Digitalisierung verändert Führungskultur


Digitale Lösungen erfordern Blick auf Führung | ©treenabeena/fotolia.com

In letzter Zeit bemerkt man bei Führungskräften eine gewisse Unruhe, wenn sie mit dem Thema der Digitalisierung konfrontiert werden. Das mag zum Großteil daran liegen, dass sie den Druck verspüren regelmäßig nach neuen technischen Lösungsmöglichkeiten für die von ihnen verantworteten Arbeitsbereiche und Aufgabenstellungen suchen. Gleichzeitig dürfte diese Unruhe darauf zurückzuführen sein, dass viele Führungskräfte stets wachsende Auswirkungen auf ihre Tätigkeiten vermuten. Sie bemerken, dass sich die Koordination von Bedeutungen und Handlungen im Führungskontext verändern. Kurzum: es geht zum Großteil um Kultur (Bennett 2013).

Vom virtuellen Team zum Home-Office

Die ersten Anzeichen machten sich mit den in den letzten 20 Jahren immer populärer werdenden „virtuellen“ Verhältnissen bemerkbar. Ein Grundgedanke zum virtuellen Arbeiten lag darin, dass unabhängig von Zeit und Ort an bestimmten Fragestellungen gearbeitet werden konnte. Es wurden (zunächst im Projektmanagement) viele sogenannte „virtuelle Teams“ eingesetzt, von denen man sich unter anderem finanzielle Vorteile erhoffte. Projektmanager merkten jedoch relativ rasch, dass durch physische Distanzen nicht nur kommunikative Hürden entstanden, sondern dass sie ihre Führungspraktiken anpassen mussten (Krejci 2018).

Vom „virtuellen Team“ war es nicht weit zum „Home-Office“. Vor allem die neuen technischen Entwicklungen förderten eine größere Flexibilisierung was Zeiten und Orte der Leistungserbringung betraf. Anfangs wehrten sich noch einige Führungskräfte, denn plötzlich waren ihre Mitarbeiter nicht mehr jederzeit an ihrem Arbeitsplatz anzutreffen. Nicht selten wurde abends oder nachts gearbeitet. Oft schalteten Mitarbeiter ihr Telefon oder das „Messenger“-System ab, um Ruhe und Konzentration zu finden. Spontane Fragen, rasche Entscheidungen oder gar die „Überwachung“ der Leistungserbringung durch Führungskräfte waren nicht mehr so einfach zu handhaben.

Vom Entscheidungsmonopol zur Selbstorganisation

Die Digitalisierung baut vorwiegend auf die Anwendung von Algorithmen. Der Einsatz von Algorithmen bringt nicht nur Vereinfachungen und Beschleunigung von Arbeitsprozessen mit sich, denn es werden Daten in Informationen transformiert und dadurch gleichzeitig paradoxe Situation erzeugt (Stalder 2016): Einerseits wird Handlungsfähigkeit ermöglicht, weil höchst aktuelle Daten aufbereitet werden und so eine rasche Entscheidung ermöglichen. Anderseits muss klar sein, dass eine gewisse Abhängigkeit von den Algorithmen gegeben ist, da Daten nach einer oft unbekannten Logik vorsortiert werden und so wesentlicher Einfluss auf die Entscheidung ausgeübt wird. Führungskräfte sollten sich also nicht nur mit der Beschleunigung von Entscheidungsprozessen zufriedenstellen, sondern sich auch zumindest grundsätzliches Wissen über die hinter den Algorithmen liegende Logik aneignen. Nur dann können sie ihre Mitarbeiter mit wichtigen Hintergrundinformationen versorgenden, die für deren Entscheidungen erforderlich sind.

Die Fülle an verfügbaren Daten führt darüber hinaus zu äußerst komplexen Entscheidungssituationen, die der einzelne nicht zu bewältigen vermag. Andere Meinungen und Sichtweisen werden erforderlich – und diese lassen sich einfacher in Teams und Arbeitsgruppen gewinnen. Diese sozialen Gefüge müssen in die Lage versetzt werden, rasch und effektiv Entscheidungen zu treffen. Man kann nicht immer warten, ob die Chefin Zeit hat über bestimmte Entscheidungen informiert zu werden oder an schwierigen Fällen mitzudiskutieren. Die durch die Vielzahl an Daten entstehenden Informationen fördern Komplexitäten zu Tage, die einzelne Vorgesetzten überfordern würden. Daher benötigen Mitarbeiter und Teams ausreichend Autonomie, um ihre Aufgabenstellungen selbst zu organisieren und Entscheidungen treffen zu können.

