Dirk Baecker beobachtet die Organisation im Wandel


Prof. Dirk Baecker, Universität Witten/Herdecke Foto: © Jürgen Appelhans

Während der letzten sechs Wochen wurden in dieser Kolumne Veränderungen in Organisationen thematisiert. Um diese Diskussion abzurunden, liegt es auf der Hand, den Blick eines anderen Beobachters zu erfragen. Ich freue mich, den Soziologen Prof. Dirk Baecker für dieses Vorhaben gewonnen zu haben und stellte ihm per E-Mail einige Fragen:

Organisationen in Bewegung

In letzter Zeit scheint in Organisationen einiges in Bewegung gekommen zu sein: sogenannte „agile Methoden“ zeigen, wie Organisationen rasch und effektiv auf Umweltveränderung reagieren können. In der Literatur werden empirische Beispiele angeführt, die positive Auswirkungen auf Ergebnisse erkennen lassen, wenn Mitarbeiter Entscheidungen übernehmen, die bislang Führungskräften vorbehalten waren (vgl. Laloux 2014). Kleine, wendige Organisationen erobern die Märkte und lassen große Organisationen alt aussehen.

Handelt es sich um Mode-Erscheinungen, befinden wir uns in einem umfassenden Paradigmenwechsel oder war das immer schon so? Wie sehen Sie diese Entwicklungen?

Dirk Baecker: Bereits 1961 haben Tom Burns und George M. Stalker vom Londoner Tavistock Institut ihr Buch „The Management of Innovation“ publiziert, in dem die Umstellung von einem „mechanischen“ auf ein „organisches“ Organisationsmodell popagiert und ausgearbeitet wurde. Damals ging es darum, Organisationsmodelle zu finden, die für die neu zu gründende schottische Elektronikindustrie geeignet wären. Aus den Plänen für Schottland ist nicht so viel geworden, aber das Buch enthält alle wichtigen Stichworte, die bis heute immer wieder neu diskutiert werden.

„Mechanisch“ sollte heißen, dass man Organisationen bis in die letzten Details der Arbeitsteilung, Arbeitsprozesse und Kontrollstrukturen am grünen Tisch entwerfen konnte, um sie auf der ebenfalls grünen Wiese dann nur noch umzusetzen. „Organisch“ hieß, dass man vorab nur wusste, dass man nicht wusste, mit welchen Aufgaben und Anforderungen, Kompetenzen und Kooperationsmustern eine Organisation arbeiten würde, so dass man die Organisation von vorneherein dazu befähigen musste, sich „selbstorganisiert“ in der Interaktion zwischen allen Mitarbeitern auf die jeweiligen Möglichkeiten einzustellen.

Man hat das dann in den 1960er Jahren ideologisch übertrieben und geglaubt, „organisch“ hieße zugleich „hierarchiefrei“. Aber inzwischen weiß man, dass Hierarchien zum einen aus Prozessen der Selbstorganisation entstehen und sie zum anderen in diesen Prozessen eine sehr heilsame, stressreduzierende Rolle spielen können.

Also, nein, wir haben es nicht mit einer Mode zu tun, sondern mit einem spätestens seit den 1930er Jahren (man denke an Chester I. Barnard) laufenden Prozess der Befreiung von Organisationen aus ihren Silostrukturen und ihrer Öffnung für Netzwerkstrukturen. Da dieser Prozess jahrtausendealten Erwartungen an Hierarchie und Einheit widerspricht, werden wir wohl auch noch einige weitere Jahrzehnte mit diesem Phänomen zu tun haben.

Könnten Sie uns bitte zu Barnard näheres sagen? Soviel ich weiß war damals von Netzwerkstrukturen noch nicht so viel die Rede…

Dirk Baecker:  Barnard ist für seine Unterscheidung zwischen formeller und informeller Organisation berühmt geworden. Ausgehend von der nicht betriebswirtschaftlich normativen, sondern organisationstheoretisch deskriptiven Frage, wie es einer Organisation gelingt, verschiedene Formen der Kooperation sicherzustellen, hatte Barnard entdeckt, dass es spontane Formen der Kooperation ebenso gibt wie deliberative, also in Stellenbeschreibungen, Abteilungsstrukturen und Arbeitsabläufen formal festgehaltene Formen der Kooperation.

