Entscheidung durch Teams


Die Wahl der Verfahren ist Führungsaufgabe | ©MichaelJBerlin/fotolia.com

Wir bezweifeln nicht, dass Teamentscheidungen besser wären als Einzelentscheidungen. Natürlich ist es wichtig, dass möglichst viele Sichtweisen dargelegt und diskutiert werden. Entscheidungen uneingeschränkt an Teams zu delegieren, ist jedoch mit einigen Vorbehalten zu begegnen.

Zwei klassische Varianten

Um nicht falsch verstanden zu werden: der Autor dieser Zeilen ist im Grunde genommen dafür, das Wissen der Mitarbeiter mehr zur Geltung kommen zu lassen und ihnen auch mehr Möglichkeiten einzuräumen, Verantwortung zu übernehmen. Dennoch sollte die Vorgehensweise nicht unreflektiert erfolgen.

Im Wesentlichen kann man Entscheidungsfindung in zwei idealtypische Formen einteilen (ich beziehe mich im Folgenden auf die Arbeiten von Olsen 1972) und zwar eine demokratische Abstimmung einerseits und einem Sondierungsverfahren anderseits. Diese Einteilung hilft bei den aktuellen Diskussionen in Organisationen, um vermehrt auf partizipative Verfahren in Teamarbeit zu setzen.

Abstimmungsverfahren („Voting“)

Eine Entscheidungsfindung bedeutet im Prinzip, dass man zwischen verschiedenen Möglichkeiten wählen kann. Im Fall eines Abstimmungsverfahrens soll Eindeutigkeit hergestellt werden indem eine Präferenz gewählt wird. Man befindet sich in einer „Entweder-oder-Situation“. Üblicherweise werden die verschiedenen Varianten vorgestellt, dann diskutiert und anschließend darüber abgestimmt.

Bei einem solchen Verfahren werden die Teammitglieder aufgefordert Stellung zu beziehen und ihre jeweilige Position darzulegen. Sie erklären ihre jeweiligen Standpunkte und heben die Vorzüge dieser Variante hervor. Allerdings werden im Zuge der weiteren Diskussion insbesondere die negativen Effekte und Konsequenzen der anderen Alternativen hervorgehoben, um die präferierte Lösung besonders positiv erscheinen zu lassen.

Die durch das Verfahren entstehende Dynamik im Team führt dazu, dass die Teammitglieder sich gezwungen sehen einen klaren Standpunkt einnehmen. Man kann sich dem Druck der Parteien nicht entziehen, in dem man keine Position einnimmt („Ich habe hier keine Präferenzen“) oder sich auf Unwissenheit („Ich kann dazu nichts sagen, weil ich keine Ahnung davon habe“) zurückzieht. Man hat auch wenige Chancen sich zwischen den Parteien zu positionieren und zu vermitteln oder gar einen Kompromiss zu finden. Gefragt sind hier nur klare Meinungen dafür oder dagegen.

Abstimmungsverfahren sparen Zeit, aber die Konsequenzen sind nicht unerheblich. Lagerbildung wird gefördert, was sich auf die Beziehungen der Teammitglieder untereinander auswirkten kann: sie kommunizieren weniger miteinander, sondern übereinander. Das Ergebnis des Abstimmungsverfahrens ist eine „Gewinner-Verlierer“-Situation: es kann eindeutig festgestellt werden, wer sich durchgesetzt hat und wer unterlegen ist. Diese Lagerbildung kann dazu führen, dass das Team gespalten ist. Das Ergebnis bietet auch Gelegenheiten, Material für zukünftige Konflikte zu sammeln („Damals habt ihr gesagt…“ bzw. „Hier seht ihr, wie falsch ihr entschieden habt, nun badet das wieder aus!“. Man muss also wissen, auf welche Konsequenzen man sich mit diesem Verfahren einstellen muss.

Sondierung im Rahmen einer Diskussion („Sounding-Out“)

Die zweite Variante stellt einen Gegenpol zum Abstimmungsverfahren dar. Die wichtigste Unterscheidung liegt darin, dass die Teilnehmer nicht aufgefordert werden, möglichst früh Stellung zu beziehen. Ganz im Gegenteil, auch wenn sie für sich persönlich eine bestimmte Präferenz hätten, so halten sie diese zu Gunsten einer breiteren Diskussionsmöglichkeit zurück.

Im Wesentlichen wird nicht Eindeutigkeit, sondern Mehrdeutigkeit gefördert. Zum „Entweder-oder“ kommen weitere Varianten, die Kombinationsmöglichkeiten beinhalten („sowohl-als-auch“) oder vollkommen neue Lösungsansätze produzieren („weder-noch“). Sondierung ist besonders bei der Bearbeitung paradoxer Fragestellungen besonders sinnvoll. Überhaupt werden klassische „Win-Lose“-Situationen vermieden.

Das Ergebnis eines intensiven Aushandlungsprozesses ist eine möglichst breite Zustimmung der Teilnehmer, hohe Zufriedenheit mit dem Ablauf und unter Umständen eine Lösung, mit der niemand ursprünglich gerechnet hatte. Darüber hinaus fördert dieses Verfahren den Zusammenhalt im Team, da die Mitglieder erkennen, dass sie in der Lage sind gemeinsam tragbare und sinnvolle Lösungen zu erarbeiten. Vertrauen und Loyalität untereinander werden gestärkt.

Allerdings ist offensichtlich, dass Diskussionen lange dauern können und wenig zielgerichtet ablaufen. Der Prozess ist sehr zeitintensiv und es darf kein Druck herrschen, rasch zu einer Entscheidung zu kommen. Darüber hinaus tendieren Gruppen dazu, möglichst wenig Konflikte zu fördern, sondern verstärkt Konsens zu zeigen. In manchen Situationen wird nach Stimmungsbildern gefragt und eine „unverbindliche“ Abstimmung durchgeführt. Dabei kann es – zu Gunsten einer positiven Gruppenstimmung – durchaus vorkommen, dass mögliche Ideen oder Bedenken nicht geäußert werden, da jene, die sich in der Minderheit wähnen nachgeben um Diskussionen zu vermeiden. Immerhin soll es im Team nicht zu Konflikten kommen.

Die Rahmenbedingungen setzen

An Hand dieser beiden Extrempositionen wird erkennbar, dass nicht wichtig ist „ob“ in Teams entschieden wird, sondern „wie“ solche Entscheidungen getroffen werden sollen. Dazu sind die bereits besprochenen Rahmenbedingungen hinsichtlich sachlicher, sozialer und zeitlicher Fragestellungen zu prüfen. Das wäre die Aufgabe von Führung.

 

Zur Nachlese:

  • Olsen, J. P. (1972): „Voting, „Sounding Out“, and the Governance of Modern Organizations. in: Acta Sociologica Nr. 15, S. 267-283
  • Oslen, J. P. und March, J.G. (1976): „Ambiguity and Choice in Organizations“, Universitetsforlaget.

 

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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