Die Stellvertretung


Die Stellvertretung: keine einfache Angelegenheit | ©contrastwerkstatt

Eine in vielen Organisationen übliche Praxis ist die Etablierung von Stellvertretungs-Positionen für Führungskräfte. Der Grund dafür ist vielfältig: so soll beispielsweise oftmals die Führungsfunktion entlastet und die Entscheidungsfähigkeit sichergestellt werden. Allerdings sind dafür einige Bedingungen besonders zu berücksichtigen.

Entlastung einzelner und Sicherstellung von Entscheidungsfähigkeit

Viele Entscheidungen können vorhergesehen und in die Abläufe integriert werden. So gesehen werden sie „programmiert“ und ermöglichen gewissermaßen eine Entlastung der Führungsfunktion im Tagesgeschäft. Die systemische Organisationstheorie hat dafür die Bezeichnung „Konditionalprogrammierung“ geprägt: „Wenn Fall A eintritt, dann wird nach X vorgegangen. Im Fall B führen wir Y durch“. Solche „Wenn-dann“-Entscheidungen sind üblicherweise in Prozessen repräsentiert (Luhmann 2000). Nicht vorhersehbare Fragestellungen landen am Tisch der Führungskräfte, die dann im Bedarfsfall entsprechend entscheiden („Exception management“).

Was passiert aber, wenn zu viele solcher Ausnahmefälle gleichzeitig anfallen? Wie können Entscheidungen sichergestellt werden, wenn die Führungsperson gerade abwesend ist? Und was ist mit Fragestellungen, deren Ergebnis besondere Qualität erfordern? Und wie kann vermieden werden, dass Nachbesetzungen von Führungskräften zu lange dauern und sowohl die Mitarbeiter, als auch die Umwelten der jeweiligen Einheit verunsichert werden?

Durch die Definition einer Stellvertretung soll Stabilität nach innen und nach außen signalisiert werden: es soll klar sein, wer im Bedarfsfall Verantwortung übernimmt und wie Entscheidungsfähigkeit sichergestellt werden kann. Allerdings birgt die Einführung der Stellvertretungsfunktion einige Herausforderungen für alle Beteiligten.

Eine schwierige Rolle

Stellvertretung bedeutet eine intensive Auseinandersetzung mit einer besonderen Rolle. Die betroffene Person muss lernen, sich mit einer Art „Zwischenstadium“ zufrieden zu geben. Stellvertreter sind zwar formal Teil der Führungsstrukturen und übernehmen zahlreiche Pflichten zur Führung ihrer Organisationseinheit. Allerdings sind sie in Hinsicht auf Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten erheblich eingeschränkt. Immerhin dürfen sie nicht alles entscheiden.

Für den Fall, dass Stellvertretern bestimmte Entscheidungsbefugnisse eingeräumt werden, so müssen sie die Akzeptanz ihrer Führungskräfte für die jeweiligen Entscheidungen berücksichtigen: „Wäre sie damit einverstanden? Wird er meine Entscheidung aufheben, bestätigen oder gar ignorieren? Passt dies zu den üblichen Entscheidungen?“ Solche Fragestellungen können mitunter hemmen und zu zögerlichem Vorgehen verleiten (im schlimmsten Fall verzichtet auf die Entscheidung und wartet bis sie der oder die Vorgesetzte trifft).

Aber auch die Akzeptanz durch die Mitarbeiter ist durch die bloße Formalisierung der Position noch lange nicht gegeben. Stellvertreter werden in ihrem Verhalten regelmäßig genau beobachtet: Wie verhalten sie sich im Zweifelsfall? Wie ist das Verhältnis zu ihrer Führungskraft? Können wir ihm oder ihr wirklich vertrauen? Schließlich versuchen manche Mitarbeitern nicht selten die Stellvertreter als Sprachrohr in Richtung der Führungskraft zu nutzen. Man ist eben nicht mehr Kollege und noch nicht Führungskraft.

