Gedanken zu Entscheidungen in Organisationen


Überforderung bei Entscheidungsdruck | ©fotolia/ojogabonitoo

Ein Kernelement aktueller Veränderungen in Organisationen ist die verstärkte Einbindung von Teams in Entscheidungsfindungsprozesse. Manche nehmen damit eine Veränderung in Richtung menschenfreundlichere Aktivitäten in Organisationen an. Ein Trend zum Humanen mag vielleicht keine so schlechte Entwicklung darstellen, aber Organisationen sind (leider) Zweckorientiert und weniger am Menschen interessiert.

Die allgemeine Überforderung

Ein Blick auf Organisationen zeigt, dass im Moment ziemlich viel Bewegung festzustellen ist, die auf veränderte Umweltbedingungen zurückzuführen ist. Über lange Zeit hatte man es mit überschaubaren und gut einschätzbaren Märkten zu tun, die oft nur national begrenzt waren. Die Öffnung der Märkte und die Intensivierung internationaler Kooperationen führte vermehrt zu neuen Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Zusätzlich ergaben sich durch beträchtliche technologische Innovationen besondere Möglichkeiten, mit den Geschäftspartnern in Beziehung zu treten. Das bedeutete einerseits eine signifikante Erhöhung der zu bearbeitenden Informationen und anderseits eine Beschleunigung der Bearbeitung von Daten.

Versuche, dies über eine Optimierung interner Abläufe mit Hilfe von Prozessverbesserungen und verstärktem Einsatz von Digitalisierung stellten zwar erste gute Ansätze dar, schienen aber nicht ausreichend zu sein. Denn manche Fragestellungen erwiesen sich als zu komplex und widersprüchlich, als dass sie automatisiert abgewickelt werden hätten können. Der Mensch wurde wieder einmal ein kritischer Faktor, genau genommen waren es diesmal jene, die Entscheidungen zu treffen hatten. Bis vor kurzem wurde besonders auf Führungskräfte und im Bedarfsfall auf Einzelexperten gesetzt.

Die Überforderung der Helden

Die Zuspitzung des Geschehens auf Einzelpersonen, die gleichfalls dem Kapitän auf der Brücke einsame Entscheidungen trifft und derart „heldenhaft“ im Zentrum stehend das Richtige macht, scheint ein Trugschluss gewesen zu sein. Der Untergang der Titanic – um bei diesem Bild zu bleiben – zeugt von dieser Fehleinschätzung. Auch wenn so manche es noch nicht wirklich wahrhaben wollen, aber in der Moderne bleibt nichts anderes übrig, als auf Helden zu verzichten und auf „postheroisch“ umzuschalten (vgl. Baecker 1993).

Der Versuch, dieses Bedürfnis mit Projektmanagement zu bearbeiten, schien nur bedingt zu gelingen. Zwar wurden Aufgabenstellungen an kleinere Einheiten delegiert, die mitunter in wichtige Entscheidungsprozesse eingebunden wurden. Der Befund, dass sich daran der Ausdruck einer „Hierarchiekrise“ (vgl. Heintel und Krainz 2011) erkennen lässt, war nicht falsch. Dennoch schafften es Führungskräfte sich immer wieder ins Spiel zu bringen, indem

Projekte ihrerseits mit hierarchischen Berichtswegen ausgestattet wurden, die sie wie „kleinere Organisationen“ erscheinen ließen: An der Spitze die Projektleitung, die (nicht „unheroisch“) darauf achtete, dass ein vordefiniertes Ziel in vorgegebener Zeit auf vorgezeichnetem Weg („wasserfallartig“, d.h. eine Phase nach der anderen) erreicht wird.

Die Unzufriedenheit mit dieser Form des Arbeitens ließ nicht lange warten und mündete in dem bekannten „agilen Manifest“, das zunächst auf Veränderungen im Projektemanagement beschränkt war. Zusätzliche Erfahrungsberichte und Publikationen (vgl. Laloux 2014) verbreiteten jedoch die Ideen auf die ganze Organisation.

