Eine wichtige Funktion von Führung


Welche Entscheidung soll getroffen werden? Führung wird nicht obsolet, sondern spielt nach wie vor eine wichtige Rolle in Organisationen. | ©Marco2811/fotolia.com

Wenn Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezogen werden, ist dies nicht allein Ausdruck eines „moderneren“ Führungsstils, der mitunter bereits wichtige Motivationsaspekte (Herzberg 2003) in sich trägt. Das Einbeziehen der Mitarbeiter ist auch äußerst funktional, denn dadurch lassen sich die Suche nach Alternativen und die Berücksichtigung kontingenter (also mehrdeutiger) Situationen erleichtern (Luhmann 2000). Übertreibt man es allerdings damit, können durchaus nicht erwünschte, dysfunktionale Phänomene auftreten. Dann sollte die Führung ins Spiel kommen.

Die Ausgangslage

Stefan, seit sechs Monaten Leiter einer Finanzabteilung eines Produktionsunternehmens, findet es für seinen Bereich äußerst hilfreich, wenn ein Mission-Statement und eine Vision ausgearbeitet werden. Dadurch erhofft er sich, dass den Mitarbeitern einerseits der Sinn für ihre Tätigkeit noch einmal klarer wird und ihnen anderseits wichtige Zukunftsperspektiven angeboten werden.

In der Vergangenheit hat Stefan beobachtet, dass Führungskräfte glauben, für solche Sinn-Angebote alleine verantwortlich zu sein. Die einen sammeln aktuelle Stichwörter und formulieren schöne Sätze (die nicht selten in längere Texte münden). Andere beauftragen Berater mit der Ausarbeitung griffiger Statements. Anschließend wird das Ergebnis mit großer Geste den Mitarbeitern präsentiert („Das ist die Mission des Bereichs und unsere Vision lautet…. “), aufwändig gestaltete Plakate an den Türen aufgehängt und elegant gedruckte Broschüren produziert. Das Schicksal dieser Hilfsmittel ist, dass sie rasch in Vergessenheit geraten und nicht wirklich ernst genommen werden.

Aus diesem Grund will Stefan anders vorgehen. Er entscheidet sich für eine Klausur mit seinen Führungskräften und will mit ihnen sowohl das „Mission-Statement“, als auch die Vision gemeinsam entwickeln. Noch besser: es soll im Führungsteam entstehen und er engagiert einen Berater, der den Prozess dafür entwirft und begleitet.

Das Team soll entscheiden

Zu Beginn sind die Führungskräfte noch ein wenig zurückhaltend, denn ihnen sind frühere Erfahrungen bei solchen Workshops präsent: zunächst werden sie gefragt, dann präsentiert der Chef seine Überlegungen, die alle ganz gut finden und die dann schließlich verabschiedet werden. Diesmal ist das Vorgehen jedoch grundlegend anders. Der neue Chef hält sich vollkommen zurück und versucht sich in diversen Gruppenarbeiten zu beteiligen. Im Laufe des ersten Workshops werden kreative Energien mobilisiert, die selbst alteingesessene Führungskräfte überrascht. Relativ rasch hat man die Grundelemente für drei Sätze des Mission-Statements („Wir stehen für…“) formuliert. Allerdings entstehen längere Diskussionen über einzelne Formulieren und Wörter. Es werden Pro- und Contra-Meinungen ausgetauscht, manches wird ergänzt, anderes wieder verworfen. Nach zwei Stunden intensiven Austauschs wird erkennbar, dass zwar alle den Kern der Ergebnisse vertreten können, aber man von einer endgültigen Entscheidung weit entfernt ist. Es entsteht der Eindruck, dass sich das Team argumentativ im Kreis dreht.

Schwierigkeiten eine Entscheidung zu treffen

Ein Teammitglied des Führungsteams schlägt vor demokratisch abzustimmen. Man könnte nun das Ergebnis (zwölf dafür, zwei dagegen) umsetzen, allerdings würde das Führungsteam nach außen nicht geschlossen auftreten. Getreu dem Spruch „Die Mehrheit hat die Wahrheit nicht gepachtet“ (sh. auch Hendrik Ibsen, „Der Volksfeind“) wird diskutiert, argumentiert, abgewogen und hinterfragt. Nach einigen Diskussionen schlägt eine andere Teilnehmerin das Konsent-Verfahren vor: „Nachdem wir nun wirklich ausführlich diskutiert haben, könnten wir ja fragen wer absolut dagegen ist und diese Person hebt die Hand“. Glücklicherweise fällt dem Berater auf, dass einige etwas zaghaft auf den Boden blicken und ermutigt sie ihre Meinungen auszudrücken. Sie formulieren ihre Bedenken und die Gruppe merkt, dass diese äußerst relevant klingen. Unsicherheit und Desorientierung im Führungsteam macht sich bemerkbar. Wie kommt man zum Ergebnis?

Stefan beobachtet das Geschehen geduldig und meldet sich schließlich zu Wort. „Ich denke wir sollten …. Und damit haben wir auch ein Ergebnis.“ Seine klare Entscheidung löst Erleichterung im Führungsteam aus.

Die Auswirkung der Entscheidung

Nun könnte man einwenden, dass es sich nicht um eine „gemeinsame, von allen gebildete“ Entscheidung handelt. Man könnte auch argumentieren, dass man dem Team in solchen Fällen mehr Zeit geben sollte und dass man durchaus auch einen Streit akzeptieren könnte. Da Teams allerdings auch bestimmte organisatorische Zwecke verfolgen, spielen mitunter auch zeitökonomische Fragen eine Rolle. Es wird daher eine Balance zwischen technomorphem und soziomorphem Zeitfragen erforderlich (vgl. Heintel 1999, S. 208). Und diese Balance kann durch Führung hergestellt werden.

Anhand dieses Beispiels wird erkennbar, dass Führung nicht obsolet wird, sondern nach wie vor eine wichtige Rolle in Organisationen spielt. Allerdings – und das ist das eigentliche Lernfeld für Führung – muss erkannt werden, wann man sich eher zurückziehen sollte, um dem Team Freiräume einzuräumen und zu welchen Zeitpunkten und Gelegenheiten es sinnvoll ist „in Führung zu gehen“ und konkrete Entscheidung zu treffen.

 

Zur Nachlese:

  • Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
  • Herzberg, F. (2003): One More Time. How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review. Jan 2003.
  • Heintel, P. (1999): Innehalten. Gegen die Beschleunigung – für eine andere Zeitkultur. Freiburg im Breisgau: Herder

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


Top