Einen Beratungsauftrag beginnen


Was wird mich bei diesem Beratungsauftrag erwarten? | ©pantovich/fotolia.com

Auch wenn sich Beraterinnen immer wieder fragen, wie sie in ihrem Beratungsauftrag wirkungsvoll handeln können, so dreht das grundsätzliche Interesse um die Fragestellung: „Was ist hier los?“. Ähnlich gehen Sozialwissenschaftler und Anthropologen bei ihren Forschungen vor, daher könnte man sich als Beraterin durchaus mehr mit deren Vorgehensweisen auseinandersetzen. Im Rahmen der qualitativen Sozialforschung fragt mannach den kommunizierten Aussagen („manifeste Daten“) und untersucht in weiteren Schritten mögliche Intentionen, Latenzen und Beziehungen (vgl. Froschauer und Lueger 2003).

Ein Beratungsauftrag zeichnet sich ab …

„Guten Morgen, mein Name ist Meier von der Allgemeinen Bank, ich bin die Sekretärin von Frau Generaldirektorin Dr. Müller. Frau Generaldirektorin will mit Ihnen einen Workshop mit dem Führungsteam besprechen. Wann haben Sie Zeit?“ Peter ist zunächst nicht überrascht, dass die Sekretärin anruft, da er schon längere Zeit im Bereich der Beratung von Führungskräften arbeitet. Er hat schon sehr früh damit begonnen, bei jedem Kontakt mit Auftraggebern sehr genau hinzuhören, daher wird er bei der Nachricht besonders hellhörig. Er weiß, dass die ersten Worte bereits eine große Menge wichtiger Informationen über die Arbeitsweise in Organisationen und über den Beratungsablauf selbst liefern.

Peter achtet nicht nur auf „Manifestes“ (d.h. konkrete Informationen), sondern versucht auch zwischen den Zeilen zu lesen. Neben dem vordergründigen Anliegen werden in der Regel auch Intentionen und latente Botschaften transportiert. Nachdem er den Hörer aufgelegt hatte, notierte er sich die Worte um diese zu analysieren.

Zunächst dachte er natürlich über die vordergründige Information nach, die er erhalten hatte:  Hier will jemand mit seinem Team an einem Thema arbeiten. Es geht um ein Führungsteam einer Bank. Die Verhandlungspartnerin wird eine Frau sein, die offensichtlich eine hohe hierarchische Position in einem Unternehmen besetzt, das auf Titel großen Wert legt.

Das hilft zunächst auf der basalen inhaltlichen Ebene, aber dahinter könnten sich noch andere Informationen verbergen, die für den Beratungsablauf äußerst relevant wären (Übrigens weißt der Konjunktiv des letzten Satzes darauf hin, dass die folgenden Überlegungen den Charakter von Hypothesen haben und auch als solche behandelt werden sollten.).

… nur mit welchen Intentionen?

Zurück zu unserem Fall von Peter. Neben den wenigen sachlichen Informationen könnte man nach möglichen Intentionen der Sekretärin fragen.

  • Welche Funktionen haben die Äußerungen im ersten Telefonat?
  • Wer oder was könnte dieses Telefonat angeregt haben?
  • Was will die Person mit ihrer Aussage beim Gesprächspartner erreichen?
  • Will die Person auf etwas hinweisen? Wenn ja, worauf?
  • Was könnte die Person mit ihrer Aussage rechtfertigen?

Peter kommt zum Schluss, dass es sich offenbar um eine Mitarbeiterin der Auftraggeberin handelt, an die die Kontaktaufnahme und Terminkoordination delegiert wurde. Da die Dame sehr kurz angebunden ist scheint sie es gewohnt zu sein, Aufträge rasch auszuführen. Effizienz und Leistung könnten wichtige Themen sein, die in dieser Organisation im Vordergrund stehen. Delegation könnte eine allgemeine Praxis des Führungsalltags darstellen. Da die Sekretärin auf ihre Position hinweist, macht sie noch einmal auf ihre Rolle in der Organisation aufmerksam – und darauf, dass sie keinesfalls die Entscheidung treffen würde.

Latente Bedeutungen

Ein weiterer Schritt ist die Untersuchung von hintergründigen („latenten“) Bedeutungen.

