Entwicklungsmaßnahmen


... dafür sollten mehrere die Verantwortung übernehmen | ©fotolia/C. Schüßler

Um einen möglichst reibungslosen und störungsfreien Lauf der Aktivitäten zu gewährleisten, sind Organisation in der Regel von der Unterstützung der Belegschaft abhängig. Nicht zuletzt aus diesem Grund haben sie großes Interesse an möglichst stabilen Verhältnissen in der Beschäftigung und konzentrieren sich an den Motiven ihrer Mitarbeiter.

Die klassische Sichtweise

Bis vor kurzem boten Organisationen diverse Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der typisch „pyramidalen“ Hierarchie. Sogenannte „vertikale“ Karrieren waren wichtige Signale der Organisation an ihre Mitarbeiter, dass sie mit deren Leistungen zufrieden waren. Meist wurde dies noch durch gut klingende (vielleicht sogar englische?) Titel ergänzt. Viele Organisationen orientieren sich noch immer am Prinzip „Up or Out“, d.h. entweder man stieg die „Karriereleiter“ entlang von Position zu Position auf, oder man verließ die Firma (besonders beliebt ist dieses Prinzip überraschenderweise bei Beratungsfirmen).

Diese Praxis stieß aber rasch an ihre Grenzen, denn einerseits waren solche Positionen nicht im Überfluss vorhanden und anderseits hatte sich in den letzten Jahren die Einstellung vieler Mitarbeiter verändert.

Entwicklungsmöglichkeiten

Nicht mehr Aufstieg, sondern die Möglichkeiten sich weiterzuentwickeln werden immer wichtigere Gründe, dass Mitarbeiter bei einem Unternehmen blieben. Unter Weiterentwicklung werden einerseits Fragestellungen der fachlichen Kompetenzen, anderseits auch persönliche Entwicklungsmöglichkeiten verstanden. D.h. man möchte etwas gut können (und durch ein souveränes Herangehen an eine Aufgabenstellung wenig Stress dabei haben) und man möchte sich selbst „wachsen“ sehen.

In Organisationen hört man immer wieder, dass Entwicklung ein guter Ansatzpunkt wäre, um Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Immerhin kostet es Zeit und Geld qualifizierte Mitarbeiter zu finden, daher wollen sie jene, die bei ihnen arbeiten und gute Leistungen erbringen, möglichst lange an die Organisation binden. Seit geraumer Zeit war eine eigene Abteilung dafür zuständig entsprechende Leistungen anzubieten, um ihren Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Wie in unzähligen anderen Organisationen war es üblich, dass die Personalentwicklung entsprechende Vorhaben koordiniert. Das hatte natürlich den Vorteil, dass man geordnet und professionell an das Thema herangehen und die Organisation (allen voran die Führungskräfte) entlasten konnte.

Führung fühlt sich nicht zuständig

Die Idee einer solchen Entlastung sollte im Fall der Entwicklung von Mitarbeitern jedoch nicht bedeuten, dass man das Thema vollständig an eine andere Stelle delegiert. Vielmehr ist es eine der Kernaufgaben von Führung, Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden sicherzustellen, denn immerhin geht es um die Qualität der Leistungen des Bereiches, der von Führungskräften verantwortet wird.

In der Praxis wird wenig von der Erfüllung dieser Kernaufgabe bemerkt. Und wenn Führungskräfte mit diesem Thema konfrontiert werden, reagieren sie nicht selten mit der Suche nach einem Seminar: „Frau Meier und Herr Müller haben schon länger kein Seminar besucht, daher werden wir dieses Jahr eine solche Maßnahme planen“. Man wendet sich an die Abteilung Personalentwicklung und hofft, dass man die Angelegenheit so erfolgreich erledigt hat.

Verantwortung der Mitarbeiter

Spätestens beim Beginn eines Seminars wird offensichtlich, dass Mitarbeiter die Beweggründe ihrer Vorgesetzten gar nicht genau kennen. Gleichzeitig wird auch erkennbar, dass die Mitarbeiter bei der Entscheidung überhaupt nicht eingebunden waren. Sie reagieren verärgert oder passiv auf die Maßnahme.

Fragt man die Personalentwicklung nach deren Meinung, so hört man des Öfteren resignierte Rückmeldungen. Sowohl Führung nimmt sich von Fragen zur Entwicklung der Mitarbeiter wenig Zeit, als auch die Mitarbeiter scheinen diesbezüglich äußerst passiv zu sein. Nur manchmal wird die richtige Maßnahme getroffen, was eine Frustration bei den verschiedenen Akteuren verständlich macht.

Lösungsmöglichkeiten

Eine Lösung ist möglichweise in einer anderen Sichtweise auf Entwicklung zu finden. Es wird in einer Organisation vermutlich keine einheitliche Sichtweise auf Entwicklung zu finden sein. Dennoch müssten alle Akteure regelmäßig ihrer jeweiligen Verantwortung erinnert werden. Einige Ideen dazu:

  • Selbstverantwortung fördern: Zunächst sollten die Mitarbeiter dazu angeregt werden, für ihre Entwicklung ein großes Maß an Selbstverantwortung zu übernehmen (viele machen dies, aber eher für sich, und nicht gemeinsam mit ihrer Organisation).
  • Offene Gespräche führen: Darüber hinaus sollten die jeweils verantwortlichen Führungskräfte regelmäßige Gespräche über Entwicklungswege der Mitarbeiter führen. Dabei kann es natürlich geschehen, dass die Vorstellungen unterschiedlich sind. Aber besser man diskutiert diese Unterschiede offen und klar, als dass man Diskussionen vermeidet oder nur zweitbeste Lösungen findet.
  • Strategisch denken: Es könnte sein, dass eine Mitarbeiterin es interessant fände auch andere Aufgaben im Unternehmen zu übernehmen. Viele Führungskräfte sehen solche „Abgänge“ nicht gern – dennoch könnte die Mitarbeiterin strategisch gesehen eine wichtige Akteurin im internen Netzwerk der Organisation sein.
    Im schlimmsten Fall plant ein Mitarbeiter seinen persönlichen Weg außerhalb des Unternehmens – aber wer sagt, dass man auch das nicht unterstützen könnte? Immerhin wäre die Möglichkeit gegeben, dass der Mitarbeiter in Zukunft ein interessanter Kunde oder Lieferant sein könnte.
  • Strukturen ändern: indem Regeln und Routinen für Entwicklungsmaßnahmen adaptiert werden, könnten Organisation besondere Anreize schaffen, sodass diese Verantwortungen sowohl von den Führungskräften, als auch den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Auf jeden Fall wäre die Personalentwicklung nicht nur die Koordinierungsstelle für Trainings, sondern sollte diese Verantwortung von beiden Seiten einfordern. Bei Bedarf könnte sie für beide Seiten unterstützend und beratend tätig werden.

Es scheint also ein Mix von Maßnahmen, der auf der Ebene der Strukturen (Regeln, Routinen), der Individuen (Denkmuster, eigene Vorstellungen) als auch der Verknüpfung zwischen Strukturen und Individuen (d.h. deren Beobachtungsfokusse und Handlungen) gesetzt werden. Somit wird erkennbar, dass Personalentwicklung zum Großteil auch eine Maßnahme zur Organisationsentwicklung darstellt.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)

 


Top