Führung neu lernen?


Neue Führung wird erforderlich

Im Zusammenhang mit den derzeit intensiv diskutierten Themen Agilität und Digitalisierung und deren Auswirkungen auf den Organisationsalltag wird für Führungskräfte ein Imperativ erkennbar: Lasst euch nicht dazu verführen den aktuellsten technischen Fragestellungen nachzulaufen und besonders ausgeklügelte Lösungen zu finden, sondern beschäftigt euch besser mit Eurer Art zu führen. Tatsächlich rückt das Thema „Führung“besonders in den Mittelpunkt, denn vieles, das bisher gut funktioniert hat, wird durch „New Work“ dysfunktional oder sogar wirkungslos. Darüber hinaus beklagen viele Personalverantwortliche, dass sie kaum Bewerber für offene – und durchaus attraktive – Stellen bekommen. Scheinbar hat sich einiges an den Erwartungen der potenziellen Mitarbeiter verändert.

Einige systemtheoretische Grundlagen …

Aus der soziologisch-konstruktivistisch geprägten Systemtheorie nach Luhmann (1984, 2000) können einige brauchbare Erklärungen gewonnen werden, die hilfreiche Bearbeitungsansätze ermöglichen. Aber der Reihe nach: Die grundsätzlichen Elemente eines sozialen Systems sind Kommunikationen. Organisationen stellen eine besondere Form von sozialen Systemen dar, denn sie bestehen aus besonderen Kommunikationen, nämlich aus Entscheidungen. Wer mit Organisationen arbeitet ist unweigerlich mit den Entscheidungen dieses sozialen Systems beschäftigt.

Eine wichtige systemtheoretische Fragestellung betrifft das Verhältnis zwischen Mensch und Organisation. Der Mensch stellt mit seinem Körper und dessen verschiedenen Funktionen ein „biologisches System“ (Organismus) dar und repräsentiert mit seinen Gedanken und Gefühlen ein „psychisches System“(Psyche). Daraus wird erkennbar, dass der Mensch nicht Teil eines sozialen Systems sein kann, denn er besteht eben nicht aus „Kommunikationen“. Vielmehr ist er eine Umwelt des sozialen Systems Organisation und sobald er mit dieser Umwelt zu tun hat ist er mit ihr über seine Kommunikationsbeiträge verbunden („gekoppelt“). Als Umwelt spielt der Mensch eine äußerst relevante Rolle für die Organisation,denn er ist gleichermaßen Autor, Adresse und Thema der verschiedensten Kommunikationen.

… und weitere Erklärungen …

Soziale Systeme (also im Speziellen Organisationen) sind immer in ihren Beziehungen zu ihren Umwelten zu sehen. Manche Umwelten – also jene, die „relevant“ für das System sind – haben Auswirkungen auf die inneren Zustände des Systems. Der Einfachheit halber stelle man sich nur die relevante Umwelt Sonne und Wasser für das biologische System Sonnenblume vor. Sind diese knapp oder werden sie ihr überhaupt entzogen, so kann das System Sonnenblume wohl weder wachsen, noch erblühen, vermutlich würde es absterben. Je nach inneren Strukturen, kann ein System in seiner Umwelt „überleben“ (das gilt auch für soziale Systeme).

Auf eine Organisation als soziales System umgelegt, lassen sich ähnliche Phänomene beobachten. Wenn eine Organisation Mitarbeiter benötigt um Entscheidungen auszuführen und wichtige Kommunikationsbeiträge zu machen, diese aber kaum oder der Organisation überhaupt nicht zur Verfügung stehen, so kann dies unter Umständen das Überleben der Organisation gefährden. Das Sub-System „Human Resources“ einer Organisation muss also ihre relevante Umwelt („Markt an Mitarbeitern mit einer bestimmten Fähigkeit“) gut beobachten und Abweichungen zwischen dem Bedarf an und der Verfügbarkeit von Mitarbeitern registrieren. Man könnte auch von einem Soll-Ist-Vergleich sprechen.

