Digitalisierung. Jetzt.


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Eine Entgegnung

Die Regeln der Aufmerksamkeitsökonomie spielten noch nie der Mäßigung in die Hände. Die Unbedingtheit, mit der aktuell Digitalisierung als Revolution ausgerufen wird, weist jedoch eine neue, bedenkliche Qualität auf. Von vorhergehenden Megatrends des Managements unterscheidet sie sich in einem wichtigen Punkt: Digitalisierung avanciert zur Ideologie. Ideologien aber brauchen Entgegnungen.


Euphorie und Angst

Überzeugungstäterschaft war und ist ein Kennzeichen von Managementmoden. Ihre Rezeptförmigkeit wird gerade nicht mit dem Gestus der Kontingenz, sondern in Form von Alternativlosigkeit hervorgebracht (Kieser 1996). Insofern ist die Euphorie, mit der für die digitale Veränderung geworben wird, nicht neu. Gepaart mit einem Versprechen von Fortschritt, welches seit jeher neue Technologien begleitet, ist diese euphorische Kraft des Diskurses allzu vertraut.

Auch der totalisierende Gestus, mit dem Veränderungen in Unternehmen zu «Revolutionen» überhöht werden, ist nicht fremd. Wer bisher für demokratische Organisationskulturen, flache Hierarchien oder agile Führung plädierte, rief auch nicht einfach Änderungen, sondern Transformation aus. Jetzt steht also die digitale Transformation an.

Neu an dieser Debatte ist ein Grundrauschen: das Grundrauschen der Angst. Angst, den Wandel zu verschlafen, von der Konkurrenz abgehängt zu werden oder die Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu riskieren. Die Vehemenz des Diskurses speist sich nicht allein aus dem Jubel der Enthusiasten und ihrer Ungeduld gegenüber jenen, die sich noch nicht an die Digitalisierung ihres Unternehmens gemacht haben. Digitalisierung wird zum Anlass genommen, bestehende Unternehmensstrukturen komplett infrage zu stellen. Nicht zuletzt ist es Angst, die diesen Prozess treibt – es geht ums Ganze. Innovation? Effektivitätssteigerung? Ja, auch. Aber eigentlich: Digitale Fitness. Existenzsicherung. Fortbestehen.

Eine Logik der Absicherung begleitet diesen Prozess. Sie schlägt sich nieder in der Bereitschaft, riskante und kostenintensive Veränderungen zu initiieren, deren positive Effekte keineswegs sicher sind. Es kommt vor allem auf den richtigen Verweis an, und der lautet zurzeit: «Digitalisierung». Die Herausforderungen der Digitalisierung müssen − so der Tenor − beantwortet, nicht primär verstanden werden. Act. Now.

Wo Angst herrscht, ist Ideologie bekanntermaßen nicht weit (Jaeggi 2009). Und so wundert es nicht, dass im Digitalisierungs-Diskurs vorsichtige Töne, womöglich gar solche mit fragendem Unterton, schnell verstummen.

Die Rhetorik der Digitalisierung

Beginnen wir beim Grundsätzlichen: Digitalisierung ist zweifellos nicht nur Rhetorik. Wenige Entwicklungen werden die gesellschaftliche Organisation von Arbeit ähnlich stark verändern. In loser Kopplung mit aktuellen Entwicklungen haben sich jedoch längst Argumentationsfiguren durchgesetzt, die den Ideologiecharakter von Digitalisierung gegen Zweifel und Differenzierungen abdichten. Als besonders wirkmächtig erweisen sich hierbei drei Immunisierungsstrategien:

1. Man argumentiert mithilfe von enthusiastischen Sprüngen, d. h. man wechselt den Gegenstand, den man meint: «Digitalisierung, das heißt doch eigentlich… die Chancen von selbstlernenden Algorithmen? … den Druck, neue Geschäftsfelder zu entwickeln? … den Umbruch der Arbeitswelt?»

