Einen kulturellen Wandel initiieren


Wenn es um tief verankerte Verhaltensmuster geht, wird Veränderung anspruchsvoll. | ©iQoncept/fotolia.com

Es fällt immer öfter auf, dass bei der Einführung neuer Organisationsformen oftmals davon gesprochen wird, dass ein „kultureller Wandel“ durchgeführt wird. Offenbar wird dies daran erkannt, dass es sich um Veränderungen handelt, die tief in jene beobachtbaren Verhaltensmuster hineinwirken, die sich in Organisationen über lange Zeit etabliert haben und entsprechend aufwändig gestaltbar sind. Kulturelle Veränderungen stellen sich als die wirklichen Herausforderungen für Beratung und Führung dar.

Was ist eigentlich „die Kultur“?

Beginnen wir zunächst mit einer kurzen begrifflichen Orientierung von „Kultur“ im Zusammenhang mit Organisationen. Eine generelle Definition bezeichnet Kultur als die Koordination von Bedeutungen und Handlungen innerhalb eines sozialen Kontexts (vgl. Bennett 2013). Kommunikationen stehen bei sozialen Systemen als Grundoperationen im Zentrum und dienen der Koordination von Bedeutungen und Handlungen. Wenn man den Fokus auf Organisationen richtet, rücken Entscheidungen als spezielle Formen von Kommunikationen und konstituierende Elemente von Organisationen (vgl. Luhmann 2000) in den Mittelpunkt des Interesses: welche Entscheidungen dienen dazu bestimmte Bedeutungen und Handlungen innerhalb des sozialen Systems Organisation zu koordinieren. Anders formuliert: welche Regeln gelten in der Organisation? Diese Fragestellung klingt zunächst einfach, bei genauerer Betrachtung finden sich jedoch einige Herausforderungen.

Explizite Regeln

Manche Regeln können relativ einfach definiert werden und lassen sich in der Organisation leicht umsetzen und erlernen: „Wenn der Lagerstand über einen Zeitraum von 2 Wochen 10% höher ist als der Jahresdurchschnitt, werden den Kunden 5% Rabatt gewährt“.  Wir finden sie in Verhaltenscodes, Grundsätzen, Vorschriften, Vorgehensprozeduren („Wenn xy, dann abc“), sowie auch in Geschäftsprozessen. Die Einhaltung dieser „technischen Regeln“ (vgl. Simon 2004, S. 231ff in Anlehnung an Hall 1973) lässt sich entsprechend gut überprüfen und einfordern: „Herr Mayer, Sie wissen doch, zuerst X, dann Y und schließlich Z. Halten Sie sich unbedingt an diese Reihenfolge“; „Einmal pro Tag wird ein 15-minütiges ‚Stand-Up-Meeting’ durchgeführt und dort berichtet jedes Teammitglied über ihre Fortschritte“.

Emergent entstehende Regeln

Allerdings lässt sich in Organisationen nicht alles ausdrücklich anordnen. Vieles bedarf keiner expliziten Anordnung, sondern entsteht während der Zusammenarbeit stillschweigend und einvernehmlich. Solche emergenten Regeln werden von neuen Mitgliedern durch Imitation gelernt, indem sie das Verhalten der anderen beobachten und nachmachen: Man erscheint pünktlich und grüßt die anderen. Man wartet mit seinen Wortmeldungen, bis die Kollegin ausgesprochen hat.

Nach der Art und Weise wie die anderen auf einen Verstoß solcher Regeln reagieren, kann man diese auch unterscheiden in sogenannte „informelle“ und „grammatische Regeln“. Folgt man einer informellen Regel nicht, so wird man von anderen auf den Verstoß hingewiesen. Immerhin weiß man oft nicht, „wie es hier läuft“ und Neuankömmlinge müssen darauf hingewiesen werden und werden das dann schon noch lernen. „Für unsere Retrospektiven gilt folgende spezielle Vorgehensweise, die sich im Lauf der Zeit bewährt hat…“.

Grammatische Regeln (vgl. Simon 2004) betreffen jene Verhaltensmuster, die besonders konservativ erscheinen und deren Verstoß mit besonders affektgeladenen Reaktionen verbunden ist. „Die Chefin muss umgehend über solche Fälle informiert werden!“; „Generell trifft nur der Chef die letzte Entscheidung, keinesfalls eine einfache Mitarbeiterin“. Solche Muster lassen sich nur sehr schwer verändern.

Kulturwandel herbeiführen

Auf neue Arbeitsformen umgelegt lässt sich feststellen, dass die Einführung von Abläufen und Vorgehensweisen technische Regeln betrifft. Die Organisation kann diese relativ einfach erlernen, man führt spezielle Trainings durch und diskutiert Vor- und Nachteile der Verhaltensweisen. Die Befolgung technischer Regeln kann relativ leicht gewährleistet werden. Im Zweifelsfall gibt es Experten („Agile Coaches“), die bei der Umsetzung dieser neuen Methoden mithelfen. Das ist die einfache, sowie rasche Art und Weise, neue Organisationsformen einzuführen.

Allerdings sind mitunter Verhaltensweisen gefordert, die oftmals gegen informelle oder sogar grammatische Regeln verstoßen würden. Dabei haben wir es mit jenen Regeln zu tun, die man als „kulturell“ bezeichnen könnte. Eine bürokratische Organisation, in der die Einhaltung formaler Kommunikationswege besonders wichtig ist, und die jeweiligen Vorgesetzten für Entscheidungen verantwortlich gemacht werden, wird sich schwertun, von den Mitarbeitern eine hohe Partizipation oder gar Selbstverantwortung zu erwarten. Zu sehr ist ihr Verhalten von einer Kultur der Bürokratie geprägt.

Will man an kulturellen Regeln arbeiten, wird man ihre besondere Charakteristik berücksichtigen müssen: Sie sind über lange Zeiträume entstanden, oft kann man sich nicht mehr daran erinnern, warum es sie eigentlich gibt (z.B. ob es dafür konkrete Vorschriften gab oder ob man sich explizit darauf geeinigt hatte). Insbesondere grammatische Regeln sind sehr konservativ und lassen sich nur mit großem Aufwand und über längere Zeiträume verändern. Am besten lassen sich Veränderungen kultureller Regeln über technische Regeln initiieren. Gleichzeitig wird es wichtig sein, viel Geduld und Ausdauer zu zeigen, bis diese expliziten Regeln als selbstverständlich gelten, nicht mehr hinterfragt werden und somit ein neues kulturelles Muster darstellen.

Diesen Anforderungen muss sich Führung stellen und einen „langen Atem“ beweisen.

 

Zur Nachlese:

  • Bennett, M. J. (2013): “Basic Concepts of Intercultural Communication: Paradigms, Principles, and Practices”, 2nd Edition Edition, Boston and London: Nicholas Brealey.
  • Hall, E. T. (1973/1990): The Silent Language. New York: Random-House.
  • Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
  • Krejci, G. (2018): Paradoxien globaler Projektteams. Heidelberg: Carl Auer Systeme.
  • Simon, F. B. (2004): Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme.

 

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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