Und orientiert an der Frage, welche Funktion Führung hat, hat er festgehalten, dass Führung nicht nur darin besteht, gleichsam disziplinarisch auf der Einhaltung formaler Festlegungen zu bestehen, sondern zugleich auch darin, für die informelle, spontane Kooperationsfähigkeit Sorge zu tragen. Denn die formalen Abläufe sind in die informellen auch leistungsbezogen eingebettet. Informelle Organisation deckt nicht nur die gleichsam menschliche, zuweilen auch menschelnde Seite einer Organisation ab, sondern ist der laufende und unabdingbare Reparaturbetrieb der formellen Seite.

Von Netzwerken war damals in der Tat keine Rede, aber wenn man gefragt hätte, wie Einheit und Differenz von formeller und informeller Organisation zu denken wäre, wäre man auf Strukturen der Vernetzung, das heißt der im Zeitablauf unterschiedlichen Gewichtung von Trennung und Verbindung gestoßen.                                               

Teamarbeit neu gedacht

Beobachtet man Organisationen, so wird in den letzten Jahren eine besondere Art von Teamarbeit erkennbar: Kleine, inkrementell vorgehende, rasch auf Umweltveränderungen reagierende soziale Einheiten (Arbeitsgruppen, Teams, etc.) werden spontan gebildet. Ihnen werden umfangreiche Entscheidungsbefugnisse übertragen und sie organisieren und steuern ihre Arbeitsprozesse selbständig.

Welche besonderen Fragestellungen zur Teamarbeit sieht ein Soziologe damit verknüpft? Ergeben sich daraus neue (systemische) Theoriefragen? – oder ist bereits alles wesentliche dazu gesagt?

Dirk Baecker: Ja, ich fürchte, viel Neues kann man dazu tatsächlich nicht sagen. Schon Erich Gutenberg hatte im Jahr 1951 festgehalten, dass sogenannte „freie Formen der Kooperation“ dem hierarchischen System in Nichts nachstehen. Man habe immer die Wahl zwischen hierarchischer Eindeutigkeit und zeitaufwendigerer, für taktische Überlegungen anfälligerer Zusammenarbeit. Letztere sei jedoch häufig nicht zu vermeiden. Wir wissen inzwischen, dass „Zusammenarbeit“ umso erforderlicher ist, je weniger Arbeitsabläufe und Ergebnisse standardisiert werden können.

Unter dem Titel „Teamproduktion“ ist in den 1980er Jahren diskutiert worden, wie man Teams zur Zusammenarbeit nicht nur untereinander, sondern auch mit der Linie, aus der sie temporär ausgeklinkt werden, befähigen kann.

Und unter dem Stichwort „agiles Management“ diskutieren wir gegenwärtig, wie man Teams zur Zusammenarbeit mit anderen Teams befähigen kann. Das sind keine trivialen Fragen, denn es geht immer wieder neu um die Aufgabe, Teamprozesse sowohl intern zu ermöglichen als auch extern zu bewerten, also als entweder erfolgreich oder erfolglos beurteilen zu können. Wir diskutieren über heteronome Bedingungen autonomer Prozesse. „Systemisch“ ist daran die Notwendigkeit der dauernden Oszillation zwischen Eigenperspektive und Fremdperspektive. Und interessanterweise funktionieren die Prozesse nur, wenn diese Oszillation sowohl Außen wie Innen stattfindet.

Meinen Sie mit „Außen“ die Restorganisation und mit „Innen“ das Team?

