Entscheidung in Gruppen


Wie trifft man Entscheidungen im Team? | ©snyGGG/fotolia.com

Ein zentrales, wenn nicht gar „konstitutives“ Element von Organisationen stellen Entscheidungen dar (vgl. Luhmann 2000). Daher ist es kein Wunder, dass jede Art organisatorischer Tätigkeit rund um die Frage der Entscheidungsfindung gebaut wird: Rollen und Verantwortlichkeiten, Stellenbeschreibungen, Prozessabläufe, etc. – sie alle drehen sich vorwiegend um die Frage, durch wen in der Organisation auf welche Art und Wiese, zu welchem Zeitpunkt bzw. zu welchem Anlass entschieden wird.

Dieser Bedarf, sich mit Entscheidungen auseinander setzen zu müssen, stellt sich in allen Formen der Zusammenarbeit dar und dieser Umstand lässt sich sehr gut in Trainingssituationen beobachten. Eine besonders repräsentative Möglichkeit dies zu beobachten und zu untersuchen stellt die gruppendynamische Trainingsgruppe dar.

Eine wichtige Frage

Zur Erinnerung: in einem Gruppendynamikseminar sollen Teilnehmer, die vorher möglichst wenig bzw. idealerweise überhaupt nicht miteinander zu tun hatten eine soziale Einheit bilden. Eine solche im Fachjargon Trainingsgruppe, oder auch abgekürzt „T-Gruppe“ genannte Sozialform wird mit einer minimalen Struktur (Arbeitszeiten, Ort der Zusammenarbeit) und einer grundsätzlichen Aufgabenstellung („Werden Sie eine Gruppe“) ausgestattet. Alles andere ist von der Gruppe zu gestalten.

Relativ früh erkennen die Akteure, dass sie sich auf die Art der Entscheidungsfindung einigen müssen: Welche Aufgaben will man als Gruppe behandeln und welche Regeln der Zusammenarbeit sollen gelten? Dabei wird in dieser ungewöhnlichen (mitunter als „laborhaft“ titulierten) Situation der Gruppe die Entscheidungsfreiheit darüber gegeben, wie Entscheidungen getroffen werden.

Demokratische Entscheidungen

Besonders in westlichen Gesellschaften, die durch demokratische politische Systeme geprägt sind, ist zu beobachten, dass demokratische Verfahren sich bis in die kleinsten Einheiten der Gesellschaft hoher Popularität erfreuen. Daher verwundert es nicht, dass in einer T-Gruppe schon sehr früh der Vorschlag thematisiert wird, ob man nicht einfach „demokratisch“ entscheidet. Jede Frage wird auf Basis von Mehrheiten entschieden. Das bedeutet nicht selten, dass jeder für eine bestimmte Alternative stimmt, die Mehrheit ermittelt und eine entsprechende Entscheidung verabschiedet wird.

Was als „Königsweg der Entscheidungsfindung“ gepriesen wird, erweist sich in der praktischen Durchführung jedoch als nicht so einfach. Was macht man bei Stimmengleichheit, d.h. wenn die eine Hälfte der Gruppe für A und die andere Hälfte für B stimmt? Sollen manche Stimmen wie zum Beispiel die von Experten mehr gelten? Wer sagt aber, dass Experten (oder Führungskräfte) zu einer richtigen Entscheidung kommen?

Aber selbst wenn eindeutige Ergebnisse gefunden werden, muss dies nicht bedeuten, dass man zu sinnvollen Ergebnissen kommt. Schon Ibsen meinte in seinem Stück „Der Volksfeind“, dass die Mehrheit nicht unbedingt recht haben muss („Die Mehrheit hat die Wahrheit nicht gepachtet“).

