Die Praxis der Führung hinterfragen


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Wenn man sich den Umgang mit Führung in Organisationen ansieht fällt auf, dass die Akteure relativ wenige Möglichkeiten suchen, ihre Praxis gemeinsam zu reflektieren. Sehr selten wird von den formell Führenden die Art zu führen thematisiert, noch seltener über diverse Problemstellungen oder Herausforderungen offen diskutiert. Manche begnügen sich mit der Buchung einiger Coaching-Stunden um Gelegenheit zu finden, ihre Situation mit jemandem zu besprechen. Andere führen Tagebuch oder diskutieren Fragestellungen mit engen Freunden. Viele denken überhaupt nicht wirklich darüber nach, denn es scheint zu funktionieren. Dadurch bleiben jedoch einige wichtige Lernmöglichkeiten auf der Strecke. Zwei Alternativen sollen diesmal näher betrachtet werden.

Die Klausur im Führungsteam

Auch in Führungsteams werden gemeinsame Klausuren veranstaltet, allerdings nur selten. Und wenn, dann geht es meist darum, bestimmte Aufgaben zu bearbeiten wie z.B. eine Strategie zu entwerfen, die Planung für die nächsten Monate zu entscheiden, oder wichtige inhaltliche Informationen auszutauschen. Am Ende der Veranstaltung sind alle Beteiligten zufrieden, dass sie die Aufgabe gelöst, ein Ergebnis erreicht und sich der gegenseitigen Verbindlichkeit und Unterstützung vergewissert haben.

Man konnte im Kreis anderer Führungskräfte diskutieren, durchaus gewisse Fragestellungen länger bearbeiten und ist zufrieden, dass die Stimmung weder durch Streit noch einen Konflikt getrübt wurde. Besonders prekäre Fragen werden unter vier Augen bei einem Glas Wein im informellen Rahmen besprochen. In aufgabenbezogenen Meetings, oder andere wichtige Klausuren, bei welchen ausschließlich Führungskräfte anwesend sind, wird allerdings nur selten die Frage der Zusammenarbeit im Führungsteam zum Thema gemacht. Viel zu „gefährlich“ wären offene Worte, denn man möchte sich gerade in dieser Konstellation keine Blöße geben und wenn man sich schon so wenig sieht, sollte der Frieden nicht gestört werden.

Was sehr schade ist, denn solche Veranstaltung könnten neben der konzentrierten und exklusiven Bearbeitung von Sachinhalten, dem Führungsteam einen geeigneten Anlass bieten seine „Sozialdimension“ zum Thema zu machen. Die Mitglieder des Führungsteams hätten die Möglichkeit ihre Selbstbeobachtungen hinsichtlich ihrer Zusammenarbeit als Ausgangsbasis für Feedback- und Reflexionsprozesse heranzuziehen. Dabei könnte man Fragen bearbeiten wie:

  • Wie haben wir heute gearbeitet?
  • Was war schwierig in unserer Kooperation?
  • Wie sind wir mit Dissens umgegangen?
  • Wie zufrieden sind alle tatsächlich mit dem Ergebnis?
  • Wie typisch waren unsere Beobachtungen für unsere tägliche Zusammenarbeit?

Solche Fragestellungen helfen einen gemeinsamen Sinn zu stiften und helfen die „versteinerten“, weil bestens eingeübten und bislang erfolgreich funktionierenden Praktiken, zu hinterfragen und gegebenenfalls zu verändern. Dafür bedarf es aber eines Vergleichswertes.

Der Vergleich mit anderen wagen

Wenn man von „Vergleich“ spricht, steht der Unterschied im Vordergrund. Welcher Unterschied allerdings herangezogen wird, ist eine kritische Variable für das Ergebnis des Vergleichs. Besonders populär ist es, sich mit Mitbewerbern im Feld zu vergleichen („Benchmarking“). Man erzielt dabei eine wichtige (oftmals quantitativ begründete) Information darüber, wie man sich im Wettbewerb schlägt.

Geht es allerdings um das Phänomen „Führung“, gerät man mit „Benchmarking“ an eine Grenzen, denn Führung ist von viel zu vielen Parametern abhängig, als dass man sie in der eigenen Branche sinnvoll vergleichen kann: Organisationskultur, Mitarbeiter, das Führungspersonal, alte Mythen und Geschichten, die über Führung in der Organisation gesprochen wird, etc. Bei solchen (eher qualitativen) Unterschieden macht es besonders viel Sinn, das Thema Führung in möglichst unterschiedlichen Konstellationen zu betrachten. Man könnte beispielsweise mit Führungskräften aus vollkommen anderen Organisationen in Kontakt treten und den Blick über den Tellerrand wagen.

  • Wie wird in einer Non-Profit-Organisation geführt?
  • Was bedeutet Führung bei der Polizei und bei der Feuerwehr?
  • Wie führen Politiker oder Künstler?
  • Welche Führungsprinzipien leiten Schuldirektoren?
  • Wie führen Leiter von Flüchtlingsheimen ihre Organisation?

Im Rahmen von Firmenbesuchen, Präsentationen, Kamingesprächen oder anderen Gelegenheiten, könnten die besonderen Problemstellungen anderer Organisationen und deren Reaktion im Führungsalltag thematisiert werden? Gerade besonderen Unterschiedlichkeiten regen zu weiteren Gedanken und Diskussionen an. Wie wäre das bei uns? Ließe sich dies in unserer Organisation tatsächlich nicht so anwenden? In welchen Situationen hätten wir ähnliche Herausforderungen und was könnten wir daraus lernen?

Wer sich nicht in Frage stellt, wird in Frage gestellt

Diese zwei Ansätze stellen nur eine kleine Auswahl von Möglichkeiten dar, am Führungssystem zu arbeiten. Beide bieten aber eine besondere Gelegenheit an der „unentscheidbaren Entscheidungsprämisse“ Führungskultur zu arbeiten und setzen unmerklich sinnstiftende Impulse. Gerade in Zeiten des großen Umbruchs wird es besonders wichtig sein, dass auch die intern gültigen (und möglicherweise äußerst erfolgreichen) Führungspraktiken kritisch hinterfragt werden.

Das Ernst Bloch zugeschriebene Zitat „Wer sich nicht in Gefahr begibt, kommt darin um“ erhält besondere Aktualität und könnte entsprechend umformuliert werden: „Wer sich nicht in Frage stellt, wird in Frage gestellt“. So gesehen müsste sich Führung in einem permanenten Veränderungsprozess befinden.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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