Die Situation der „In-Between-ness“ bietet übrigens auch für die Führungskraft eine passende Gelegenheit ihre Stellvertretung zur Einflussnahme auf die Mitarbeiter oder zur Kommunikation von unliebsamen Entscheidungen heranzuziehen. Solche Verführungen sollten rechtzeitig erkannt und thematisiert werden, denn sie erschweren die Rollenklarheit bezüglich der Stellvertretung.

Loyalitäten auf dem Prüfstand

Viele Führungskräfte behalten sich vor die letzte Entscheidungsinstanz zu bleiben. Was aber, wenn deren Entscheidung bei der Stellvertretung auf Unverständnis stößt? Ihre Loyalität wird auf den Prüfstand gestellt, denn manche Entscheidungen sollten eher für Klarheit sorgen, als Ambivalenzen in Führungsfragen aufzuzeigen.

Besonders Erfolgskritisch scheint die Gestaltung des Innenverhältnisses zwischen Führungskraft und Stellvertretung. Einerseits darf nicht zu viel Asymmetrie zwischen beiden herrschen und eine gewisse kollegiale Beziehungsebene gegeben sein, die eine Diskussion auf „Augenhöhe“ ermöglicht. Immerhin sollten beide gewillt sein, einander kritisch zu hinterfragen und über manche Fragen auch streiten zu können, um in diversen Führungsfragen ein höheres Qualitätsniveau zu erzielen. Allerdings setzt dies nicht nur eine gut entwickelte „Streitkultur“, sondern auch eine hohe Vertrauensbasis voraus.

Schlussendlich muss dafür gesorgt werden, dass „mit einer Stimme“ nach außen kommuniziert wird. Stellvertreter sollten alle Entscheidungen „mittragen“ können und sich im Zweifelsfall negativer Kommentaren enthalten („Ich habe immer schon gewusst, dass diese Entscheidung nicht richtig ist, aber ich konnte mich nicht durchsetzen!“).

Teil des Führungssystems?

Wenn es sich bei Stellvertretern um formale Funktionen handelt (d.h. sie scheinen mitunter im Organigramm auf), so stellt sich die Frage, ob und wie sie in das Führungssystem eingebunden werden. Sind Stellvertreter bei Treffen der Führungskräfte anwesend? Und wenn ja, wie gelingt es den Führungskräften die (mitunter alternativen) Sichtweisen der „Noch-nicht-Führungskräfte“ in die Diskussionen einfließen zu lassen und bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigten? Bleibt der Kreis der Führungskräfte „unter sich“, so muss der Informationsfluss zu den Stellvertretern sicher gestellt sein.

Zusätzlich könnte durch Einbindung der Stellvertreter (und eventuell Nachfolgenden) die Führungskultur in der Organisation hinterfragt, aber auch sichergestellt werden.

Begleitende Maßnahmen

Es scheint hilfreich zu sein, den Stellvertretern die Möglichkeit zur regelmäßigen Reflexion ihrer Funktion in der Organisation einzuräumen. Auf individueller Ebene ist es sinnvoll Fragestellungen im Rahmen von Coachings zu bearbeiten. Zusätzlich könnten Stellvertreter in exklusiv für sie gestalteten Workshops ihr Rollenverständnis besprechen und die Möglichkeiten und Grenzen der Praxis diskutieren. Und schließlich sollten die Ergebnisse von Abstimmungsprozessen zwischen Führungskraft und Stellvertretung hinsichtlich der Rollenggestaltung den Mitarbeitern vermittelt werden. Auch dafür bieten sich Workshops mit der jeweiligen Organisationseinheit an.

 

Zur Nachlese:

  • Luhmann, N. (2000). „Organisation und Entscheidung“. Westdeutscher Verlag.
  • Hill, L. (2003): „Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership“, Second Edition. Harvard Business Review Press.
  • Struß, E. (2007): „Müssen wir dich jetzt siezen? Interaktion und Führung beim Aufstieg im Team“. Carl Auer Verlag, Heidelberg

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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