Die Veränderung der Veränderung


„Ein Blick auf Veränderung zweiter Ordnung“ | © Coloures-pic/fotalia.com

Wenn Organisationen auf überraschende Anforderungen der Umwelt reagieren wollen, müssen einige Prämissen verändert werden. So sind etwa „striktere“ Rahmenbedingungen notwendig, um „agiler“ arbeiten zu können. Und Organisation hat viel mehr mit Improvisation zu tun hat, als manchem Manager lieb ist. Um auf der Ebene der Prämissen zu bleiben, ergibt sich nun die Frage, welche Auswirkungen dies alles auf den Umgang mit Veränderungen mit sich bringt.

Veränderung als eine Episode

Bisher wurden Veränderungen mehrheitlich im Sinn einer „episodischen“ Logik behandelt. Dahinter liegt die Sichtweise, dass Organisationen träge, langsam lernend und äußerst konservativ sind. Veränderungen werden meist auf Grund äußerer Notwendigkeiten angestoßen und sind umfassend und revolutionär. In den meisten Fälle wird die Veränderung im Rahmen eines Projektes durchgeführt, bei dem „Change Manager“ den Prozess steuern und eine zufriedenstellende Umsetzung gewährleisten sollen.

Dabei wird dem von Kurt Lewin erstmals geprägten Dreischritt von „UnfreezeChangeRefreeze“ gefolgt (Lewin 1951/1963). In einer ersten Phase („Unfreeze“) wird die Organisation auf den Change vorbereitet, also quasi „aufgetaut“: Man erkennt einen Veränderungsbedarf, definiert ein konkret erwünschtes Ziel, plant im Sinne eines linearen Ablaufes das Vorgehen und versucht, alle Betroffenen über die Sinnhaftigkeit der Veränderung zu informieren. In der zweiten Phase („Change“) erfolgt die tatsächliche Umsetzung des Vorhabens, indem neue Prozesse, Rollen, Regeln, Muster etc. implementiert werden. Die Organisation wird auf ein gemeinsames Erlernen neuer und erwünschter Handlungen eingeschworen und soll alte und unerwünschte Handlungen wieder „verlernen“. Der vorher definierte Ziel-Zustand wird als neuer Ist-Zustand ausgerufen und seine Nachhaltigkeit sichergestellt („Refreeze“).

Für die Umsetzung solch linear ablaufenden Change-Projekte ist ein beträchtliches Maß an Aufmerksamkeit und Kraftaufwand erforderlich. In vielen Fällen ist die Organisation mehr mit den eigenen Veränderungen beschäftigt als mit der Konzentration auf ihren eigentlichen Zweck.

Kontinuierliche Veränderungslogik

Insbesondere in Zeiten von sich dynamisch verändernden, undurchschaubaren, komplexen und äußerst wechselhaften Umwelten kann die bisher übliche Praxis allerdings nicht mehr adäquate Antworten liefern. Wir wissen bereits: hohe externe Komplexität wird am besten mit komplexen internen Strukturen bearbeitet. In diesem Fall wäre es beispielsweise angebracht, dass möglichst viele achtsame Akteure im Inneren der Organisation an den unterschiedlichen Schnittstellen ihre relevanten Umwelten beobachten und rasch reagieren können. Sie agieren an den verschiedensten Stellen der Organisation und initiieren gleichzeitig viele unterschiedliche Änderungen. Change wird verstärkt als permanent und prozesshaft betrachtet, ohne dass vorher ein konkretes Ziel oder ein bestimmte Endzustand definiert werden kann. Dieses Verständnis ist eng verknüpft mit einer anderen Sichtweise auf Organisation: sie stellt einen unaufhaltsamen Fluss von Entscheidungen dar, passt sich permanent an ihre Umweltbedingungen an, organisiert sich selbst, ist ständig im Lernmodus und verändert sich „kontinuierlich“. Organisation ist somit nichts fixes, festes, einmal definiertes, sondern ein Ergebnis eines fortwährenden Prozesses.

In aller Konsequenz bedeutet das, dass man sich bei Veränderungen auf andere Vorgehensweisen einlassen muss: „Freeze – Rebalance – Unfreeze“ (Weick und Quinn 1999). Zunächst wird der organisationale Fluss angehalten („Freeze“) und die Situation genauer untersucht. Dadurch können dysfunktionale Muster erkannt und in Abstimmung mit den externen Erfordernissen neu geordnet und ausgeglichen werden („Rebalance“). Die Organisation kann mit ihrem permanenten Prozess des Improvisierens und des Nutzens von Situationspotenzialen fortfahren („Unfreeze“).

Konsequenzen für Management und Beratung
In manchen Situationen wird das traditionelle Herangehen an Veränderungen im Rahmen von Change-Projekten vermutlich weiterhin sinnvoll sein. Generell werden wir es in Zukunft allerdings vermehrt mit der Praxis endloser Anpassungen und Modifikationen tun haben. Veränderung wird in solchen Konstellationen nicht die Ausnahme sein, sondern die Regel. Sie wird nicht mehr „episodisch“, sondern vorwiegend „kontinuierlich“ betrachtet.

Eine solche grundsätzliche Veränderung der Veränderung (ich nenne sie „Veränderung zweiter Ordnung“) rückt einige Problemfelder in den Fokus:

  • Es wird weitaus weniger Change-Projekte geben, sondern viel mehr eine Hinwendung zu kleineren Abfolgen, die sogenannte „Quick Wins“ produzieren.
  • Change wird zu einem andauernden, nicht enden wollenden Prozess der Anpassung an die jeweiligen Umweltbedingungen.
  • So wie es aussieht. wird die Organisation der Zukunft weniger Projekte im herkömmlichen Sinn durchführen, sondern tatsächlich mehr auf Prozessorientierung und Partizipation der Mitarbeiter setzen müssen.
  • Vermutlich wird dies signifikante Auswirkungen auf das Verständnis von Projektmanagement und die Rolle von Projektmanagern haben.
  • Schließlich werden auch Berater ihre Praxis neu überdenken müssen. Sie werden Abschied nehmen müssen von groß angelegten Change-Projekten, die angenehme und sichere Auslastungen über längere Zeiträume gewährleisteten. Vielmehr werden auch sie mit spontan erteilten, kleinteiligeren Aufträgen konfrontiert sein. Rasche Verfügbarkeit, hohe Reaktionsfähigkeit und Flexibilität werden zu entscheidenden Kriterien bei der Auftragserteilung (was übrigens keine Neuigkeit darstellt, wenn man die Entwicklung der letzten Jahre beobachtet). Schließlich werden durch diese Gegebenheiten die Erfordernisse neuer Interventionsformen deutlich.

Es bleibt spannend…

Zur Nachlese:

  • Lewin, Kurt (1951): „Field Theory in Social Science“, New York: Harper & Row bzw. Dt.: (1963) „Feldtheorie in den Sozialwissenschaften“. Bern & Stuttgart: Verlag Huber.
  • Weick, Karl und Quinn, Robert (1999): “Organizational Change and Development”, in: Annual Review of Psychology. Vol 50, S. 361–86.
  • Scheller, Torsten G. (2015): „Lean Change Management“, OrganisationsEntwicklung Nr. 1, S. 72-78.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


Top