Führung – wer und wie?


Das Bild von Führung ändert sich

Theo hat eine klassische Karriere hinter sich: Zunächst begann er, wie so viele in seiner Altersgruppe, mit einer Lehre. Die ersten Wochen musste er den Schmutz aufkehren, die zweite Woche durfte er dann schon mal an eine Werkbank und so weiter. Über die Jahre erklomm Theo die Führungsleiter so wie es damals üblich war: Teamleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter bis zur heutigen Position als Divisionsmanager. Jede neue Position war mit Führungsverantwortung verknüpft und bot nach außen hin sichtbare Insignien: ein eigener Schreibtisch, ein Drehstuhl mit Armlehnen, ein eigenes Büro, eine Sekretärin im Vorzimmer.

Ob die Arbeitswoche 40 Stunden, oder – wie so oft – doch 60 Stunden hatte, war ihm einerlei. Seine Frau hielt ihm den Rücken frei wenn es um private Angelegenheiten ging. Beide pflegten ein eher traditionelles Rollenverständnis, bei dem er sich auf die berufliche Karriere konzentrierte, während seine Frau die Kinder versorgte.

Der klassische Fall von Führung

Theo kann von sich auch behaupten, dass er seine Division „im Griff“ hat. Zweifellos repräsentierte er in seinem Habitus den Kapitän, der mit sicherer und ruhiger Hand das Schiff durch stürmische Gewässer und an gefährlichen Klippen vorbei steuerte. Theo verkörpert jene Art von Führungsverständnis, die Charles Handy „heroische“ Führung nannte (Handy 1989). Die wichtigsten Entscheidungen mussten ihm seine Führungskräfte vorlegen und dabei sowohl Risiken als auch Chancen darlegen. War er auf Geschäftsreise, so mussten einige Entscheidungen auf seine Rückkehr warten, was sich aber nicht wirklich negativ auswirkte. Seine Mitarbeiter waren loyal, immerhin hielt er ihnen unangenehme Situationen vom Leib und betrachtete sich als väterliche Figur. Da er über eine langjährige Führungserfahrung verfügte, war er es gewohnt, alleine über Aufstiegsmöglichkeiten der von ihm identifizierten Talente zu entscheiden.

In zwei Jahren wird Theo in Rente gehen, daher ist es ihm noch wichtig seine Nachfolge zu regeln. Er muss nicht lange suchen, denn über die Jahre hat er Franz, einen seiner fleißigsten und klügsten Mitarbeiter, dafür vorgesehen. Eine Frau in einer Führungsposition würde ihm übrigens nicht in den Sinn kommen, denn das würde seinem traditionellen Rollenbild nicht entsprechen. Mit großem Stolz möchte Theo nun Franz seine Entscheidung mitteilen und ruft ihn in sein Büro.

Führung „neu“ gedacht

Franz hat keine Ahnung davon, was ihm sein Chef mitteilen will. Vermutlich ist wieder einmal etwas schief gegangen und er muss zum Rapport. Oder sein Vorgesetzter streicht ihm den Urlaubstag, da ein wichtiger Termin eingehalten werden muss. Mit allem rechnet er, aber nicht mit der Ankündigung, dass Theo ihn für dessen Nachfolge vorgesehen hat. Über all die Jahre hatte er stets Kritik einstecken müssen und wenn Theo zufrieden war, dann musste ein stummes Nicken wohl reichen …

Kein Wunder also, dass Franz überrascht war und stumm vor sich blickte. Vieles ging ihm durch den Kopf: erst kürzlich hatte er begonnen, in seiner Freizeit Weiterbildungskurse zu besuchen, denn sein Vorgesetzter hatte kein Verständnis für Seminare, die teuer sind, ohnehin nichts bringen und nur „weichen Quatsch “ vermitteln. Es reicht, wenn man aus Fehlern lernt und sich an den Handlungen der eigenen Führungskraft orientiert.

Franz’ Frau ging seit einigen Jahren einer sie sehr erfüllenden Tätigkeit in einer Steuerberatungskanzlei nach. Sie ist im 5. Monat schwanger und beide hatten vereinbart, dass sie zu gleichen Teilen die Erziehung ihres Kindes aufteilen. Das bedeutet auch, dass Franz einige Zeit nach dem Mutterschutz daheim bleiben und seine Frau in dieser Zeit dann wieder arbeiten gehen wird. Franz ist es besonders wichtig, möglichst viel Zeit mit seinem Kind zu verbringen. Daher wird er in Zukunft nicht mehr als 45 Stunden pro Woche arbeiten. All dies hatte er seiner Führungskraft bislang nicht erzählt, da er einen Tobsuchtsanfall als Reaktion befürchtete. Nun musste Franz jedoch reinen Wein einschenken.