Von formalisierten zu informellen Strukturen

Üblicherweise entscheiden Führungskräfte darüber, wer mit wem zu welchem Thema zusammenarbeitet. Bis vor kurzem war es noch üblich, dass Führung klar vorgegebene Kommunikationswege definiert und so die Kultur der Organisation mit einer grundsätzlichen Logik prägte. Je mehr Zwischenstufen definiert und je genauer die jeweiligen Verantwortlichkeiten vorgegeben waren, desto hierarchischer schienen die Verhältnisse. „Silodenken“ war eine der negativen Begleiterscheinungen, die durch die Etablierung von interdisziplinären Projektteams beseitigt werden sollten. Projektteams wurden so zu Orten der informellen Kommunikation. Dort konnten die Mitarbeiter von ihren Führungskräften unbeobachtet und unbeeinflusst Meinungen und Sichtweisen austauschen und Entscheidungen in die Wege leiten. Führungskräfte mussten lernen, dass sich durch die Etablierung von Projektteams viele Informationen ihrer direkten Beobachtung entzogen. Sie wurden – und werden – immer mehr „nur noch“ über die Entscheidungen der Projektteams informiert.

Um eine möglichst breite und flexible Kommunikation in Organisationen zu gewährleisten wird in letzter Zeit vermehrt auf räumliches Design der Arbeitsprozesse Rücksicht genommen. Die neu eingeführten Großraumbüros ermöglichen nicht nur leichtere Kommunikation, sondern zusätzliche Informationsgewinnung durch Wahrnehmung und Beobachtungen. Solche Arbeitsumgebungen sind bei vielen Mitarbeitern nicht beliebt und stoßen teils auf heftige Ablehnung. Allerdings kann dadurch zufällig auf informeller Ebene Informationen weitergegeben werden, die wichtig werden könnten. Oder es wird erkannt, dass man Schwierigkeiten hat und andere können Hilfe anbieten. Man kann aber auch selbst spontan auf andere zugehen und mit ihnen ein Problem besprechen.

Ein besonders schönes Beispiel wie dies genutzt werden kann, lieferten Stark und Beunza (2009), als sie Arbitragehändler bei ihren Entscheidungen beobachteten. Ähnlich verhält es sich in anderen Branchen: Das Arbeitsdesign lenkt die Aufmerksamkeit auf das allgemeine Geschehen in der Organisation. Alle sind irgendwie mit allem in Verbindung. Führung muss in der Lage sein, den Mitarbeitern die damit verbundenen Vorteile mitzuteilen – und gleichzeitig dabei helfen die Nachteile (z.B. Geräuschpegel, Ablenkungen, Unruhe, etc.) zu bearbeiten.

Führung anders denken

Schon diese wenigen Beobachtungen zeigen (und die Praxis würden uns wohl viel mehr liefern), dass sich die Art wie Führung über lange Zeit gesehen und behandelt wurde, signifikant ändert.

  • Viele Entscheidungen können nicht mehr von Führungskräften nach alter Gewohnheit getroffen werden. Sie müssen viel mehr auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter bauen (und diese auch fördern), egal, ob sie diese alleine oder in Teams übernehmen. Das bedeutet nicht nur, dass sie Entscheidungen delegieren, sondern ihre Mitarbeiter schrittweise damit vertraut machen müssen.
  • Führung muss es verstehen, wie man Kooperation und Zusammenarbeit in der Organisation stärkt, sowie neben formaler auch die informelle Kommunikation fördert. Dazu gehören Rahmenbedingungen für selbst steuernde, selbstorganisierte Teams ebenso wie Fähigkeiten und Kompetenzen zur Teamarbeit – das sind übrigens alles Kompetenzen, die man in gruppendynamischen Lernsettings erwerben kann.
  • Darüber hinaus muss Führung nicht nur selbst von solchen Maßnahmen überzeugt sein, sondern auch die Mitarbeiter mit entsprechender Offenheit und Klarheit darüber informieren und vor allem: ihnen Zeit geben sich entsprechend in diese Richtung zu entwickeln.
  • Schließlich muss man sich als Führungskraft von der Illusion trennen alles kontrollieren und steuern zu können. Dazu bietet sich als funktionales Äquivalente der Einsatz von Vertrauen besonders gut an. Und die Erkenntnis, dass man auch weiterhin formal und juristisch „verantwortlich“ ist.

Wie wir sehen, wirkt sich die Digitalisierung auf ein Kernelement des organisationalen Lebens aus, nämlich Führung. Es scheint, dass sich Manager (und übrigens auch Berater) weniger auf die Entwicklung der Digitalisierung und die Umsetzung von zweifellos beeindruckenden technischen Erkenntnissen konzentrieren, sondern viel mehr den Blick auf die Entwicklung der Organisation im Zusammenhang mit der Digitalisierung richten sollten. Und dabei rückt insbesondere die Frage in den Mittelpunkt, wie Bedeutungen und Handlungen im Führungskontext koordiniert werden. Im Kern geht es mehr um eine kulturelle Transformation und weniger um ein Change-Vorhaben.

Zur Nachlese:

  • Bennett, M. J. (2013): Basic Concepts of Intercultural Communication: Paradigms, Principles, and Practices 2nd Edition Edition, Boston and London: Nicholas Brealey.
  • Stalder, F. (2016): Kultur der Digitalität, Frankfurt/Main: edition suhrkamp
  • Stark, D. (2009): „The Sense of Dissonance. Accounts of Worth in Economic Life“. Princeton und Oxford: Princeton University Press.
  • Krejci, G. (2018): Paradoxien globaler Projektteams. Heidelberg: Carl Auer Systeme.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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