2. Man verweigert sich den Realitäten der Praxis, indem man die Einordnung und das Weiterdenken von Digitalisierungsprojekten auf ihre reale Relevanz hin unterbindet oder

3. man disqualifiziert Zweifler als, überspitzt formuliert, digital zurückgeblieben.

Strategie der enthusiastischen Sprünge

Wird Skepsis am revolutionären Charakter der anstehenden Veränderungen durch Digitalisierung geäußert, ist die Strategie des enthusiastischen Sprungs nicht weit: Digitalisierung, das meine ja gar nicht nur die Transformation von Unternehmen, sondern jene der gesamten Gesellschaft. Digitalisierung bezeichne nicht nur die zunehmende Relevanz von Informations- und Kommunikationstechniken in Unternehmen, sondern die Erschließung gänzlich neuer Geschäftsfelder. Digitalisierung, das meine nicht nur, das eigene Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen, sondern Organisation so weit wie möglich zu digitalisieren − oder noch besser: in digitalen Strukturen aufzulösen. Diese Sprunghaftigkeit der Argumente kultiviert Digitalisierung als opakes, schwer durchschaubares und nur für Enthusiasten verständliches Geschehen, als externe Kraft, die gleich einer Naturgewalt auf Organisationen zurollt. Die Strategie der enthusiastischen Sprünge hält damit die Ketten der gedanklichen Reflexion kurz, indem sie sie vervielfältigt, statt weiterzuspinnen.

Verweigerung gegenüber der Praxis

Eine Immunisierung durch Praxisverweigerung beginnt damit, jenseits revolutionärer Lesarten (Brynjolfsson & McAfee 2014) auf die Einordnung des opaken Phänomens der Digitalisierung und der mit ihr verbundenen konkreten Aktivitäten zu verzichten: Neu entstehende digitale Geschäftsfelder mögen zunächst ungewohnt sein und sich bestenfalls als äußerst ertragreich erweisen. Trotzdem ist wenig gewonnen, wenn ihre Entstehung in ihrer Neuheit so weit überhöht wird, dass der banale Fakt, dass es hier eben auch nur um ein Geschäftsfeld geht und nicht um einen völlig neuartigen Moment des Organisierens, völlig aus dem Blick gerät.

Während enthusiastische Sprünge die Ketten der Reflexion vervielfältigen, stutzt Praxisverweigerung sie mit dem Verweis auf das «Noch nicht» zurück: Eingeführte digitale Technologien seien eben noch nicht ausreichend implementiert und angenommen, es gebe noch zu viele Digitalisierungsverweigerer (ein zum Teil demografisch konnotiertes Problem), und auch Datenschutzproblemen werde man sich in naher Zukunft entledigt haben. Das so kultivierte «Noch nicht» des revolutionären Umbruchs verweist kritische SprecherInnen an den Katzentisch. Dort gilt es, auszuharren, bis man eines Besseren belehrt wurde.

Disqualifizierung von Zweiflern

Das Disqualifizieren von Zweiflern des revolutionären Wandels tritt in unterschiedlichen Formen auf: Mal verweist man auf inhaltliche Inkompetenz oder auf mangelnden Mut und Vorstellungsvermögen. Die rasante technische Entwicklung spielt dabei dem Vorwurf der inhaltlichen Inkompetenz in die Hände und erleichtert durch enthusiastische Sprünge zu immer neuen Anwendungen eine Herabsetzung. Das Vorgehen im Hinblick auf die genannten Persönlichkeitsattribute wirkt dagegen subtiler: Man spricht den Zweiflern nicht generell die Fähigkeit des Verstehens ab, sondern die Fähigkeit, daraus «richtiges» Handeln abzuleiten. Immer fehlt das entscheidende Quäntchen: der Mut, Herausforderungen zu wagen, oder die Fantasie, sich neue Anwendungen und deren segensreiche Wirkung vorzustellen. Und natürlich mangelt es an Kreativität, Smartness, Agilität usw. Diese Immunisierungsstrategie pflegt einen gefährlichen Hang zum Aktivismus und zieht Lust aus Simplifizierungen.
Was gilt es zu tun?

