Führung entwickeln


Führungskraft oder Führungsperson? | ©denisismagilov/fotolia.com

Immer wieder wird in Organisationen diskutiert, wie man „den Nachwuchs“ fördert und wie man ihn auf Führungsverantwortung vorbereiten kann. Dabei lassen sich gewisse Tendenzen in der Aus- und Weiterbildung innerhalb von Organisationen beobachten. Doch sind diese Modelle tatsächlich geeignet um Führungskompetenzen zu vermitteln?

Tendenzen in der Aus- und Weiterbildung

Im Regelfall werden zur Nachwuchsförderung allgemeine Führungskurse organisiert und im besten Fall „maßgeschneiderte“ Programme angeboten, die von externen Berater, Trainer und Coaches ausgearbeitet und durchgeführt werden. Das ist zweifellos ein interessantes und lukratives Geschäft, denn einerseits ist die Durchführung solcher Trainings planbar und stellt so etwas wie ein „Standbein“ für die meist selbständig arbeitenden Anbieter dar. Anderseits können die Themen eher generell gehalten werden, was eine Wiederverwertbarkeit ermöglicht: „Grundlagen der Führung“, „Wie motiviere ich mein Team?“, „Konfliktmanagement“, etc.

Auch auf Organisationsseite lässt sich durch ein solches Vorgehen möglichst rasch und effizient die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter planen. Hört man sich allerdings ein wenig bei den Teilnehmenden um, so stellt sich relativ rasch die Frage, ob ein solches Vorgehen für die Vorbereitung auf Führungstätigkeiten wirklich sinnvoll ist.

Das Problem liegt möglicherweise bereits in der Rahmensetzung, die wenig mit den tatsächlichen Notwendigkeiten zu tun hat. Der „Mainstream“ der in Organisationen zu beobachtenden Aktivitäten in der Aus- und Weiterbildung setzt sich aus eher kurzen Seminaren zusammen, die aus einer Menükarte gewählt werden. Führungskräfte sollen über möglichst gutes Wissen bezüglich ihrer Tätigkeit verfügen und dieses Wissen kompetent anwenden können.

Die Verantwortung dafür wird von der Organisation häufig an die Mitarbeiter delegiert: Die Teilnehmer sind somit selbst dafür zuständig, dass sie das richtige Seminar aussuchen und beim Besuch genug für ihre Führungspraxis erarbeiten. Und Trainer sollen die Inhalte didaktisch so gut aufbereiten, dass die Teilnehmer gute Möglichkeiten vorfinden, sich zu entwickeln.

Wissen und Kompetenz unterscheiden

Ein solches Vorgehen funktioniert gut bei Wissensvermittlung: Wissen kann man in kleinen Schritten, durchaus eigenständig erlernen. Man kann Bücher lesen, Filme ansehen, sich die wichtigsten Aussagen merken, etc. Beim Lernen geht es um Inhaltliches, das man nachfragen und überprüfen könnte.

Mit dem Erlangen von Kompetenz ist das allerdings anders zu sehen. Kompetenz (und insbesondere Führungskompetenz) erwirbt man „im Tun“, d.h. man führt Diskussionen, trägt Konflikte aus, bearbeitet Irritationen, lernt andere Sichtweisen kennen etc. Im Zuge solcher praktischer Tätigkeiten, erhalten die Teilnehmenden individuelles Feedback über ihr Verhalten und können Situationen reflektieren. Das setzt soziale Kontexte voraus, die ein vertrauensvolles und vertrautes „Lernfeld“ bieten. Solche Kontexte findet man am besten in Lehrgangsgruppen, in denen mehrere Mitglieder über einen längeren Zeitraum gemeinsam an einer Themenstellung („Führung“) arbeiten.

Führung ist eine Funktion, keine Position

Hat man zunächst zwischen Wissen und Kompetenz differenziert, wird eine zweite Unterscheidung wichtig, nämlich dass Führung eine Funktion ist und keine Position. Führung ist ein Phänomen, das im Zuge sozialer Tätigkeiten entsteht. Dies lässt sich übrigens hervorragend im Rahmen gruppendynamischer Trainings feststellen. Zu Beginn eines solchen unstrukturierten Seminars ist eine Gruppe mit der Frage beschäftigt, was sie in welcher Form erarbeiten will. Es dauert meistens ein wenig bis einer einen Vorschlag macht, den die anderen erleichtert und dankbar annehmen. Der Einfachheit halber einigt sich die Gruppe darauf, dass diese Person die Steuerung (d.h. die Führung) übernimmt.

In Organisationen leistet man sich solche Phasen der Unklarheit selten und nominiert einzelne Personen, welche die wichtigsten Fragen und Vorgehensweisen entscheiden. Das ist insofern hilfreich für alle Akteure, da sie wissen, an wen sie sich mit bestimmten Fragestellungen wenden können. Meist sind solche Personen dann „Führungskräfte“, die besondere Schulungen erhalten, um die ihnen solcherart zugewiesenen Rollen gut bearbeiten zu können.

Anders als im gruppendynamischen Training, ist in vielen Organisationen die Führungsposition permanent besetzt, egal ob die Person, die eine solche Rolle innehat, alle Fragen richtig entscheiden kann. In letzter Zeit zeigt sich des Öfteren, dass es Situationen gibt, die das Führungspersonal überfordern können. Solche Situationen sind durch hohe Komplexität der Sachverhalte gekennzeichnet und zeichnen sich neuerdings verstärkt durch paradoxe Fragestellungen aus. Kein Wunder, dass über neue Arbeitsformen nachgedacht wird, die bei vielen wichtigen Fragen die aktive Beteiligung der Mitarbeiter einbeziehen.

Dadurch verändert sich die Art Führung zusehends signifikant, denn sie wird bei Bedarf einzelnen für einen bestimmten Zeitraum zugestanden. Führung wird in Zukunft stärker als Funktion betrachtet werden und weniger als alleinige Kennzeichnung einer bestimmten Position in der Hierarchie. Und diese Sichtweise hat Auswirkungen auf die Erarbeitung von Führungskompetenzen und die Art wie sich Führung in einer Organisation verändern kann.

Diese Fragen werden in den nächsten Wochen hier näher betrachtet.

 

Zur Nachlese:

  • Mintzberg, H. (2009): Managing. Berrettt-Koehler Publishers Inc., San Francisco, 2009,
  • Backer, D. (2009): Die Sache mit der Führung (Wiener Vorlesungen). Picus Verlag.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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