Die Zirkularität von Hierarchie und Führung


Eng verbunden: Hierarchie und Führung | ©Mark Stay/fotolia.com

Vor dem Jahreswechsel wurde an dieser Stelle die Hierarchie als ein formalisiertes Ordnungsprinzip beschrieben. Um dieses Ordnungsprinzip richtig zu etablieren, sind entsprechende Handlungen von der Spitze erforderlich. Da aber nicht der Eindruck erweckt werden soll, dass die Hierarchie ausschließlich als eine Notwendigkeit des Topmanagements zu betrachten ist, soll der Blick nun auch auf andere Akteure in der Organisation gelenkt werden. Denn sowohl mittlere Führungsebenen als auch Mitarbeiter können – oft unbedacht – hierarchische Verhältnisse schwächen.

Der ambitionierte Mitarbeiter

Anton hat die Funktion eines Projektleiters bei einem internationalen Unternehmen übernommen. Seine ersten Schritte waren erfolgreich und die Projektstrukturen ermöglichten es ihm Kontakt mit anderen Führungskräften zu haben. Er war verantwortlich für ein Projekt, das besonders im Fokus der Geschäftsleitung stand. Das wurde ihm bewusst, als er eines Morgens am Weg in sein Büro im Aufzug auf den CEO traf und dieser ihn fragte, wie das Projekt läuft und ob alles passen würde. Das Interesse und der offene Umgang durch den CEO beeindruckten und motivierten ihn besonders.

Diese kurze Episode kam ihm einige Monate später wieder in den Sinn als er in einem anderen Projekt ein typisches „Ressourcen-Problem“ bearbeiten musste: Die Führungskraft einer anderen Abteilung konnte ihm keine Mitarbeiter zur Verfügung stellen. Keines der von Anton vorgebrachten Argumente und Vorschläge war erfolgreich. Daher wandte er sich direkt an den CEO und schrieb ihm spontan eine Mail mit der Bitte um Unterstützung. Der Geschäftsleiter antwortete umgehend, knapp und klar: Anton möge sich mit seinem Anliegen nicht direkt an ihn, den CEO, sondern an seinen direkten Vorgesetzten richten, denn dieser wäre für solche Fragestellungen zuständig. Anton merkte, dass er über das Ziel hinausgeschossen war, denn er hatte nicht nur die formalen Kommunikationswege umgangen, sondern auch hierarchische Verhältnisse ignoriert.

Der ignorante Führungskollege

Unser zweiter Fall betrifft die mittlere Führungsebene. Helmut hatte in dem Produktionsunternehmen eine typische Karriere vom Lehrjungen zum Bereichsleiter durchlaufen. In den letzten zwanzig Jahren konnte er in den verschiedensten Abteilungen Erfahrungen sammeln. Er kannte jeden einzelnen Schritt im Produktionsprozess detailliert und verfügte über ein umfangreiches Wissen, die jeweiligen Rohstoffe und Enderzeugnisse betreffend. Darüber hinaus konnte er über die Jahre sehr gute Verbindungen zu vielen Kollegen aufbauen und verfügt so über ein funktionierendes „internes Netzwerk“. Diese Konstellation stellt sich bei großen Problemstellungen als besonders hilfreich heraus. Man kennt einander und weiß an wen man sich im Ernstfall wenden kann, um „unbürokratisch“ Lösungen zu finden.

Was im Krisenfall sinnvoll ist, ist im Normalfall allerdings ein Ärgernis. Helmut empfindet bei vielen Fragestellungen, die sich in seinem Bereich ergeben, den üblichen Weg über seine Kollegen als mühsam und viel zu langsam. Daher wendet er sich in der Regel lieber direkt an Mitarbeiter in anderen Bereichen und gibt ihnen Anweisungen. Manche folgen diesen, da sie Helmut sowohl als Experten, als auch als einflussreiche Führungskraft kennen. Allerdings sind einige Mitarbeiter unsicher und wenden sich an ihre direkten Vorgesetzten: Wer hat nun hier welche Verantwortlichkeit? Helmuts Art die hierarchischen Strukturen zu ignorieren, verärgert seine Kollegen. Sie thematisieren dies bei einem Führungsmeeting, stoßen aber bei Helmut auf taube Ohren. Er will ja nur Probleme lösen und ist damit immerhin sehr erfolgreich.

Schlussfolgerung

Im ersten beschriebenen Fall hatte der Mitarbeiter Anton den Zweck der formalen Kommunikation in seiner Organisation ignoriert. Die Reaktion des Geschäftsführers war durchaus richtig und hilfreich. Sie erinnerte den Mitarbeiter an die Funktionalität hierarchischer Verhältnisse.

Der zweite Fall ist besonders prekär, denn Helmut bringt durch seine Handlungen die anderen Bereichsleiter in eine schwierige Situation. Einerseits wird deren Funktion infrage gestellt und Unklarheit darüber erzeugt, wer hier eigentlich führt. Anderseits würde jeder Widerspruch der tatsächlich Verantwortlichen den Zusammenhalt innerhalb des Führungsteams schwächen (immerhin werden Führungskräfte von den Mitarbeitern auch als Einheit beobachtet). Darüber hinaus wirft dies ein Problem für die formalisierte Struktur auf: Wenn selbst die Führungskräfte die Hierarchie ignorieren, wie sollten die Mitarbeiter diese dann behandeln?

Anhand dieser zwei Beispiele wird eine zirkuläre Beziehung zwischen Hierarchie und Führung erkennbar: Ohne formalisierte Strukturen kann sich Führung nicht wirklich entfalten und ohne Akzeptanz der Führungsstrukturen wird Hierarchie geschwächt. Diese Zirkularität müsste allen Beteiligten klar sein und sie sollten ihre Handlungen entsprechend danach ausrichten.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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