Die Jungen heutzutage …

Fassungslos hörte Theo seinem „Untergebenen“ (so nennt er seine Mitarbeiter) zu. Über die Jahre musste er feststellen, dass die Jungen so ganz eigenartige Weltbilder vertraten. Schon seit einiger Zeit kommt es ihm sonderbar vor, dass für die Besetzung vieler Positionen sehr lange gesucht werden muss. Im Bewerbungsgespräch fragen die Bewerber viel zu viel über Arbeitsumfeld und Rahmenbedingungen. Sie sind wählerisch und fordernd.

Aber auch die Arbeitsmoral hat nachgelassen: Nach einem Neun-Stunden-Arbeitstag verlassen die jüngeren Mitarbeiter das Büro, sie fragen nach Feedback und wollen ein solches auch ihrem Vorgesetzten geben. Vor kurzem wurde der Ruf nach mehr Teamarbeit und gemeinsamen Entscheidungen laut. Als wäre dies nicht in den 1960er Jahren grandios gescheitert und hätten sie nicht schon genug mit den zahllosen Qualitätszirkeln zu tun, deren Ergebnisse ohnehin einzelne genauso gut erarbeiten könnten. Es geht sogar weiter, denn die Mitarbeiter schlagen vor, dass die Strukturen und Abläufe der Organisation überarbeitet werden sollte und überhaupt sollte man „agiler“ werden, internationaler arbeiten und die digitale Transformation vorantreiben. Schon alleine der Gedanke an diese vielen verwirrenden Vorhaben verursacht ihm ein Gefühl der Panik.

Und nun beginnt auch noch sein wichtigster Mitarbeiter sonderbare Ideen zu vertreten: Er will ein „Sabbatical“ und verzichtet gern auf einen wesentlichen Teil seines Gehaltes, nur um Hausfrauenarbeit auszuführen. Sieht er nicht diese einzigartige Gelegenheit, die er, Theo, seinem Mitarbeiter bietet? Und was ist mit seinem Verantwortungsgefühl los? Und sieht so Dankbarkeit aus?

Neue Art von Führung

In der Tat änderte sich in den letzten Jahren einiges rund um das Thema der Führung in Organisationen. Abbau von Hierarchieebenen, Betonung von Qualitätsverbesserungen, die Delegation wichtiger Aufgaben an Projektteams, immer schwieriger zu behandelnden Kunden, völlig überraschende Marktentwicklungen, zunehmend steigende Technisierung, immer umfassendere Informationsflüsse und schließlich der Zwang rascher zu entscheiden zu müssen. All dies führt zu einem unvorhersehbaren, undurchschaubaren, komplexen und widersprüchlichen Umfeld. Zwar wird es nach wie vor einzelne geben, die Entscheidungen nach außen hin erklären, kommentieren, rechtfertigen. Führung hat dennoch längst nichts mehr mit „heldenhaften“ Auftreten einzelner, sondern mit der Ausübung von erforderlichen und hilfreichen Funktionen zu tun, die bei Bedarf unterschiedlich verteilt werden.

Mittlerweile vertreten Mitarbeiter wie selbstverständlich ein solches Verständnis von Führung. Sie scheuen sich nicht Verantwortung zu übernehmen und kritisieren bei Bedarf auch Altvordere. Offenes, klares und rasches Feedback ist ihnen besonders wichtig. Sie erwarten flexible Rahmenbedingungen, ausreichend Freiraum sowie ein vernünftiges (und gesundes) Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit.

Ernstzunehmende Karriereangebote müssen in Zukunft solche Bedürfnisse beinhalten. Klassische vertikale Aufstiege werden horizontalen Entwicklungswegen weichen. Führung wird vermehrt zu einer temporären und von vielen ausgeübten Funktion werden, die nicht mehr ausschließlich auf Einzelpersonen zurückzuführen ist. Die Zeit der Helden ist vorbei, Führung ist „postheroisch“ zu betrachten (Baecker 2012).

 

Zur Nachlese:

  • Handy, C. (1989). „The age of unreason“. Arrow Books Ltd.
  • Heintel, P. und Krainz, E.E. (2015): „Projektmanagement: Hierarchiekrise, Systemabwehr, Komplexitätsbewältigung“, 6. Auflage, Wiesbaden: Springer Fachmedien.
  • Laloux, F. (2014): „Reinventing Organiziations“, Brussels: Nelson Parker, dt.: „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“.
  • Baecker, D. (2012): „Postheroische Führung“, in Grote S.: „Die Zukunft der Führung“, Berlin & Heidelberg: Springer.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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