Die Organisation und ihr gesellschaftlicher Beitrag


Wie in Organisationen agiert wird, womit sich Organisationen beschäftigen, was in Organisationen erlernt wird: all das hat Auswirkungen auf die Gesellschaft.

Organisationen sind nie ohne Gesellschaft zu denken. Sie nehmen eine besonders wichtige Position ein, denn über Organisationen werden wichtige Funktionen abgearbeitet. Wie in Organisationen agiert wird, womit sich Organisationen beschäftigen, was in Organisationen erlernt wird: all das hat Auswirkungen auf die Gesellschaft. Umgekehrt spiegeln sich jene Themen in Organisationen wider, die von gesellschaftlicher Relevanz sind.

Wichtige Entwicklungen

Blickt man auf die wichtigsten Themen der letzten Jahre, die unsere Breiten betroffen haben, so lassen sich grosso modo einige wichtige Entwicklungen zusammenfassen: die Einführung der Arbeit mit Computern, die Internationalisierung und schließlich neue Schlagworte wie Agilität und Digitalisierung. In Organisationen lernt man mit diesen Fragestellungen umzugehen, indem diese Themen über Arbeitsprozesse und Methoden „erlernt“ werden. Betrachtet man beispielsweise die Fragstellung der Internationalisierung, so ergeben sich für alle Beteiligten eine Menge Herausforderungen im Umgang mit Kultur.

Beispiel Kultur

Fraglos haben sich während der letzten Jahre die Rahmenbedingungen derart verändert, dass sich Organisationen vermehrt mit globalen Fragestellungen beschäftigen mussten. Die Bildung größerer Wirtschaftsräume, die Intensivierung von Handelsbeziehungen im Rahmen umfassender Abkommen, die Gründungen von Auslandsgesellschaften oder der Kauf ausländischer Unternehmen, etc. All dies erhöhte den Bedarf sich mit Themen rund um die Internationalisierung auseinanderzusetzen.

Unter anderem mussten sich die Beteiligten verstärkt mit  kulturellen Unterschieden beschäftigten (in diesem Sinn ist Kultur allgemein zu betrachten und nicht nur auf Landeskultur zu reduzieren). Insbesondere wurden jene Mitarbeiter auf den Umgang mit anderen Kulturen vorbereitet, für die ein Auslandseinsatz vorgesehen war, oder die intensiver mit anderen Kulturen geschäftlich zu tun hatten. Allumfassende und alle Mitarbeiter einbeziehende Trainings und Workshops mit kulturellen Schwerpunkten schienen – so die subjektive Beobachtung –eher die Ausnahme als die Regel zu sein.

Dabei kann die umfassende Kompetenz im Umgang mit Unterschieden und Gemeinsamkeiten auch für die Auseinandersetzung mit Unsicherheiten und Ambiguitäten hilfreich sein.

Steigende Komplexitäten

Was für die Internationalisierung gilt, betrifft auch andere Themenfelder. Soziale Kontakte werden mit immer größeren Komplexitäten aufgeladen. Zur Erinnerung: Als „komplex“ beschreiben wir hier Situationen, die durch eine große Anzahl von Möglichkeiten zur Kommunikation bzw. Entscheidungsfindung charakterisiert sind (Luhmann 1978). Internationalisierung und Digitalisierung tragen zur Komplexitätssteigerung besonders viel bei. Die Mitarbeiter (und somit die Gesellschaft) müssen lernen mit Komplexität umzugehen und sie müssen dabei erkennen, dass dafür einfache Lösungen keine passende Antworten bieten können (Ashby 1956). Diese Erkenntnis wird beim praktischen Umgang erlernt, vorausgesetzt die Chance wird erkannt und umgesetzt.

Dem Eindruck von Inkompetenz entgegen arbeiten

Damit sind keinesfalls ausschließlich Trainings und Workshops gemeint, sondern aktive Reflexion von Praktiken und Lösungsfindungen:

  • Welche ersten Impulse haben wir bei unübersichtlichen Situationen bemerkt?
  • Wie sind wir mit dieser Situation umgegangen?
  • Was hat uns besonders bei der Bewältigung geholfen?
  • Was war weniger hilfreich?
  • Was merken wir uns für weitere Herausforderungen?

Was üblicherweise als „Manöverkritik“ bezeichnet wird, scheint viel zu selten Anwendung zu finden. Was bedauernswert ist, denn solche Initiativen können relativ kostengünstig umgesetzt werden indem man etwas Zeit investiert und Durchhaltevermögen zeigt.

Das Ziel müsste lauten, die Angst vor Inkompetenz in schwierigen Situationen ernst zu nehmen und dafür „Meta-Kompetenzen“ zu entwickeln, die den Umgang mit Inkompetenz erleichtern. Der von Odo Marquard (1981) in anderem Zusammenhang geprägte Begriff der „Inkompetenzkompensationskompetenzen“ scheint hier gut passend. Abgesehen davon, dass dies der Organisation direkt nützt, ist die indirekte Auswirkung auf die Gesellschaft von besonderer Bedeutung: der Ruf nach „starken Führungspersönlichkeiten“ wird leiser und Verführer mit einfachen Lösungen werden kritischer betrachtet.

In diesem Sinn bieten Organisationen ein enormes Potenzial für einen positiven Beitrag auf gesellschaftliche Herausforderungen. Und dies wäre – bei aller Zweckrationalität – eine sinnvolle und sinngebende Aufgabe für Führung.

Zur Nachlese:

  • Ashby, W. Ross (1956): An Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall, London, 1956. Internet (1999):
  • Luhmann, Niklas (1978). Komplexität. In Türk, K. (Hrsg.): Handlungssysteme. S. 12-37, Opladen: Westdeutscher Verlag.
  • Marquard, Odo (1981): Abschied vom Prinzipiellen. Stuttgart: Reclam.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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