… für den Zusammenhang zum Lernen

Nehmen wir an, potenzielle Mitarbeiter erwarten sich von ihren potenziellen Führungskräften, dass diese eine hohe Bereitschaft zeigen, ihnen viel Autonomie bei der Durchführung ihrer Arbeiten zu gewähren. Die Voraussetzung für Bereitschaft stellt das „Wissen“ dar, das in einen Praxiszusammenhang gestellt werden kann. Man weiß, wie man in bestimmten Situationen führen sollte. Allerdings ist mit „Wissen“ allein noch nichts gewonnen, denn es fehlt die praktische Umsetzung, das „Können“. „Etwas Können“ bedeutet, dass man bestimmtes Handeln in einen produktiven bzw. zielorientierten Zusammenhang setzen kann. Jemand kann ein Bild malen, ein Haus bauen, eine Uhr reparieren, oder eben Mitarbeiter so führen, dass sie ihre Aufgaben entsprechend erledigen können. „Können“ wird von der Umwelt in bestimmten Verhaltensweisen oder Interaktionsmustern erkannt. Innerhalb des Systems lässt es sich in Prozessen und Routinen beobachten. (vgl. Simon 2018)

Sollen Wissen und Können eines Systems verändert werden, so müssen in erster Linie die internen Abläufe (d.h. Muster und Strukturen) des sozialen Systems entsprechend angepasst werden. Mit anderen Worten: das System muss lernen.

Organisation und Lernen

Im Fall der aktuellen Veränderungen in Organisationen sind Lernprozesse erforderlich, die auf mehreren Ebenen wirken müssen. Einerseits auf jener der psychischen Systeme und – noch wichtiger – auf der Ebene des sozialen Systems Organisation. Bietet man den Führungskräften einer Organisation Trainings an, in welchen sie die Notwendigkeiten, Hintergründe, Vor- und Nachteile, sowie die Praxis einer anderen Art zu führen lernen, so wird man in erster Linie auf der Ebene von psychischen Systemen arbeiten. Ob und wie diese in die Organisationen einfließen ist mehr oder weniger dem Zufall (oder der persönlichen Ambitionen der Führungskräfte) geschuldet.

Organisationen hingegen lernen, indem sie in der Lage sind, Soll-Ist-Abweichungen zwischen Umweltbedingungen und inneren Strukturen zu erkennen und entsprechende Aktivitäten hinsichtlich des Wissens und des Könnens zu setzen, um adäquate Anpassungen vorzunehmen.

Es macht also einen großen Unterschied, ob man auf der Ebene der Psyche lernt, wie dies bei Führungskräftetrainings der Fall ist, oder ob man Lernen auf der Ebene der Organisation etabliert. Wie oben erwähnt, muss bei Organisation auf deren basalen Elemente abgestellt werden, nämlich Entscheidungen. Konkret wird man sich dabei auf jene Entscheidungen konzentrieren, die in der täglichen Praxis wirksam werden. Und dafür ergeben sich besondere Fragestellungen:

  • Welche Art zu führen ist passend und adäquat, und welche nicht, bzw. nicht mehr?
  • Auf welche Routinen kann man sich im Führungsalltag in dieser Organisation verlassen?
  • Wie muss Führung anders praktiziert werden und was bedeutet das für unsere Führungskultur?

Wenn es um eine „neue Art zu führen“ in einer Organisation geht, stellt sich die generelle und umfassende Frage: Wie lernt eine Organisation „neues Führen“?

Diese Frage behandeln wir nächste Woche weiter.

 

Zur Nachlese:

  • Simon, Fritz B. (2018): „Formen. Zur Kopplung von Organismus, Psyche und sozialen Systemen“, Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
  • Luhmann, N. (1984): „Soziale Systeme”. Frankfurt/Main: Suhrkamp.
  • Luhmann, Niklas (2000): „Organisation und Entscheidung“. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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