Ein Praxisbeispiel zur Digitalisierung


Es kommt auf die Schnittstelle Mensch-Maschine an

Die umfassende Berichterstattung zur Digitalisierung verführt zur Annahme, das gesamte Unternehmen auf einen Schlag umgestalten zu müssen. Auch wenn wir zweifellos vor einem bedeutungsvollen Schritt zur Veränderung unserer Arbeitswelt stehen, ist dennoch ein wenig Entmystifizierung angebracht. Wie gehen Organisationen in ihrer Praxis tatsächlich an die Digitalisierung heran? Welchen Herausforderungen müssen sie sich stellen und welche Auswirkungen hat dies auf die wichtigste Tätigkeit in Organisationen, nämlich die Entscheidungsfindung?

Ein Beispiel aus der Produktion

Die österreichische Niederlassung eines Großkonzerns hat eine bewegte Vergangenheit hinter sich. Schon in den letzten zehn Jahren sah sich der Zulieferer für die Automobilindustrie mit der Anforderung konfrontiert, möglichst gut auf die Konkurrenz innerhalb des Konzerns zu reagieren. Schon früh wurde auf höchste Maßstäbe hinsichtlich Qualität und Produktivität gesetzt, um den Standort zu sichern. Man praktizierte vorbildlich die diversen Qualitätsansätze, etablierte die entsprechenden Strukturen und Prozesse sicher und (eine besonders wichtige Entscheidung) investierte in die Ausbildung der Mitarbeiter.

In kürzester Zeit wurde das Unternehmen zu einem Vorzeigebetrieb innerhalb des Konzerns und galt in als ein begehrtes „Best Practise“-Beispiel für Interessierte aus anderen (auch branchenfremden) Betrieben. Wann immer man einen Besuch abstattete und von Mitarbeitern durch das Werk geführt wurde, konnte man Stellwände sehen, die mit den jeweiligen wichtigsten Informationen beschriftet waren. Die Mitarbeiter wussten über die wenigen, aber für ihren Bereich relevanten Kennzahlen Bescheid und waren in der Lage auf diese zu reagieren (übrigens war die Vorstellung des Unternehmens nicht dem Management vorbehalten, sondern wurde so oft es ging von Mitarbeitern durchgeführt).

Erste Schritte zur Digitalisierung

Vor kurzem wurden die Stellwände durch Monitore ersetzt, auf welchen die Daten des gesamten Werkes abrufbar waren. Zwar wurden die den eigenen Bereich betreffenden Kennzahlen nach wie vor als die wichtigsten Daten behandelt, aber es konnten relativ rasch und einfach Informationen anderer Bereiche oder auch das gesamte Werk betreffend abgerufen werden. Dabei handelte es sich nicht wie bisher um die Daten des Vortages, die von einer zentralen Stelle gesammelt und am Morgen auf den Stellwänden veröffentlicht wurden, sondern um auf die Minute aktualisierte Informationen.

Diese eher kleinere technologische Änderung brachte große Auswirkungen mit sich. Einerseits war man sofort darüber informiert, wenn sich in einem anderen Bereich etwas änderte und man konnte sich rasch auf eventuelle Auswirkungen im eigenen Bereich vorbereiten. Anderseits waren allgemeine Informationen über diverse Verbesserungsmaßnahmen oder andere Veränderungen verfügbar. Arbeitete eine Gruppe an Mitarbeitern in der Halle 1 an einer bestimmten Verbesserung, die für die Mitarbeiter in Halle 4 ein ähnliches Problem darstellten, konnten sich diese in Verbindung setzen, um mögliche Synergien zu nutzen.

Die Investition in Kommunikation

Mit der alleinigen Investition in technologische Hilfsmittel wie Hardware und die erforderliche Software war es nicht getan. Natürlich wurden Mitarbeiter benötigt, die den Betrieb von Hard- und Software sicherstellten, aber es wurde die Notwendigkeit erkannt, die Arbeiter im Werk zu intensiv zu beteiligen. Daten müssen zeitgerecht und richtig erfasst, die Programme mit Verständnis über die Zusammenhänge ordnungsgemäß bedient und die Daten entsprechend interpretiert werden können.

Natürlich brachte der wachsende Umfang an Daten höhere Komplexitäten mit sich, die durch Teams bearbeitet wurden. Die sich daraus ergebenden Entscheidungen konnten vor Ort mit dem jeweiligen Team getroffen werden. Bei schwierigeren Sachverhalten werden andere Teams oder Führungskräfte in die Entscheidungsfindung einbezogen. Die Ergebnisse der jeweiligen Auswertungen und Abfragen waren Themen täglicher Besprechungen mit dem Management, das einen morgendlichen Rundgang durch das Werk durchführte.

Was lernt man aus diesem Beispiel?

Manchmal scheint es, dass unter dem Schlagwort der Digitalisierung lediglich die Verlagerung der Arbeiten vom Menschen zu Maschinen gemeint ist. Dass die Digitalisierung Auswirkungen auf Strukturen und Prozesse einer Organisation hat, war schon einmal Thema dieser Kolumne. Wir hatten auch festgestellt, dass die Gestaltung von Schnittstellen („Interfaces“) in Zukunft besondere Relevanz erlangt (vgl. Stark 2009).

Der Blick richtet sich insbesondere auf die Schnittstelle zwischen Programmen und Menschen, denn es wird dabei klar, dass Maschinen und Computerprogramme ohne menschliche Kompetenzen nutzlos werden. Erst durch Kommunikation zwischen Menschen kann Ordnung, Struktur und schließlich Sinn in den Wust an Daten hineingebracht werden (vgl. Weick 1990). Das Erlernen neuer Kompetenzen, die einen unbeschwerten und leichten Umgang mit der Technik ermöglichen, stellt für Organisationen in Zukunft die zentrale Herausforderung dar.

Allerdings werden solche Überlegungen beim Thema Digitalisierung viel zu wenig beachtet. In der allgemeinen Diskussion stehen in erster Linie die technischen Möglichkeiten im Vordergrund. Berater und Führungskräfte sind aufgerufen, entsprechend entgegen zu wirken.

 

Zur Nachlese:

  • Weick, K. (1990). „Technology as equivoque: Sense-making in new technologies“. In: Goodman, P.S. & Sproull, L. (Editors): „Technology and organisations“. Jossey-Bass: San Francisco. S. 1-44.
  • Stark, D. (2009): „The Sense of Dissonance. Accounts of Worth in Economic Life“. Princeton und Oxford: Princeton University Press.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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