Als allererstes: Ziehen Sie sich warm an! Denn Versuche, die am Topos der Digitalisierung als revolutionäre Naturgewalt für Unternehmen kratzen und darauf bestehen, Digitalisierung differenziert zu betrachten, werden als Provokation aufgefasst.

Zum zweiten gilt es, die Debatte weiterzuentwickeln: Digitalisierung muss als opakes Geschehen entpackt werden. Dazu braucht es eine empirische Verortung dessen, was Unternehmen eigentlich unter dem Begriff der Digitalisierung verbuchen. Ebenso gilt es, die Transformationsversprechen von Beratern, Softwareentwicklern und politischen Akteuren in ihrer Wirkmächtigkeit unter die Lupe zu nehmen (Hirsch-Kreinsen 2016). Aufgrund der massiven politischen und finanziellen Förderung im Bereich digitaler Produktanwendung muss dieses Entpacken auch den Blick auf die De-facto-Relevanz digitaler Produkte und Prozesse freigeben und Praxisverweigerung im Modus des «Noch nicht» überwinden. Schon Luhmann (1974) hat pointiert darauf hingewiesen: Bei Realitätskontakt sind Ideologien verwundbar. Darauf kann man bauen. Ideologien dienen dazu, ein bestimmtes Handeln zu rechtfertigen, und neutralisieren im gleichen Atemzug dessen Folgen, indem sie negative Effekte z. B. auf fehlerhafte Umsetzung zurückführen. Damit sind sie per se nicht geneigt, sich an konkreter Praxis zu orientieren. Die Debatte um Digitalisierung aber muss Wirklichkeitskontakt aushalten können.

Drittens: Organisationale Logiken im Blick behalten! Ja, Digitalisierung erzeugt neue Wirklichkeiten: Angefangen von der Ausdifferenzierung neuer Stellen wie jener des Chief Digital Officers bis zur Entwicklung neuer digitaler Produkte. Aber diese neuen organisationalen Wirklichkeiten revolutionieren nicht automatisch die Organisationen. Auch Chief Digital Officers verfolgen eigene Logiken und Agenden wie wir sie seit Langem von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, Buchhaltung oder Marketing kennen. Auch neue digitale Produkte sind Produkte. Selbst wenn sie sich zu neuen Geschäftsfeldern auswachsen, haben wir es mit Geschäftsfeldern zu tun. Es braucht deshalb Gestaltungsansätze, die den Ideologiecharakter von Digitalisierung nicht pflegen, sondern sich an den konkreten Herausforderungen der Organisationen orientieren. Wie bei jeder intendierten Veränderung werden nicht-intendierte Effekte miterzeugt. Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen beispielsweise steigert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Nachweisbarkeit von Fehlern und generiert neue Abstimmungsnotwendigkeiten dort, wo Daten interpretiert werden müssen. Es entstehen neue mikropolitische Arenen – mit Reibungsverlusten bei der Aushandlung darf gerechnet werden. Ideologiefreie Digitalisierungsstrategien fragen daher nicht nur danach, was Technik kann, sondern in erster Linie danach, was die Organisation tatsächlich braucht und verkraften kann.

Eine differenzierte Perspektive auf Digitalisierung einzunehmen und diese zu verteidigen, heißt eine kritische, am konkreten Handlungsbedarf der Organisation orientierte Gegenstimme im angst- und euphoriegetriebenen Diskurs zu behaupten. Die Immunisierungsstrategien von Digitalisierung als Ideologie zu kennen, kann hierbei nicht schaden.

ZOE Ausgabe 4/17

Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag aus der aktuellen Ausgabe 4 der ZOE, welchen wir Ihnen hier exklusiv kostenfrei zur Verfügung stellen.
Hier geht es zum Originalbeitrag inklusive Literaturliste.


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