Delegation von Entscheidungen

Teamarbeit wurde plötzlich das „Non-plus-ultra“ des Organisationsalltags. Teams sollten möglichst viel Autonomie erhalten, sich selbst steuern und im Rahmen intensiver Zusammenarbeit die wichtigsten Entscheidungen treffen. Die Ideen klingen zunächst interessant, denn wer bestreitet schon, dass Mitarbeiter in Wahrheit nicht über mehr sachliche Expertise verfügen, als Führungskräfte. Und außerdem würde dies mehr Selbstverantwortung, Selbstentwicklung und schließlich auch Selbsterfüllung bringen.

Allerdings sollten ein paar Beobachtungen kritisch reflektiert werden, insbesondere wenn es um das Verhalten von Teams im Rahmen von Entscheidungsprozessen geht.

Entscheidungsfindung in Gruppen

Unter dem Aspekt der „Weisheit der Vielen“ (vgl. Surowiecki 2017) und den Erfahrungen in gruppendynamischen Trainings besteht kein Zweifel, dass Gruppen unter Umständen bessere Entscheidungen treffen können als Einzelpersonen. Die einschränkende Formulierung bezieht sich auf wichtige Faktoren, die von den Auftraggebern der Entscheidung beeinflusst werden können (vgl. Olsen 1972, March & Olsen 1976).

Zunächst stellt sich die Frage nach dem zur Diskussion stehenden Problem. Handelt es sich um eine substantiell wichtige Problemstellung (d.h. „es geht um etwas“), die mit Konsequenzen verbunden ist? Diese Thematisierung auf der Sachdimension der Entscheidung betrifft die Einschätzung, ob durch die Entscheidung zukünftig eher negative oder eher positive Entwicklungen zu erwarten sind.

Des Weiteren wird zu berücksichtigen sein, ob der Entscheidungsprozess Auswirkungen auf der Sozialdimension haben wird. Die Qualität der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern und die Wichtigkeit von Themen wie Zusammenhalt, Loyalität und Vertrauen für weitere Kooperationen beeinflussen die Art, wie Entscheidungen getroffen werden.

Schließlich stellen sich auch spezielle zeitliche Fragen des Entscheidungsprozesses. Wie viel Zeit steht dem Team zur Entscheidungsfindung zur Verfügung? Unter Zeitdruck muss anders entschieden werden, als wenn genügend Möglichkeiten zu kontroversen Diskussionen, längeren Verhandlungen und kreativen Ideengenerierung gegeben ist.

So weit erste Gedanken zu Rahmenbedingungen, die für die Entscheidungsfindung relevant sind. Als nächstes werden wir uns mit zwei prototypischen Verfahren und deren jeweiligen Konsequenzen beschäftigen.

 

Mehr davon nächste Woche …

 

Zur Nachlese:

  • Baecker, Dirk (1993): „Postheroisches Management: Ein Vademecum“, Berlin: Merve
  • Heintel, P. & Krainz, E. E. (2011). Projektmanagement: Hierarchiekrise, Systemabwehr, Komplexitätsbewältigung. (5. Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag.
  • Laloux, F. (2014): „Reinventing Organiziations“, Brussels: Nelson Parker, dt.: „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“.
  • Olsen, J. P. (1972): „Voting, „Sounding Out“, and the Governance of Modern Organizations. in: Acta Sociologica Nr. 15, S. 267-283
  • Oslen, J. P. und March, J.G. (1976): „Ambiguity and Choice in Organizations“, Universitetsforlaget.
  • Surowiecki , J. (2017): „Die Weisheit der Vielen: Warum Gruppen klüger sind als Einzelne und wie wir das kollektive Wissen für unser wirtschaftliches, soziales und politisches Handeln nutzen können“, Kulmbach: Börsenmedien AG

 

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)

 


Top