Dirk Baecker: Ja, genau. Die Organisation insgesamt benötigt genauso viel Verständnis für den Abgrenzungsbedarf des Teams gegenüber der Organisation wie das Team Verständnis dafür haben muss, dass die Organisation irgendwann die Fremdperspektive anlegt und Erfolg und Misserfolg auf eine binäre (Entweder/Oder) Weise entscheidet, die für die komplexen Vorgänge im Team sicherlich eine Zumutung darstellen. Das Team denkt und arbeitet ja eher im Sowohl/Als auch-Modus. Selbst wenn man gescheitert ist, hat man wichtige Erfahrungen gemacht. Das ist für die Restorganisation zunächst einmal uninteressant. Beider Perspektiven werden ineinander geblendet und gipfeln bestenfalls im Verständnis für ein mangelndes Verständnis. Natürlich geschieht das alles nicht auf der Bewusstseinsebene der beteiligten Mitarbeiter, die damit überfordert wäre, sondern auf der Ebene einer sozialen Intelligenz, die in den Abstimmungsprozessen und deren Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation verkörpert ist.

Neue Anforderungen an Führung

Nicht nur die Förderung selbststeuernder Teamarbeit (z.B. „Scrum-Teams“), auch die Einführung von Matrixorganisation, die besondere Betonung von Projektarbeit, die mittlerweile selbstverständlich gewordenen internationalen Kooperationsbeziehungen und nicht zuletzt der verstärkte Einsatz moderner Kommunikationsmedien (Stichwort „virtuelle Organisation“): all dies wirkt auf Führung in Organisationen.

Worauf muss sich Führung in Organisationen besonders vorbereiten? Worauf wird es in Zukunft besonders ankommen?

Dirk Baecker: Ich glaube, dass Führung im Wesentlichen Erwartungsmanagement ist: das Management der Erwartungen der Geführten. Nichts ist ja wichtiger als die Befähigung aller Mitarbeiter zur eigenverantwortlichen Wahrnehmung ihrer Aufgaben und zur wachsamen Beobachtung aller dafür erforderlichen Umstände. Tendenziell macht sich Führung damit überflüssig. Aber eben nur tendenziell. Organisationen brauchen Führung als Adresse des Scheiterns von Erwartungen, dass man gesagt bekommt, was man zu tun hat. Und darüber hinaus setzt die Führung starke Symbole: In welche Richtung kann es gehen? Welche Entwicklungen im Umfeld der Organisation sind wichtig, welche nicht? Mit welchen Ressourcen, welchem Mut zu Investitionen geht man neue Aufgaben an? Welche Einstellung zu Experiment, Risiko und Scheitern werden gepflegt? Auch das ist Erwartungsmanagement, das es den Mitarbeiten ermöglicht, einzuschätzen, worauf sie sich mit eigenen Entscheidungen in der jeweiligen Organisation einlassen.

Die Veränderung 2. Ordnung und Beratung

Es scheint so, dass sich mittlerweile viele Entscheider davon verabschieden, groß angelegte (episodische) Change-Projekte zu initiieren und vermehrt zu kontinuierlichen Vorgehensweisen übergehen (Weick und Quinn 1999). Eine solche Veränderung von Veränderung hat Auswirkungen auf Beratungsleistungen.

Wie sehen Sie das und was bedeutet eine solche Entwicklung für Berater (die ja doch zu einem großen Teil von Change-Projekten leben…)?

Dirk Baecker: Ich gehöre nicht zu denen, die sich um die Zukunft von Beratern Sorgen machen. Die Explosion des Beratungsgeschäfts seit den 1980er Jahren hatte auch seine perversen Seiten. Organisationen haben sich ja regelrecht selbst entmächtigt, zentrale Kompetenzen ihrer Strategiefindung aus der Hand gegeben. Es wird wichtig sein, hier wieder den erforderlichen Mut zu entwickeln, über notwendige Veränderungen selber nachzudenken und sie auch selber umzusetzen. Stellvertreterhandeln kann nur auf Zeit und nur zu Zeiten ungewöhnlicher Umstände weiterhelfen.