  • Welche latenten Momente liegen dem ersten Satz zugrunde und welche Konsequenzen für Handlungs- und Denkweisen könnten sich daraus ergeben?
  • Was sollen die benutzten Zeitwörter erklären?
  • Welche grammatikalische Konstruktion wird verwendet (aktiv, passiv, Konditional, etc.) – und warum?
  • Welche Charakteristika könnte ein soziales System aufweisen, das solche Aussagen nahe legt (Differenzierung, Dynamik, Handlungsregeln)?
  • Worauf will die befragte Person hinweisen?

Peter hat den Eindruck, dass seine mögliche Auftraggeberin schon eine erste wichtige Entscheidung getroffen hat, nämlich ihn als Berater zu engagieren. Scheinbar wird nicht bzw. kaum mit Widerspruch gerechnet.

Der Umstand, dass die Sekretärin erwähnt, dass die Generaldirektorin ein Gespräch „will“ (was etwas anderes als „mögen“ wäre), zeigt einiges über das Verständnis von Führung in diesem Unternehmen. Schon in diesem ersten Satz deutet sich an, wer in dieser Organisation im Zweifel „das Sagen“ hat.

Beziehungsangebote

Im Fall der Anfrage nach Beratung stehen zwei Rollen im Vordergrund, und zwar die Rolle einer Auftraggeberin (die Frau Generaldirektorin) und jener des Auftragnehmers (in unserem Fall Peter). Die jeweilige Rolle sagt sehr viel über die Erwartungen der jeweiligen Rolleninhaber aus. Damit werden gleichzeitig Beziehungen geprägt und Beziehungen sind nie einseitig formuliert.

  • Welche Rollenverteilung ergibt sich daraus? Welche Beziehungen und Zuschreibungen zu bestimmten Personen könnten in die Aussage hineinspielen?
  • Welche Akteure werden direkt oder indirekt genannt (Personen, Gruppen, Organisationen, Institutionen, etc.)?
  • Wie lassen sich diese Akteurinnen aufgrund der Aussage beschreiben?
    Nach welchen zentralen Gesichtspunkten erfolgt die Abgrenzung zwischen unterschiedlichen Akteurinnen?
  • Welche Schlussfolgerungen lassen sich aufgrund dieser Rollenverteilung für die Struktur und Dynamik eines sozialen Systems ziehen?

Peter vermutet, dass ihm eine besondere „Lieferanten-Rolle“ zugedacht wird. Er soll das liefern bzw. leisten, was die Auftraggeberin will. Scheinbar hat sie eine sehr konkrete Vorstellung darüber, was geschehen soll und zwar sowohl was die Klärung des Auftrags, als auch die Abwicklung der Leistung betrifft: Ein Gespräch, eine Leistung, die Rechnung, die Bezahlung – nicht mehr und nicht weniger. Es geht um ein Führungsteam, über dessen Aktivitäten verfügt wird, immerhin will Frau Generaldirektorin einen Workshop durchführen. Es ist zu vermuten, dass es sich um die Top-Führungskräfte der Bank handelt, andere Führungskräfte werden wahrscheinlich nicht berücksichtigt. Es könnte auch sein, dass die Führungskräfte noch nichts über Inhalte oder Ablauf wissen, aber zumindest über einen fixen Termin (ja, auch das dürfte die Auftraggeberin schon geplant haben) informiert wurden.

Nächste Schritte

Peter ist nun in der Lage über nächste Schritte nachzudenken. Er kann die Fragen für das erste Gespräch entlang erster Hypothesen vorbereiten.

  • Wie wird das folgende Gespräch verlaufen? Welche Argumente sind zu erwarten und wie wird man darauf reagieren?
  • Was wird thematisiert und was nicht – und wie wird man darauf reagieren?
  • Wie werden Entscheidungen für die Maßnahme und die Abläufe getroffen? Wie vermeide ich eine Rolle als „Erfüllungsgehilfe“?
  • Mit welchen Gefühlen gehe ich in das Gespräch?

Möglichweise läuft alles vollkommen anders ab als erwartet und Peter hat viele Fragen umsonst behandelt. Es ist dennoch wichtig, dass Peter einige Ideen für den Ablauf des Gespräches hat. Er ist vorbereitet und hat einen ersten Eindruck gewonnen. Dadurch kann er das Gespräch mit einer größeren Sicherheit beginnen. Ein Blick in andere Fachgebiete kann uns Beratern ebenfalls eine große Hilfe bieten.

Und damit ist immerhin die „Hälfte der Miete“ beglichen …

Literatur:

  • Froschauer, Ulrike; Lueger, Manfred (2003): Das qualitative Interview: Zur Analyse sozialer Systeme, UTB-Taschenbuch, Wien.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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