Führungsthemen kollegial bearbeiten


Kollegiale Fallbearbeitung unterstützt Entwicklung des Führungssystems | © contrastwerkstatt/fotolia.com

Im Führungsalltag kann es durchaus vorkommen, dass man entweder nicht wirklich weiter weiß oder dass man sich unsicher ist, ob geplante Entscheidungen sinnvoll sind. In solchen Situationen empfiehlt es sich, die Problemstellung mit anderen zu besprechen. Gut eingespielte Führungsteams können dabei die Methode der „kollegialen Fallbearbeitung“ anwenden. Dabei können schwierige Führungsfragen im Kollegenkreis besprochen und gemeinsam Ideen oder Lösungsansätze entwickelt werden.

Im Folgenden wird eine Vorgehensweise beschrieben, die sich in der Praxis gut bewährt hat und die relativ zügig durchgeführt werden kann. Sinnvollerweise werden die einzelnen Schritte genau eingehalten.

Zunächst begleiten lassen

Will man die Methode im Führungsteam etablieren, ist es sehr sinnvoll den Prozess bei den ersten Anwendungen durch externe Begleitung moderieren zu lassen. Das Ziel sollte jedoch sein, dass das Führungsteam schrittweise diese Technik erlernt und unabhängig von anderen damit arbeiten kann. In jedem Fall ist es hilfreich, wenn eine Person die Steuerung des Prozesses übernimmt und nicht inhaltlich mitarbeitet.

Empfehlenswert ist es, die einzelnen Schritte zu Beginn auf ein Plakat zu schreiben und den Prozess vorher kurz vorzustellen. Während der Durchführung sollte die Leitung auf Einhaltung der Vorgehensweise und der zeitlichen Begrenzungen achten, sowie Beiträge auf einem Plakat protokollieren. Die Gruppengröße liegt idealerweise bei 5-7 Personen, größere Gruppen benötigen mehr Zeit und Koordination, da der Frageprozess bei mehreren Personen aufwändiger ist.

Schritt 1 – Die Fragestellung

Der Fallbringer schildert ohne Unterbrechungen, was ihn beschäftigt und wie sich sein Fall darstellt. Den Abschluss dieser Fallbeschreibung bildet die Formulierung eines Anliegens, an dem im Rahmen der nächsten Schritte gearbeitet werden sollte. Der Fallbringer sollte den Fall möglichst so erklären, dass sich die anderen ein gutes Bild von der Situation machen können. Am Ende wird die Zielfrage explizit formuliert und idealerweise sichtbar aufgeschrieben, so dass sie während des weiteren Vorgehens für alle präsent bleibt. Dieser Vorgang dauert in der Regel nicht länger als zehn Minuten. Der Fallbringer wird dabei nicht unterbrochen, die anderen notieren sich die wichtigsten Informationen und Fragen, die sie dann im Anschluss stellen können.

Schritt 2 – Die Klärung von Verständnisfragen

Die Moderation fordert die Gruppe auf jene Fragen zu stellen, die dabei helfen, ausreichend Klarheit und Verständnis für die weitere Bearbeitung zu gewinnen. Es ist wichtig, dass dabei keine Suggestivfragen (im Sinn von „Haben Sie schon an …. gedacht?“ oder „Wäre es nicht sinnvoll, dass….?“, etc.) oder hypothetische Fragen („Was wäre wenn….“ oder „Könntest Du Dir vorstellen, dass….?“, etc.) gestellt werden, sondern möglichst offene Fragen zur Anwendung kommen. Auch diese Phase kann bis zu zehn Minuten dauern, bis man zur gemeinsamen Hypothesenarbeit übergeht.

Schritt 3 – Die Gruppe bildet Hypothesen

Nun geht die Gruppe dazu über, Annahmen und Hypothesen zu bilden, die den Fall erklären helfen. Ein breites Spektrum von Hypothesen bildet die Basis zur Entwicklung angemessener, innovativer, praktikabler und wirkungsvoller Erklärungsalternativen. Während die Gruppe in einer Art „Brainstorming“ möglichst viele Hypothesen erarbeitet, hört der Fallbringer interessiert zu, macht sich Notizen, diskutiert aber nicht mit. Überhaupt sollten dabei sowohl verbale als auch nonverbale Äußerungen vermieden werden. Erst nach diesem Arbeitsschritt (er dauert ebenfalls zirka zehn Minuten) wird kurz Stellung bezogen.

Schritt 4 – Der Fallbringer wählt Hypothesen aus

An dieser Stelle setzt sich der Fallbringer in Beziehung zu den Hypothesen, gibt kurze Rückmeldungen und entscheidet sich schließlich für jene Hypothese, die er oder sie für sinnvoll und zielführend hält. (Immerhin verfügen Fallbringer über das letztgültige „Expertenwissen“ zu ihrem Fall und müssen das Ergebnis letztendlich auch umsetzen). Im Zweifelsfall können auch bis zu drei Hypothesen ausgewählt werden, allerdings wird deren weitere Bearbeitung für die Gruppe etwas komplexer und aufwändiger. Es ist empfehlenswert das Ergebnis dieses Schrittes – er dauert in der Regel bis zu fünf Minuten – für alle sichtbar zu notieren.

Schritt 5 – Die Entwicklung von Lösungen

Nun erarbeitet die Gruppe auf Basis der vom Fallbringer gewählten Hypothesen verschiedene Lösungsmöglichkeiten. In diesem Schritt kann ein breites Spektrum an Lösungsvorschlägen entwickelt werden oder auch nur einige wenige, dabei sehr detailliert beschriebene Lösungswege. Bei einer Gruppengröße von mehr als fünf Personen, könnten Kleingruppen gebildet werden, die an der Lösung arbeiten. Dadurch können mehrere, durchaus auch kontroverse Lösungsvorschläge ausgearbeitet werden, die anschließend vorgestellt werden. Je nachdem dauert dieser Arbeitsschritt zwischen fünfzehn und zwanzig Minuten.

Schritt 6 – Der Fallbringer reagiert auf Ergebnisse

Schließlich sollte der Fallbringer am Ende noch einmal kurz (fünf Minuten reichen dafür vollkommen aus) zu den von seinen Kollegen entwickelten Lösungsvorschlägen Stellung beziehen. Er oder sie sollte keine Lösungsvorschläge bewerten oder verwerfen, sondern eine möglichst wertschätzende Haltung einnehmen, sich bedanken und später über nächste Schritte zur Umsetzung nachdenken.

Alle reflektieren den Prozess

Im Anschluss daran könnte das Führungsteam den Ablauf gemeinsam reflektieren und bei dieser Gelegenheit Lernerkenntnisse über das Instrument bzw. das Vorgehen für zukünftige Durchführungen erarbeiten. Für viele ist eine solche „Prozess-Reflexion“ ein eher unbekanntes Vorgehen, daher sollte man sich dafür Zeit nehmen (und keinesfalls auf diesen Abschluss verzichten). Im Lauf der Zeit gewöhnen sich die Teammitglieder daran und es wird offener und rascher reflektiert.

Das große Potenzial der „kollegialen Fallbearbeitung“ von Führungsthemen im Team liegt darin, dass einerseits das gemeinsame Vertrauen untereinander gestärkt wird und anderseits – unmerklich – am Führungssystem gearbeitet wird. Nimmt man das Vorgehen ernst und wendet man die Methode möglichst oft an, stellt dies eine sinnvolle (Zeit-)Investition in die gemeinsame Führungsarbeit dar.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)

 


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