Berater waren nur deshalb erforderlich, weil die klassische Organisation mit den drei parallellaufenden Prozessen der Autoritäts- und Hierarchiekrise, des technologischen Wandels und des Endes der Massenproduktion überfordert waren. Das war zu viel auf einmal und man musste Experten zu Hilfe rufen, die sich in bestimmten Sachverhalten besser auskennen, und systemische Berater damit beauftragen, jenes Prozessvertrauen sicherzustellen, ohne das eine Veränderung in so vielen Dimensionen zugleich nicht bewältigt werden kann. Die Scrum-Beratung zeigt ja sehr schön, wie die Beratung viel stärker als in den Jahrzehnten zuvor in die zu beratende Organisation integriert wird und der Auftrag erst dann bewältigt ist, wenn die Organisation über eigene Scrum-Master verfügt. Ich halte das für eine interessante Entwicklung, weil sie wieder etwas mit der Selbstermächtigung von Organisationen zu tun hat. Wenn wir jetzt noch damit beginnen würden auch das Thema Macht wieder offen zu diskutieren, könnte man den Spuk der Beratung schon fast für ein historisches Phänomen halten.

Darf ich bei dem Thema „Macht“ nachhaken: Meinen Sie damit Machtverhältnisse innerhalb der Organisation oder den Umgang mit Macht allgemein?

Dirk Baecker: Das Thema Macht steht zumindest in der deutschsprachigen Diskussion in keinem guten Licht. Macht wird fast immer im Zusammenhang mit der Möglichkeit des Machtmissbrauchs gesehen. Damit fällt jedoch die Frage nach der Macht als positiver Ressource der Sicherstellung der Durchsetzung von Entscheidungen unter den Tisch. Die Entstehung, Bereitstellung und Nutzung dieser positiven Ressource ist von den der Macht Unterworfenen mindestens ebenso abhängig wie von denen, die die Macht ausüben. Beide arbeiten daran, wieviel Macht in einer Organisation zur Verfügung steht und wie sie von wem genutzt wird. Macht ist nicht das Gegenteil von Kommunikation, sondern beruht auf Kommunikation. Deswegen meine ich, dass wir die Scheu ablegen sollten, das Thema offen anzusprechen.

Herr Professor Baecker, ich danke herzlichst für Ihre äußerst interessanten und wertvollen Anregungen, die hier in nächster Zeit ziemlich sicher noch weiter bearbeitet werden.

 

Prof. Dirk Baecker lehrt an der Universität Witten/Herdecke und ist Inhaber des Lehrstuhls für Kulturtheorie und Management. Er ist Autor zahlreicher Publikationen rund um Organisation und Führung.

Zur Nachlese:

  • Baecker, Dirk (1993): „Postheroisches Management: Ein Vademecum“, Berlin: Merve
  • Baecker, Dirk (2003): „Organisation und Management: Aufsätze“, Frankfurt am Main: Suhrkamp
  • Baecker, Dirk (2009): „Die Sache mit der Führung“, Wien: Picus
  • Baecker, Dirk (2011): „Organisation und Störung: Aufsätze“, Berlin: Suhrkamp
  • Baecker, Dirk (2016): „Wozu Theorie?“ Berlin: Suhrkamp
  • Laloux, F. (2014): „Reinventing Organizations“, Brussels: Nelson Parker, dt.: „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“.
  • Weick, Karl und Quinn, Robert (1999): “Organizational Change and Development”, in: Annual Review of Psychology. Vol 50, S. 361–86
  • Burns, Tom und Stalker, George M. (1961): „The Management of Innovation“, London: Tavistock.
  • Barnard, Chester I. (1938): „The Functions of the Executive“. Reprint Cambridge, MA: Harvard University Press, 1968
  • Gutenberg, Erich (1951): „Die Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre“. Berlin: Springer, 24. Aufl. 1983

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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