Kompromiss

Gerade bei Stimmengleichheit wird nicht selten die Forderung nach einem Kompromiss thematisiert. Wenn jede Partei ein wenig von ihrer Position aufgibt könnte über eine „Symmetrie des Verzichts“ eine Lösung gefunden werden: „Wenn ihr auf dies verzichtet, dann verzichten wir gerne auch auf das hier.“ Diese Variante ist besonders im politischen Alltag eine oft praktizierte Entscheidungsfindung. Der große Vorteil liegt darin, dass alle beteiligten Parteien im Ergebnis wenigstens einen Teil ihrer Standpunkte wiederfinden. Dieser Vorteil bringt aber den wesentlichen Nachteil mit sich, dass trotz des Ergebnisses die aufgegebenen Themen, Ideen oder Fragen nicht verschwinden. Man kennt das auch aus dem politischen Alltag: gerade jene Punkte, auf die man verzichtet hatte, bergen ein Potenzial der Unzufriedenheit. In aller Konsequenz kann das bedeuten, dass die Fragestellung früher oder später nochmals bearbeitet werden muss.

Einen Konsens finden

Um dies zu vermeiden, bemühen sich viele um Entscheidungen, die von allen gleichermaßen bewertet werden. Beim „Konsensentscheidungen“ geht es darum, dass alle Beteiligten dem Ergebnis vollkommen zustimmen können. Das erfordert jedoch einen besonders hohen Aufwand von allen am Entscheidungsprozess beteiligten Parteien. Sie müssen ihre Argumente vorbringen und andere Argumente hören, sie müssen andere überzeugen und sich von anderen überzeugen lassen. Im Zuge umfangreicher Diskussionen (die einerseits zeitintensiv ablaufen, anderseits viel aktiven Arbeitseinsatz der Beteiligten erfordern) führt die Suche nach einer Lösung zu oftmals überraschenden neuen Ergebnissen. Der große Vorteil der Konsensfindung liegt nicht nur darin, dass alle Beteiligten mit dem Ergebnis zufrieden sind, sondern dass sie qualitativ hochwertiger sein können.

Ganz modern: Konsent-Entscheidungen

Um solche Zeit und Energie erfordernde Diskussionen abzukürzen, werden in letzter Zeit auch Verfahren diskutiert, die man zwischen Kompromiss und Konsens einordnen könnte. Von vielen wird die sogenannte „Konsent“-Entscheidung propagiert: Sofern niemand einen schwerwiegenden Einwand formuliert, wird die vorgebrachte Lösung umgesetzt. Das bedeutet, dass man so etwas wie eine „Minderheitenrecht“ hat, einen Einwand vorzubringen – sofern dieser Einwand gut genug argumentiert wird.

Bei dieser äußerst ökonomischen Vorgehensweise wird allerdings nicht auf das sogenannte „Bauchgefühl“ (vgl. Gigerenzer 2007) geachtet: manchmal kann man eben keine logisch nachvollziehbare Argumentation vorgetragen werden. Man hat einfach „ein schlechtes Gefühl dabei“. Aber selbst wenn man den Gedanken an ein „Gefühl“ aus streng rationalen Erwägungen heraus ablehnt (mitunter mit der Aussage argumentiert „Bei uns sind Zahlen, Daten und Fakten wichtiger als Gefühle“), so gerät jeder, der in den Entscheidungsprozess involviert ist, unter Zeitdruck.

„Man spreche jetzt, oder schweige für immer“ – Es ist zu bezweifeln, dass dies zu einer qualitativ hochwertigen und von allen Beteiligten akzeptierten Lösung führt.

Die Metaebene – oder eben Nichtentscheidung

Diese wenigen – durchaus pointiert argumentierten – Methoden der Entscheidungsfindung zeigen die grundsätzliche Herausforderung für jedes soziale System: wie immer auch entschieden wird, alles hat seinen Preis. Vermutlich scheint gerade die offene Auseinandersetzung mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen eine gute Möglichkeit, für die verschiedensten Fragestellungen, den jeweils adäquaten Entscheidungsweg zu entscheiden. Und im schlimmsten Fall wird nicht entschieden – was ebenfalls eine Entscheidung wäre.

 

Zur Nachlese:

  • Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme. Frankfurt am Main: suhrkamp taschenbuch wissenschaft.
  • Gigerenzer, G. (2007): „Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition“. München: Bertelsmann.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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