgesetzte von innen, sind viele Erwartungen klarer und bekannter, die Rollenauslegung des Neuen ist jedoch unbekannt.

Neue Führungskräfte sind gut beraten die jeweiligen Erwartungen zu explizieren und dafür bieten sich Einzelgespräche mit den Teammitgliedern an. Darüber hinaus ist es sinnvoll mit dem Team gemeinsam die gegenseitigen Erwartungen und Erwartungserwartungen auszutauschen.

Ein „Tool“ zur Integration von Führungskraft und Team

Treue und aufmerksame Leser werden feststellen, dass in dieser Kolumne nur äußerst zurückhaltend von  Führungs-Werkzeugen gesprochen wird. Es soll dennoch Versuch gewagt werden eine Vorgehensmethode zu beschreiben (Rückmeldungen sind sehr willkommen):

Schritt 1: Empfehlenswert ist ein Vorgehen, bei dem sich im Rahmen eines ungestörten Meetings die neue Leitung mit dem Team trifft und Fragen vorschlägt, die idealerweise auf je einer Seite Flip-Chart Papier vorbereitet wurden:

  1. Was wollen wir über unsere neue Führungskraft (Name einfügen) wissen (die Person betreffend)?
  2. Was sollte (Name einfügen) über uns als Team wissen?
  3. Welche Erwartungen hat (Name einfügen) von uns als Team? Was würde ihr/ihm wichtig sein?
  4. Welche Erwartungen stellen wir an (Name einfügen) in ihrer/seiner Rolle als unsere Führungskraft? Was wünschen wir uns?
  5. Sonstiges …

Gleichzeitig stellt die Führungskraft dem Team einige Fragen vor, die sie selbst beantworten wird (Auch jede dieser Fragen sollte jeweils auf einer Seite Flip-Chart vorbereitet werden):

  1. Was sollte das Team über mich wissen?
  2. Was möchte ich von diesem Team wissen?
  3. Welche Erwartungen habe ich in meiner Rolle als Führungskraft von meinem Team? Was ist mir wichtig?
  4. Welche Erwartungen hat mein Team von mir?
  5. Sonstiges….

Schritt 2: Anschließend gibt man dem Team eine Stunde Zeit diese Fragen alleine und ungestört zu diskutieren, abzuwägen, zu bearbeiten und schließlich zu einer Teamlösung zu kommen. Während dieser Zeit zieht sich die Führungskraft zurück und formuliert die eigenen Antworten ebenfalls auf je einem Bogen Flip-Chart.

Schritt 3: Nach einer Stunde treffen sich Team und Führungskraft und präsentieren die Plakate gegenseitig, wobei das Team beginnt und seine Poster vorstellt. Bei Unklarheiten sollte sofort nachgefragt werden, aber gleichzeitig die Diskretion gewahrt werden (es macht wenig Sinn zu fragen: „wer hat denn das gesagt???“). Im nächsten Schritt präsentiert die neue Führungskraft ihre Ergebnisse und gibt dem Team ebenfalls die Chance Unklarheiten zu formulieren. Der Kern dieses Schrittes ist die Thematisierung von Führung innerhalb des Teams. Führung wird so zu einer gemeinsam erarbeiteten Funktion, bei der Irritationen schon frühzeitig besprochen werden können.

Schritt 4: Der letzte Schritt ist eine gemeinsame Reflexion des Prozesses, für den insgesamt drei bis vier Stunden anberaumt werden sollte.

Es ist äußerst hilfreich das Vorgehen durch einen internen oder externen Berater moderieren zu lassen. Dieses Vorgehen stellt einen guten ersten Schritt zur Integration dar und es kann übrigens auch für neue Mitarbeiter angewendet werden.

Um auf individueller Ebene den Prozess der Integration zu fördern, wäre die Anwendung von „Mentoring“ ein passables Instrument. Mehr davon nächste Woche…

Zur Nachlese:

  • Barnard, Chester (1938): „The Functions of the Executive, Cambridge/Mass.: Harvard University Press.
  • Luhmann, Niklas (1964): Funktion und Folgen formaler Organisation
  • Luhmann, Niklas (1984): „Soziale Systeme“, Frankfurt: Suhrkamp
  • Luhmann, Niklas (2016): „Der neue Chef“. Berlin: Suhrkamp.

 

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)

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